2 Момента, влияющие на себестоимость:

выбор объекта учёта затрат и выбор полноты учёта затрат.

С точки зрения выбора объекта затрат, есть 3 метода учёта себестоимости:

1. Позаказный — в качестве объекта учёта затрат берут работу, заказ, отдельно выполненную операцию. Применяется в единичном производстве или для сложных и крупных проектах или проектах с длинным производственным циклом. Производство шкафа на заказ, например. Затраты считаются для выполнения этой работы, отдельного заказа. Основные, накладные, прямые, косвенные. Может быть для заказа партия товара — делится себестоимость партии на количество товара.

2. Попроцессный. Используется при производстве непрерывным потоком (например, добыча нефти). Затраты распределяются равномерно по всей продукции в течение определённого периода времени. Интересно что: косвенные при позаказном методе затраты тут могут стать прямыми, когда при позаказном они были косвенные.

3. Попередельный используется, когда фирма выпускает несколько видов продукции, которые до определённого момента нельзя разделить между собой или когда производство поделено на переделы. Йогурт: готовят массу, потом красят, потом фасуют. Текстильная промышленность, металлургия. Себестоимость считается на каждом переделе по добавленным затратам.

Расчёт полноты учёта затрат использует два подхода: расчёт себестоимости на основе полных или предельных затрат. Важно сделать вывод: какой метод выгоден предприятиям и какой из них запрещён законодательно. Условия: цена — 12 рублей, производство 1200, продали 1000. TC = 1800, FC=1500, AdmFC=300. AVC=5, AdmAC=200.

Расчёт прибыли на основе VC		Расчёт прибыли на основе полных затрат
	12000		12000
	6000		6000
	1000		1500
	5000		7500
	200		6,25
	5200		1250
	6800	Валовая маржа:	5750
	1500		500
	300
	5000		5250

Если объём реализации меньше объёма производства, то прибыль, рассчитанная на основе VC, меньше, чем прибыль на основе TC. Если объём реализации больше, чем объём производства (продаём со склада), то прибыль, рассчитанная на основе VC, больше, чем прибыль на основе TC. Если объём реализации равен объёму производства, то результаты одинаковые. Метод VC зависит только от объёмов реализации. Метод TC зависит и от объёмов производства, и от объёмов реализации. При подсчёте прибыли по VC мы из всего вычли постоянные. А в есть разделение: . В постоянных затратах во втором случае сидит уже то, что лежит на складе. . Они списаны будут только тогда, когда продукция продастся. В лыжах сидит аренда и страховка, и окупится она только через сезон. Самый хороший основан на VC: компания хочет получить прибыль от того, что в этом году. В России и только в россии (с маленькой буквы — позор стране с таким законодательством!) считают потенциальную прибыль, которая завышена искусственно. Прибыль больше, налогов больше. Все понимают, что пользуются первым методом.

Лекция 6

Мы рассмотрели 2 подхода к подсчёту прибыли на основе переменных и общих затрат. В чём общее отличие? При расчёте прибыли на маржинальных затратах в издержки вы включаем все затраты. независимо от продажи. Если мы считаем по полным затратам, то включаем только те затраты, которые ушли на реализованную продукцию. В реальной жизни мы всегда реализуем меньше, чем изготовляем, и это на руку налоговой службе. Мы ещё рассматривали МЭМП для определения масштабов производства и конкурентоспособности. Чем меньше транспортные затраты, тем больше МЭМП. Теперь рассмотрим на примере, как в науке определить для предприятия минимум средних затрат. Пусть фирма хочет открыть несколько филиалов для уменьшения транспортных затрат и увеличения прибыли. А сколько? Пусть

ATC

MC

680

605

430

D

180

125

350

200

Q

Если на 1 предприятии производится 125 единиц, то .

Можно увеличить прибыль. Мы определяем минимум средних затрат, потом объём продукции... А у нас несовершенная конкуренция, о чём говорит отрицательный наклон кривой спроса (для одной фирмы он горизонтальный0. А если входит несколько фирм, то увеличивается выпуск. Предложение другое, мы ищем новую точку пересечения с MR. Ищем МЭМП на одном предприятии, а потом сколько продукции нужно на всех: подставляем в MC и считаем MR. MC сдвигаем до MR. Фирмы могут быть эффективными, если они ближе к рынку сбыта. TC включает затраты на строительство нового завода.

Управление прибылью.

Бухгалтерской и экономической.

Нормальная прибыль — прибыли, которую могли бы получить предприниматели и собственники, вложившись полностью в другое, альтернативное предприятие при тех же рисках.

С токи зрения управления компанией, экономическая прибыль считается как разница между стоимостью компании на конец и на начало периода, а НЕ как в микроэкономике — доход минус издержки.

Экономическая прибыль делится на 2 составляющие: торговую и холдинговую прибыль.

Торговая прибыль — прибыль от основной деятельности компании по производству и продаже товаров. Рассчитывается как разница между выручкой фирмы, текущими расходами и восстановительной стоимостью проданные товаров. За восстановительную стоимость принимают цену при последней закупке, если цена не менялась. Если же цена меняется, то за восстановительную стоимость принимают ожидаемую цену товара.

Холдинговая прибыль — это прибыль или убытки от тех товаров, которые не проданы и лежат на складе в результате того, что цена их растёт или падает за время периода складирования. Она считается как разница между восстановительной стоимостью и ценой приобретения этих товаров фирмы. Торговая прибыль зависит от деятельности компании, а холдинговая прибыль определяется состоянием экономики. Ели сырьё и материалы растут в цене, то фирмы получит прибыль от того, что склад дорожает. А в кризис становятся холдинговые убытки. Вместе они образуют экономическую прибыль.

Предположим, у нас есть баланс на 31 декабря 2004 года.

Наличность	$30000
Склад: 1000 штук по $7	$7000
Активы	$37000

Сделки 2005 года:

TR: 6000 по $14	$84000
Покупки (расходы): 3000 по $10	$30000
Покупки (расходы): 5000 по $11	$55000
Текущие расходы	$15000

Чтобы подсчитать стоимость компании, высчитаем наличность на конец 2005 года.

Наличность на 01.01.05	$30000
+TR	$84000
– покупки	$85000
– текущие расходы	$15000
Наличность на 31.12.05	$14000

Баланс на 31.12.2005:

Наличность	$14000
Склад: 3000 по $11	$33000
Активы	$7000

Поделим прибыль на основную и холдинговую. Считаем по последней закупке: LIFO

Торговая
TR	$84000
– текущие затраты	$15000
– восстановительная стоимость: 6000 по $11	$66000
	$3000
Холдинговая (определяется рынком)
	$4000
	$3000
	$0
	$7000

Мы в течение года закупаем сырьё по разным ценам, и оборотный капитал крутится с разной скоростью, и при подсчёте прибыли от деятельности мы смотрим, что всё произведено по последней цене. А всё, что меняется в цене, не компанией определяется.

Планирование прибыли. Любая компания планирует прибыль от своей деятельности. 2 основных подхода: бюджетирование и анализ безубыточности. Бюджетирование составляет любая компания. Анализ безубыточности популярен в теории.

Генеральный бюджет состоит из двух разделов: операционного и финансового. Цель операционного бюджета — бюджет прибылей и убытков. Финансовый бюджет представляет собой следующее: составляется бюджет капитальных вложений, дальше составляется бюджет движения денежных средств, дальше — прогнозируемый баланс. Операционный бюджет составляется отдельно для производственных и торговых компаний. Для составления бюджета прибыли должны быть ещё десяток бюджетов. Сначала составляется бюджет продаж. Он делится на бюджет производства и бюджет запасов продукции, который тоже влияет на бюджет производства. Потом отдельно составляются по всем затратам: бюджет прямых трудовых затрат (сколько рабсилы нам нужно), бюджет прямых материальных затрат, бюджет общепроизводственных накладных затрат. Потом получается бюджет себестоимости. Потом бюджет затрат на маркетинг (реклама, продвижение товара, позициорование. Product, price, promotion, position. Потом составляется бюджет коммерческих затрат. Потом бюджет административных затрат и после этого — бюджет прибылей и убытков. На основании бюджетов операционная прибыль равна следующему: выручка от реализации продукции минус производственная себестоимость от реализованной продукции (получится валовая прибыль). Из валовой прибыли вычитаются операционные расходы (административные) и получается операционная, или налогооблагаемая прибыль. Для торговых организаций составляется бюджет реализации, или товарооборота. Он делится на бюджет закупок товаров и бюджет запасов. После бюджета закупок составляется бюджет себестоимости реализованных товаров. Дальше составляется бюджет затрат на маркетинг, бюджет коммерческих затрат, бюджет административных затрат, бюджет прибылей и убытков. Прибыль в торговой организации считается так: выручка от реализации минус себестоимость реализованных товаров, получается валовая прибыль. От неё отнимаются операционные расходы, получается прибыль от основной деятельности торговой организации. Если от неё отнять процент за кредит, то получается операционная прибыль. Бюджетирование требует больших средств. Анализ безубыточности строится на таких предпосылках:

1. Доходы и затраты зависят от количества выпускаемой продукции. Мы привыкли, но на самом деле доходы — это не только выручка, но и нереализационные доходы (дивиденды, штрафы). Но мы предполагаем, что зависят лишь от Q.

2. Мы рассматриваем только краткосрочный период (постоянные затраты неизменные).

3. функции выручки и затрат линейные.

Точка безубыточности (тока самоокупаемости) — такой объём выпуска, при котором выручка равна затратам.

Минимальный объём производства натуральных единиц для окупания всех затрат. Больше — сколько угодно, но минимум — . Пусть , , . единиц. Допустим, компания хочет и прибыль получить прибыль. . Если хотим получить прибыль $5600, то ей нужно выпустить . Эта формула хороша для плохих компаний, которые налог не платят. У нас в стране 20 %. . Фирма хочет получить 5600 после налога. . В условиях нашей задачи . А дальше нужно анализировать относительно выхода на новые рынки. Но, помимо минимального объёма, мы можем ещё модернизироваться — и самая простая формула показывает, сколько дополнительно нужно произвести для покрытия затрат. Пусть у нашей фирмы $2000 на рекламу уйдёт. . Но часто бывает, что компания не может увеличить объём производства. Можно увеличить цену, уменьшить средние переменные издержки или уменьшить постоянные.

TR

TR

Q

Q

Q

Грамотная маркетинговая политика изучается в маркетинге — кто-то поставил слишком низкую цену, и товар не покупали. Введём ещё один показатель — предел безопасности.

Например, у нас нужно выпустить 100 для окупания. 101-я и 102-я принесут прибыль!

Пусть он 20% — показывает, что 20 % продукции приносит прибыль.

Фирма выпускает продукцию и продаёт её по цене 100, FC=40000, AVC=60, Q=12000. Можно снизить до 50, усовершенствовав оборудование на 2000 или усилить рекламу, которая обойдётся в 12000, но приведёт к росту продаж до 1400.

Ситуация
0
1
2
3

Мы должны при одной и той же прибыли выбрать наименьшее Q! Для получения такой же прибыли мы выберем вариант 1! Чем меньше точка самоокупаемости, тем лучше! Руководство выбирает то вариант, при котором при фиксированной прибыли точка самоокупаемости меньше, объём продаж меньше, а предел безопасности больше.

Лекция 7

Точка безубыточности показывает наименьший объём производства, нужный для окупаемости. Компания должна посмотреть, какой объём риска в кризис можно сократить, и наоборот. Пусть условия таковы: фирма выпускает 48 штук оборудования и продаёт за 4800. Постоянные затраты — 60000. Средние переменные — 2000. Мощность — 80 единиц. Фирма планирует ввести изменение технологии, что приведёт к росту AVC на 100. Для сохранения прибыли компания может 1) снизить цену на 200, что приведёт к росту объёма продаж; 2) провести рекламную кампанию, которая обойдётся в 12000 и приведёт к росту объёмов производства до 90 % мощности. Какой вариант фирма выберет? Нулевой вариант — компания не проводит изменений. Потом посмотрим все действия одновременно, потом изменение технологии и снижение цен или изменяет технологию и проводит кампанию, но цены не снижает.

1. 

2. 

3. 

4. 

	Q
0	48	40	12000	20 %
1	72	60	14400	20 %
2	62	50	14400	24 %
3	62	52	14400	20 %

Операционный рычаг. Operation leverage. Он показывается чувствительность прибыли к объёму продаж.

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменяется прибыль компании при изменении объёмов продаж на единицу. Чем больше постоянные затраты, тем знаменатель меньше, дробь больше.

Большие постоянные затраты у капиталоёмких предприятий. Вспомним теперь точку безубыточности. У капиталоёмких производств точка безубыточности больше. И операционный рычаг у капиталоёмких производств больше. Они имеют большие колебания прибыли при изменении в объёме продаж. Поэтому, чтобы выиграть, они должны иметь больший объём производства. При меньшем объёме производства выигрывает трудоёмкое производство. Если рычаг больше единицы и прибыль растёт, то всё хорошо. Хуже тогда, когда объём продаж падает. Наши компании используют слегка искусственный метод.

	Данные за последний отчётный период	Прогноз падения продаж на 20 %	Прогноз, если з/п 4 % от объёма продаж
TR	2600	2080	2080
VC	1560	1248 (пропорционально падают)
FC	800	800	700
в т. ч. з/п АУП	100	100	0
	240	32	49

Если продажи увеличить на 1 %, то прибыль вырастет на 4,3 %. Но компании часто считают точку безубыточности в денежных единицах. Break-even point. Ещё называется безубыточной выручкой.

Предположим, компания ожидает падение объёма продаж на 20 %. Прибыль сократилась на 86 %. Как ещё это посчитать?

Чтобы изменить операционный рычаг, надо повлиять на постоянные затраты. Например, на зарплату АУП.

Переведём затраты на АУП из постоянных в переменные и поставим её в зависимость от объёмов продаж. Есть ещё способ управлять рычагом. Чтобы не уменьшить прибыль слишком, компания может изменить состав постоянных и переменных затрат. Тем самым прибыль уменьшается не так сильно. Второй способ в реальной жизни — аутсорсинг (избавляется от постоянных затрат). И если нужно увеличить финансовый рычаг для выхода на биржу, то часть сторонних производств компания берёт под своё крыло. Если большой ассортимент продукции, то считается денежная точка безубыточности, потом предел безопасности, операционный рычаг, ищет способы увеличения прибыли. Такой алгоритм проделывает любая компания. Кроме операционного рычага, есть другие рычаги.

Финансовая зависимость учитывает, что компания осуществляет фиксированные платежи из прибыли (дивиденд по привилегированным акциям, отчисления в инвестиционные, страховые, резервные фонды).

Что чаще всего понимается? Налог на прибыль мы ещё не вводили. Например, это может стать прибылью на обычные акции.

Чем больше процентные платежи (процент за заёмные средства), тем больше компания зависима от тех платежей, на которые она влиять не может. Мы видим, сколько финансовых ресурсов приходится на единицу собственных средств.

Полная зависимость (полный рычаг) отражает влияние выпуска на финансовый результат. НА сколько процентов изменится прибыль на одну акцию при изменении объёмов продаж на 1 %.

Но в этих формулах не было налога на прибыль. Посчитаем:

В числителе — чистая маржинальная прибыль, в знаменателе — финансовый результат после уплаты налога.

Пусть у нашей компании продажи равны 1800, VC=720, , , , проценты 190, , ,

Увеличение объёма продаж на 1 % приведёт к увеличению прибыли на одну акцию на .

Для старших курсов: прибыль до уплаты налогов и проценты — Earnings before interesting and taxes = EBIT. Прибыль до уплаты налогов — EBT.

Последний вопрос, касающийся прибыли: одним из способов увеличения прибыли является децентрализация компании. Когда компания становится очень большой, ей трудно управлять. Она представляет собой объединение полусамостоятельных предприятий, которые называются центрами прибыли. В задачи материнской компании входит долгосрочное планирование, решение проблем координации, контроля, инвестирования, подбора кадров для управления компанией, контроль ценовой политики, несение ответственности и т. д. Руководители подчинённых подразделений осуществляют краткосрочную политику и решают такие краткосрочные задачи, как объём производства, выбор поставщиков, установление цен на продукцию, управление затратами, прибылью и т. д. Есть два вопроса: если разные подразделения пользуются одним, то это как считать? И когда одно подразделение оказывает услуги другому, то как это считать? Если прибыль растёт, то хорошо. Если цены падают, а прибыль уменьшается, то ищется другой способ.

Последний блок курса — управление компанией глазами менеджеров. Формирование конкурентных преимуществ фирмы. выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества дают возможность выжить в условиях конкуренции. Часто конкурентные преимущества можно измерить как финансовыми показателями (прибыль, рентабельность, доля рынка), так и нефинансовыми (качество товара, обслуживание покупателей, внедрение новшеств). Фирма сама решает. В бизнес-плане 2 конкуренции: качества и снижения себестоимости. Бывало, фирма апробировала одно, а за время тестирования на рынок вошли конкурентные. Влияет и инфляция, и курс доллара. Две стратегии одновременно невозможно использовать. Качество не может быть одновременно улучшено со снижением затрат. Из дешёвого сырья хорошего товара не слепишь. 5 базовых стратегий назовём и сгруппируем конкурентные преимущества.

1. По сроку действия: долговременные, среднесрочные, краткосрочные. Если фирма рассчитывает на долгий рынок, то применяет одно, а если задавить конкурента этим летом, то другое.

2. По уровню иерархию: на уровне товара, фирмы, отрасли или экономики в целом. Пусть компания выпускает новое синтетическое волокно — это преимущество на уровне отрасли.

3. По инициатору. Например, конкуренты, государственная политика, конъюнктура рынка.

4. Характер источника конкурентных преимуществ. Могут быть основаны на экономических, технологических, демографических, географических, информационных, структурных, правовых (упростить налоги).

5. Возможность имитации: уникальный или имитируемый.

6. Сфера проявления. В сфере производства, реализации, обслуживания или НИОКР.

7. По отношению к цене: ценовые, неценовые.

8. Характер динамики: устойчивые и нестабильные.

Любые конкурентные преимущества можно отнести к этим признакам. Основные стратегии конкуренции и формирования конкурентных преимуществ:

1. Снижение себестоимости товара (издержек). Применяя данную стратегию, фирма рассчитывает на массовый выпуск стандартной продукции, продаваемой по низким ценам. При этом цена является основным фактором, привлекающим к покупке данного товара. Основное преимущество фирма получает засчёт экономии на масштабе производства и роста рыночной доли засчёт конкурентов. Низкая цена является непривлекательной для конкурентов и служит барьером для входа на данный рынок. Фирма, применяющая данную стратегию, обладает большей устойчивостью к изменению цен на сырьё, материалы, комплектующие. Низкая цена при умеренном качестве создаёт образ добросовестной фирмы и привлекает к покупке данного товара. Увеличивается степень доверия к фирме. Условия для применения данной стратегии:

   1. Доступ к дешёвым источникам ресурсов, позволяющих производить с минимальными затратами;

   2. Спрос на данную продукцию должен быть эластичным, так как при снижении цены и увеличении объёмов продаж фирма рассчитывает на рост прибыли;

   3. Спрос на данный товар должен быть однородным, иначе фирма не удовлетворит всех вкусов и товар останется непроданным;

   4. Чтобы добиться снижения затрат, фирма должна минимизировать сбои в производстве и поставки сырья.

Недостатки:

1. Изменения во вкусах приведут к затовариванию — стратегия негибкая и не краткосрочная;

2. Любое действие конкурентов (от имитации до заменителя) дестабилизирует компанию.

Эта стратегия называется «ценовыми войнами». Рассчитывается процентное снижение цены для отвоевания доли. Потом осуществляется разовое снижение цены для того, чтобы конкурент этого не заметил. Потом снижается цена либо до полного вытеснения, либо для отвоевания доли. При этом (самое интересное!) используется положительных эффект масштаба. Фирма может маржу не терять благодаря снижению средних затрат. Если она своей цели достигла и завоевала долю, то потом на следующем этапе всё возвращается в прежнее положение. Ещё пример: применяется в том случае, если при снижении цены фирма, теряя прибыль, использует эффект «роста цены эксплуатации». Когда она отвоевала свою долю, цену надо повышать... но может упасть величина спроса. Самое распространённое применение — автомобили и дорогие аксессуары или бритвы-станки и лезвия. Основной товар дёшев, а вот дополнители дорогие. Кто применяет стратегию? Недорогой товар массового спроса. Легковые японские автомобили, и все сборочные заводы находятся в зоне минимальных сборочных затрат. Ни один завод не применяет другую стратегию. Рассмотрим сборку «Тойоты» и найдём, где расположен наш российский ВАЗ с пережитками советского «чем больше, тем лучше». Фирма отслеживает, как соотносится уровень затрат и объём производства.

380

100

780

АвтоВАЗ

японцы

Q

2. Стратегия дифференциации продукции. Расчёт на удовлетворение разнообразных потребностей засчёт высокого качества изготовления. Основная задача такой стратегии — охватить как можно больше покупателей, удовлетворяя все разнообразные и необычные вкусы. Большое значение уделяется продвижению товара на рынок и привлечению покупателей. Фирма обходит конкурентов засчёт совершенствования технологии и повышения качества товара. Но это требует больших затрат на производство, что приводит к росту цен на продукцию. У нас спрашивали: почему человек ушёл? Не покупает не из-за цены. Продавцы должны доказать, что это то, что он ищет. Когда появляется слишком много заменителей, то потребителю трудно выбрать. Если предложить много и с небольшим разбросом цен, то выберем получше и подороже. Если мало и большим разбросом, то дешевле. Компания в своей стратегии для увеличения прибыли изучает целевые группы. Бывали случаи, когда товар дорог для того, кому он нужен. Компания прореживает товарный ряд. Прореживание осуществляется как вверх, так и вниз. Вверх: производство более дорогих и качественных товаров, вниз: снижение цен на товары со снижающимся спросом или убирание менее прибыльных направлений. Чтобы применить данную стратегию, компания должна иметь собственное опытное производство, конструкторскую базу и мощную маркетинговую сеть. Один из распространённых способов —изготовление товара в единственной комплектации, которую захочет для себя потребитель. Система pull-n-push. Два варианта стратегии. Автомобиль может изготавливаться в единственной комплектации. Система pull just in time: предмет «вытягивается» из производства. Говорит, когда хочет. Рассчитывается время предыдущей стадии... и так далее. Рассчитывается время начала изготовления из конца в начало. Это позволяет изготавливать до 2000 модификаций! Нужно идеальное планирование, а не чтобы как у нас бегали в России с бумажками. В ИКЕА можно набрать комплектующих и дома собрать — автоматическая дифференциация. Минус: может не хватить комплектующих для сборки. Проблема тары тоже стоит. Фирма-производитель фотоаппаратов составила матрицу: фотоаппараты и матрица. Показали дочери 12 лет: «А я хочу жёлтый фотоаппарат!» И пошла дифференциация.

3. Стратегия сегментирования рынка. Нацелена на завоевание монополии не на всём рынке, а на отдельном сегменте. Этот сегмент может быть выбран географически, демографически... Главная задача этой стратегии — лучшее освоение сегмента, пока другие компании будут осваивать весь рынок. Какую стратегию фирма применит внутри сегмента — это уже неважно. Фирма ищет такой сегмент, на котором конкуренция либо вообще отсутствует, либо незначительная. Чтобы воспользоваться данной стратегией, фирма должна иметь собственную бытовую сеть, близкое расположение производства к потребителям. Такую стратегию чаще всего имеют компанию со среднесредним или мелкосредним типом производства. Самым сложным в применении данной стратегии является поиск того самого сегмента. Для поиска этого сегмента проводится процесс вложенной сегментации. Рассчитывают подвложенные сегменты до одного потребителя! Рынок радиосвязи. Если брать отрасль связи, сам сегмент — радиосвязь. Спрос растёт, темпы роста сегмента в 3 раза опережают рост всего сегмента. Там ещё 3 сегмента: CB, транкинговая и сотовая. Тогда CB не был занят, а сегодня CB используют дальнобойщики и таксисты. Транкинговая — это охрана и МЧС.

4. Стратегия внедрения новшеств. Наверно, самая привлекательная стратегия. Основная задача — опережение конкурентов засчёт предложения покупателям нововведения. Производство нового товара, новый способ продвижения, новый способ менеджмента... главное — быть первыми! Фирму не интересуют затраты и дифференциация. Ей нужно успеть завоевать монопольное положение. Такая фирма будет повышать сверхприбыль, пока действуют её права на изобретение. Такие фирмы имеют венчурную организацию бизнеса и матричную структуру управления. Матрица: в работе над проектом привлекаются люди из всех подразделений и компании. Монополии часто имеют венчурную организацию: повышенный риск, компании, созданные для внедрения новшеств. Приносит прибыль 1 из 6 компаний, но и надежда на прибыль очень большая.

Лекция 8

Мы говорили и говорим про конкретный товар конкретной фирмы.

Большинство монополий использует внедрение новшеств. Структура организации матричная: собирают специалистов из разных отделов компаний. Это и венчурный бизнес, на который кредит на особых условиях. Для применения этой стратегии требуется мощная конструкторская и опытная база, высококвалифицированные кадры, большие инвестиции для разведки рынка и аналитическое исследование спроса. Если есть большой спрос и отсутствуют аналоги, то такая ниша будет занята. Начнём с того, что чаще всего реализация заканчивается провалом, нежели успехом, либо из-за недоработок в новом товаре, либо из-за неприятия рынка товара. Если у нас чистая вода, то зачем нам очистители? Превращение идеи в прибыльный продаваемый товар называется коммерциализацией. Чтобы она произошла, товар должен обладать уникальными и неоспоримыми свойствами. Поэтому происходят следующие этапы.

• Анализируются действия конкурентов, анализируется спрос и претензии. Одни компании анализируют другие и могут перекупить сотрудников.

• Выдвигаются предложения (мозговой штурм). Эксперты предлагают предложения, и последние ранжируются в соответствии с целями или критериями. Это может быть уровень риска, доля рынка, привлечение группы потребителей.

• Работает маркетинг. Выбирается целевая группа. Для неё рассчитываются объём продаж, цели, затраты.

• Идут пробные продажи, тестирование в лабораторных и рыночных условиях. Тут делаются выводы, исправляются все ошибки, принимается решение о выводе товара в свет и запуске массового производства.

• Когда компания вышла с большими партиями товара, она отслеживает места покупок, причины неудач, предложение конкурентов.

Последняя стратегия конкурентных преимуществ, пятая, — стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Фирма, реализующая данную стратегию, собирается обойти конкурентов засчёт мобилизации производства и переориентации его на тот товар, который нужен потребителю в данный момент. Это фирмы быстрого реагирования. Их задача — получить большую прибыль в краткосрочном периоде. Обычно это торговые организации или неспециализированные фирмы. Основной маркетинговый инструмент — короткие поставки без посредников, которые увеличивают цену на продукцию. Нужна определённая программа действий: любая компания скреплена договорами с поставщиками сырья, арендодателями, налоговыми органами, финансовыми организациями. Поэтому нужна определённая программа действий. Надо уметь быстро среагировать. Кризис 1998 года. Спрос на все товары упал на 3 — 7 раз. А на один спрос вырос в 30 раз и прибыльность повысилась на четверть. Чем хорош кризис? Появляются фирмы с новыми стратегиями. И вырос спрос на макароны! Такой спрос был полгода. Главная задача таких фирм: начали продаваться партии макарон. А главное — свернуть производство! То же самое было с рынком компьютеров. Завозились из Азии, Америки, и маржа в 80-е была 300—400 %! В 90-х годах стали строить первые сборочные заводы, и маржа упала до 30 %. Сначала проанализировали рынок, сделали пробные продажи. Потом, когда фирма идёт на захват рынка, продажи резко растут. В этом массовом спросе можно даже цены снизить и не потерять маржу! Но когда спрос удовлетворится, то его надо вовремя убрать с рынка. И сокращение идёт с той же скоростью! Надо уйти с рынка или переориентироваться! Основная цель — минимизировать лаг между появлением и выходом на рынок.

По какому алгоритму должна двигаться компания для выбора стратегии и конкурентных преимуществ?

Технологии поиска конкурентных преимуществ.

• Определение географических границ рынка.

• Формирование списка конкурентов:

  • Цели конкурентов (отражается стратегия, тенденция развития конкурентной борьбы);

  • Их ёмкость рынка (перспектива продаж);

  • Их рыночная доля;

    • Сфера возникновения конкурентных преимуществ у конкурентов;

    • Оценка интенсивности конкуренции;

• Экономический подход:

  • Сравнительный анализ методов реализации товарной политики конкурентов;

  • Сопоставление ценовой политики (элементы маркетинга);

  • Анализ организации сбытовой сети и стимулирование продаж;

  • Оценка финансовой стабильности;

• Построение конкурентной карты рынка;

• Классификация конкурентных преимуществ.

И только тогда, когда компания это сделает... Компании засылают тайных агентов, платят зарплату человеку, который работает у конкурента, перекупают кадры. Такая карта есть у всех.

Последняя тема. Стратегическое планирование и управление фирмой.

Стратегическое планирование — это разработка долгосрочных планов развития фирмы. Стратегическое управление — это система определённых действий фирмы, позволяющая ей выжить в условиях конкуренции и способствовать достижению целей фирмы. Первым этапом стратегического управления является позиционирование. Будем говорить о позиционировании фирмы в отрасли. Недостатком является то, что мы изучаем конкретный товар конкретной фирмы. Мы выделим 2 основные характеристики: это цена и качество. Цена — это группа факторов ценовой конкурентоспособности: цена, дифференциация цен (по Q :D) (цена на комплект может стоить меньше, чем в отдельности). Потребителю выгодно. «Потребление в Макдоналдсе неварпедово». Также ценовой фактор — эластичность (доход, ценовая, перекрёстная). Как компания оценивает ценовые факторы?

Факторы ценовой конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка экспертов
Эффективность системы дифференциации цен
	100 %

Если поднять цены на 20 % на такси в Москве и в Саранске, то реакция разной будет! Фирмы сам и определяют удельный вес. Для оценки по странам надо использовать 100 %. Самая оптимальная система — десятибалльная!

Качество — группа показателей, влияющих на качество. Это функциональность (способность удовлетворения потребности), надёжность (соответствие качества ожиданиям потребителей), уровень обслуживания (услуги покупателям, в том числе сопутствующие), известность или раскрученность (осведомлённость покупателя о свойствах товара), престижность.

Факторы качественной конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка экспертов
Функциональность	20	-2
Надёжность	25	-1
Уровень обслуживания	10	0
Известность	30	-1
Престижность	15	+2
	100 %

Оценка: . Сейчас мы пишем... Это матрица потребителя.

качество

стыдно кому сказать, но ведь здорово!

мечта всей жизни

+

0

купил, выбросил, забыл

ловушка для дураков!

–

+

–

0

цена

Поговорим о позиционировании компании в отрасли. Группа фирм, выпускающих одинаковую продукцию, образуют отрасль. Необязательно компании, продающий одинаковый товар, являются конкурентами. «Проктер энд Гэмбл» (парфюмерия) и «Кимберли Кларк» (деревообработка) являются конкурентами на рынке подгузников! Будем судить фирмы между собой по показателям издержек и ключевой компетенции.

Факторы

AFC

AVC

Эффект масштаба

Эффект обучения

Эффект охвата

Мы будем оценивать не сами эффекты, а экономию от них.

Ключевые компетенции — это необходимые условия для успешного функционирования фирмы на рынке. Запишем для открытия новой гостиницы. Засчёт чего фирма может обойти конкурентов? Поддержка властей, привлечение высококвалифицированных кадров, специальная технология привлечения туристов, высококвалифицированные менеджеры по подбору персонала.

Факторы

Степень поддержки властей

Квалификация менеджеров

Уровень дизайнеров

Технология привлечения

Контракты, специальные предложения

Оценка компании по отношению к другим.

ключевые компетенции

сильная позиция при высоких затратах

сильная позиция при низких затратах

+

–

+

–

0

слабая позиция при низких затратах

слабая позиция при высоких затратах

затраты

0

Основные стратегические типы российских компаний и возможные траектории конкурентных стратегий.

Фирма-аутсайдер. Низкое качество, высокие затраты, низкая цена. Фирма не в состоянии обеспечить должный уровень ключевой компетенции и выпускает товар недостаточного качества, что не позволяет удовлетворить потенциальный спрос на продукцию, что приводит к неэффективному объёму производства и, следовательно, высоким затратам. Низкое качество приводит к тому, что фирма вынуждена устанавливать низкие цены на продукцию. Такой фирме нужно повысить ключевые компетенции без значительного увеличения затрат.

1. Можно заключить долгосрочный контракт с другой фирмой, имеющей опыт работы на данном рынке. Можно купить франшизу.

2. Можно осуществить диверсификацию производства (выйти на новые сегменты рынка, на которых качество будет считаться приемлемым, а цена — низкой).

3. Можно провести реструктуризацию. Снизятся затраты.

Фирма-защитник низких издержек. Низкая цена, низкие издержки, умеренное качество. Самый распространённый тип российских компаний. Низкий уровень ключевых компетенций не даёт фирме возможность производить товар нужного качества. Даже если качество приемлемое, фирмы проигрывают в дизайне, упаковке, обслуживании, а потому вынуждены назначать низкие цены.

4. Фирма может воспользоваться экономией на масштабе производства. Дешёвые способы транспортировки и хранения товаров. Чаще всего это товар повседневного спроса. Отдаётся предпочтение универсальному оборудованию.

5. Развитие ключевых компетенций. Технологические нововведения. Покупка патентов, лицензий. Маркетинговые нововведения. Человеческие нововведения. Повышение квалификации. Пример — АвтоВАЗ.

Фирма-защитник качества. Высокие затраты позволяют фирме производить товар высокого качества. Засчёт этого цены всегда высокие. Основная задача — удержаться. Важно привлечь покупателя с определённым уровнем дохода. Чаще всего человеку важен не сам товар, а престиж, связанный с потреблением товара. Нахождение этого сегмента называется кластеризацией потребителя.

6. Можно продать свой бизнес и вступить в кооперацию, что и сделал «Роллс-Ройс». Он продался BMW и Volkswagen.

Фирма-интегрированный анализатор. Высокая цена, высокое качество, низкие издержки, высокие ключевые компетенции. Высокие ключевые компетенции позволяют фирме назначать высокую цену при низких затратах. Обычно это свойственно либо фирмам, выпускающим новый товар, либо фирмам, предлагающий старый с новой, неожиданной стороны. Например, детский «Орбит».

7. Расширение сегмента, подключение новых потребителей.

8. Выход на новый сегмент рынка, подключить новых потребителей. Экономия на масштабе засчёт увеличенного объёма.

9. Использование прибыли для диверсификации производства.

Фирма-диверсифицированный анализатор. Высокие ключевые компетенции, умеренные затраты, деятельность на различных сегментах рынка. Высокие ключевые компетенции и достаточно низкие затраты дают возможность поддерживать качество и работать на различных сегментах рынка. Это делает фирму конкурентоспособной.

10. Выход на новые сегменты рынка.

11. Надо удерживать положение на всех рынках. Необходимо постоянно следить за уровнем ключевых компетенций, находить новые способы продвижения и позиционирования, пытаться подключить новых покупателей. Но есть подводный камень: надо следить за уровнем издержек.

5

2, 5

3

1

2

качество

ключевые компетенции

ATC

10

7

6

6

9, 11

4

P

Лекция 9

7 июня будет экзамен.

17 тестовых заданий. 3 множественных вопроса.

10 задач, вынесенных отдельно. 90 минут.

5 — 7 страниц. Можно 10.

На какие задачи обратить внимание? Нормирование оборотного капитала! Финансовые ресурсы, все амортизации, цены акций, 50 % общей оценки.

Задача диверсифицированного анализатора — оставить свои вложения, выходить на новые рынки сбыта, поддерживать ключевые компетенции, за товарами следить — держать позицию и компетенций не нарушать. Это довольно сложная задача. Может, товар известен, и это ему поможет удержаться на мировом рынке.

Фирма—проспектор (пионер). Характерно высокое качество, высокие ключевые компетенции, низкие издержки, умеренная цена.

качество

P

ключевые компетенции

ATC

2

1

Эти фирмы — новаторы или предлагают старый товар на новый лад. Фирма продаёт по низким ценам, сильная конкуренция. Только микрохирургия Фёдорова — такое. Их очень-очень мало. Существование таких фирм очень неустойчиво. Выходят на новый рынок сбыта (1). Второе направление (2) — поддержание ключевых компетенций, которых она уже достигла. Не могут работать в полном объёме; нужно поднимать цену.

Фирма-интегрированный монополист: высокая цена, качество низкое, умеренные издержки. Такая фирма может существовать, если у потребителя нет выбора при покупке товара. Высокая цена не отражает качества, а заменителей нет. Такие фирмы не могут существовать бесконечно долго. Существуют до момента появления заменителей по умеренным ценам. В СССР Волга — монополист. Задача такой фирмы — продлить существование. Она препятствуют вхождению конкурентов, хранят технологию в тайне.

Любая компания должна знать, какие товары снимать, производство каких замедлять. Есть менеджерские стратегии.

Корпоративные стратегии.

С точки зрения менеджмента, есть 3 типа стратегий корпоративных.

1. Стратегия роста (наступательная).

   1. Концентрированный рост, развитие одного товара или одного рынка;

   2. Интегрированный рост, вступают в кооперацию с поставщиками и/или потребителями;

   3. Диверсифицированный рост, производство сопутствующих товаров (заменителей).

2. Стратегия стабильности (оборонительная).

4. Пауза (остановка роста сбыта продукции);

5. Осторожное продвижение уже начатых программ;

6. Без изменений;

7. Снятие прибыли (прекращение перспективных вложений).

3. Стратегия отхода (смена видов деятельности).

8. Сброс «жира» (снижение накладных расходов до минимума);

9. Частичный отказ от независимости (финансовый, в сбыте);

10. Частичная распродажа активов;

11. Банкротство;

12. Ликвидация.

Матрица Артура Литтла.

Конкурентная позиция фирмы (по матрице потребителя/производителя)	Относительный возраст отрасли
	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Доминирующая	a	b	c	b, c, d, e, f
Сильная	a, b	a, b, c	b, c, d, e	e, f, g
Благоприятная	a, b, c	c, d, e, f	d, e, f, g	f, g, h, i
Проблематичная	b, c, d, e	e, f, g, h	f, g, h, i	g, i, j, k
Слабая	c, d, e, f	e, f, g, h	f, g, h, j	i, j, k, l

По издержкам и ценам — позиция на рынке. Фирма должна развиваться, где рождения, и уходить с рынка, если компания слабая. Нельзя, чтобы все товары были на одной стадии развития. Надо сокращать производства, производить дополнители, надо продавать 2 в 1, скидку делать. Косметические фирмы всё вкладывают товары.

Если несколько товаров на разных стадиях и рынках, надо сосредоточить усилия на получении новой прибыли. Можно использовать элементы разных стратегий. Главное — чтобы разные товары на разных рынках были в разных фазах цикла.

Стратегии диверсификации.

Что такое диверсификация? Рассредоточение, снижение риска. Компания хочет выйти на новый рынок с новыми товарами.

Чтобы минимизировать риски, при поиске направлений фирма сосредотачивает направление на 2 вещах: определение товаров или услуг, с которыми она будет выходить при диверсификации, и форма проникновения на новый сегмент рынка. Есть 5 основных форм проникновения.

1. Развитие собственной производственной или маркетинговой базы;

2. Поглощение компании, имеющей опыт на данном рынке;

3. Совместное предприятие;

4. Венчурное финансирование (капитал на особых условиях с особой степенью риска);

5. «Учебное поглощение»: фирма покупает другую, маленькую, в другой сфере деятельности и в другой стране, и из её рук.

Чтобы знать, какой стратегией воспользоваться, надо вспомнить про «дипломы ангелов». Можно воспользоваться матрицей.

	Технология, поглощённая в товаре или услуге
Рыночные факторы	Базовая	Новая известная	Новая неизвестная
Новые неизвестные	3	4, 5	4, 5
Новые известные	1, 3	1 или внутренний венчур	4, 5
Базовые	1, 2	1	3

Примеров много. Обращаем внимание на диверсификацию! Прослеживать, какой стратегией выхода воспользовалась.