Тема 3. Структура, функции и методы организации, управления и администрирования в социальной работе

ПЛАН

1. Особенности структуры управления.

2. Полиморфизм функций управления.

3. Классификация методов управления.

1. Особенности структуры управления

Процесс социального управления сложен и многообразен. Его струк­тура подвижна и постоянно трансформируется под влиянием различных факторов как личностного, так и социокультурного порядка. Структура управления представляет собой организационную форму Разделения труда по принятию и реализации управленческих реше­ний . Основными компонентами управленческой структуры выступа­ют субъект и объект управления. Это связано с тем, что процесс уп­равления предполагает, прежде всего, систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предмет­ную область менеджмента.

В связи с этим субъектом управления являются лицо, группа лиц мни специально созданный орган, выступающие носителем управлен­ческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), ос уществляющий деятельность, направленную на обеспечение его нор­мального функционирования, сохранение качественной специфики.

В качестве объекта управления выступает определенная социальная система (коллектив, учреждение, предприятие, отрасль, регион, страна и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и за­дач, успешного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления типологизируются по ряду оснований: по масштабам и уровням управленческого воздействия (например, стра­на, регион, отрасль); по видам регулируемой деятельности (например, социальная, политическая, производственная); по адресату управлен­ческого воздействия (например, население района, города, страны, персонал министерств, ведомств, предприятий, учреждений и т.п.).

В целом в структуре управления выделяют две системы: управля­ющую и управляемую.

Управляющая система обеспечивает процесс целенаправленного воз­действия и образует организационную структуру управления, а управ­ляемая система обеспечивает процесс создания материальных и ду­ховных благ.

Управленческая система, являясь одновременно компонентом струк­туры управления, решает следующие задачи:

1. Определение цели (целей).

2. Формирование корпоративной культуры.

3. Мотивация персонала.

4. Формирование организационного порядка.

5. Разработка технологии изменений.

6. Диагностика управления.

7. Реализация управленческого решения.

8. Разработка системы контроля.

ЗАДАНИЕ

Определите, какие компоненты управленческой деятельности являются основными, а какие второстепенными. Постарайтесь обосновать свой выбор.

Представленные компоненты фактически отражают специфику тех­нологии управления, рассмотренной в рамках первой темы.

Одним из наиболее важных является первый компонент, так как предполагает определение основной цели или древа целей для организации, выработку стратегии действий по ее достижению и формули­рование концепции деятельности и развития организации.

Реализация второго компонента направлена на объединение пер­сонала вокруг цели (целей), стоящих перед организацией.

Третий структурный компонент управления предполагает созда­ние продуманной и рационально организованной системы мотивации персонала на достижение цели и успешное решение стоящих перед организацией проблем.

Четвертый компонент — формирование в социальной службе организационного порядка, то есть относительно стабильных, долговре­менных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, кото­рые могут быть зафиксированы документально (устав организации) и регулируют взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Именно организационный порядок обеспечивает стабильность и устойчивость социального предприятия.

Пятый компонент — разработку и осуществление технологии из­менений, выделяют в связи с тем, что от способности сотрудников и организации в целом адекватно воспринимать изменения (внутрен­ние, внешние), оптимально реагировать на них, зависит эффектив­ность ее деятельности.

Шестой компонент — диагностика управления, то есть определе­ние точек наибольшей и наименьшей управляемости, а также точек неуправляемости, с целью повышения эффективности менеджмента. Причиной появления таких «точек», например, может выступать противоречие между масштабами управления, с одной стороны, и его пенями, методами и средствами — с другой.

Седьмой компонент — четкое представление о виде управленческого решения. Присутствие в системе данного компонента обусловлено тем, что часто управленческие решения не просчитываются на реализуемость. Это не только может привести к снижению эффективности деятельности организации, но и негативно сказаться на ее имидже.

Восьмой компонент — разработка системы контроля за выполне­нием принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций, срывающих выполнение решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих для достижения поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Важное место в управлении принадлежит его организационной структуре, которая часто не только репрезентирует специфику деятельности организации, но и определяет особенности процесса до­стижения целей.

Под организационной структурой управления понимается совокуп­ность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциями, обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей.

Данная структура ориентирована на установление четких правил взаимодействия между частями системы управления, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности, закрепления иерар­хических отношений.

В организационной структуре выделяют ряд основных элементов: уровни (ступени) управления, звенья и связи горизонтальные и вер­тикальные.

Существуют различные виды организационных управленческих структур: пирамидальная, линейная, вертикальная, матричная струк­тура управления.

Примером первой служит пирамидальная структура управления, предложенная Т. Парсонсом, на основе функций, выполняемых руко­водителями определенных уровней (рис. 3.1).

Уровень институциальный

Уровень управленческий

Уровень технический

Рис. 3.1. Пирамидальная организационная структура управления

По Т. Парсонсу, руководители низового звена (технический уровень) занимаются ежедневными операциями и действиями, необхо­димыми для обеспечения эффективной работы организации. Руково­дители, действующие на управленческом уровне, заняты менеджмен­том внутри организации, координируют усилия различных ее подраз­делений. Руководители институциального уровня действуют на уровне социтальных институтов (государство, религия, правовая система и т.п.) и заняты преимущественно формулированием целей, разработ­кой стратегических решений и долговременных планов.

В структуре управления выделяются как вертикальные, так и го­ризонтальные связи. Первые характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления (рис. 3.2), а вторые — расстановку кон­кретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Президент

Администрация Президента

Администрация края / области

Администрация города / района

Рис. 3.2. Вертикальная организационная структура управления («управленческая вертикаль»)

Горизонтальной структуре управления свойственно наличие одинаково приближенных к генеральному директору руководителей основ­ных подразделений организации. Например, во многих социальных службах существуют руководители подразделений, отделений, отделений, служб. Данная структура также называется линейной (рис. 3.3. и 1.4). Линейная структура представляет собой уже более развитую (но сравнению с вертикальной) систему субординации и координа­ции.

Директор

Первый заместитель Зам. по кадрам Зам.по финансам Зам. по общим вопросам Зам. по адм.-хоз. работе

Рис. 3.3. Пример линейной организационной структуры управления

Разновидностью линейной структуры выступает собственно гори­зонтальная система управления организацией в целом, когда сотруд­ники напрямую подчиняются руководителю. Данная струк­тура наиболее характерна для малых организаций с небольшим шта­том сотрудников.

К преимуществам линейной организационной структуры управле­ния можно отнести следующее: единство и четкость распорядитель­ства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал коммуникации); четко выраженная ответственность; опе­ративность в принятии решений; личная ответственность руководите­ля за результаты деятельности организации. В то же время данная структура имеет ряд недостатков: высокие требования к руководите­лю, который вынужден обеспечивать эффективное управление по всем направлениям деятельности организации; отсутствие звеньев по пла­нированию и подготовке управленческих решений; перегрузка ин­формацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими инстанциями и т.п.; концентрация власти в управляющей верхушке.

В отдельных случаях, в соответствии с целями, стоящими перед организацией, может наблюдаться объединение структур управления. Чаще всего происходит совмещение горизонтальной (линейной) и вер­тикальной управленческих структур. Причиной появления данной структуры выступает необходимость координации деятельности пред­приятия или службы, контроля за их работой, как по горизонтали, так и по вертикали. Подобная организационная структура управления на­зывается матричной (рис. 3.5).

10 11 12 13

1. Директор

2, 3. Заместители (по кадрам, по финансам)

4, 5. Заведующие отделениями медицинской и психолого-педагогической реабилитации

6, 7. Заведующие социально-педагогической и психологической службами;

8.1, 8.2. Заведующие I и II стационарными отделениями

9. Заведующие медицинскими кабинетами (узкие специалисты)

10-13. Руководители методических объединений, рабочих групп

Рис. 3.5. Пример матричной структуры управления

Матричная структура предполагает достаточно гибкую структуру управления с мобильно изменяющимися звеньями. Для решения новыx задач могут вводиться новые субъекты — временные и постоян­ные. В основе такой структуры лежит функциональное управление, направленное на получение высоких конечных результатов, спроектированных субъектами различных уровней и участков работы.

Матричная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки. К преимуществам структуры можно отнести: возможность относительно быстрого реагирования на изменяющиеся условия деятельности за счет внутреннего перераспределения ресурсов; рацио­нальное использование персонала с учетом специализации различных пндов профессиональной деятельности; освобождение генерального руководителя от глубокого анализа проблем и разработки макетов их решения; повышение степени мотивации деятельности сотрудников посредством децентрализации управления, делегирования полномо­чии, развития демократических принципов управления; повышениеличной ответственности линейных менеджеров за результаты деятель­ности. К недостаткам данной структуры относят: сложность структу­ры соподчинения, наличие нездорового соперничества между линей­ными менеджерами; недостаточную четкость ответственности за уп­равленческое решение, так как разработчик обычно не участвует в его реализации; увеличение объемов контроля; тенденцию к централиза­ции / ориентацию на «царя-батюшку» (Я. Кабушкин).

Помимо указанных видов управленческих структур заслуживают внимания адаптивная и партисипативная¹ структуры управления. Первая не имеет четкой структуры, достаточно пластична и позволяет оперативно реагировать на изменения в окружающей действительно­сти (внешней ситуации) и учитывать разнообразные инновационные приемы менеджмента (наиболее характерна для небольших коммер­ческих предприятий). Организация деятельности по второй - партисипативной структуре предполагает активное включение сотрудников организации и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией кон­сультации и переговоров до включения в наблюдательные и испол­нительные советы). Осуществиться это может, например, через при­влечение общественных объединений работников (профсоюзный ко­митет, ассоциация и т.п). Ценность реализации такой управленческой структуры заключается в перспективах управления организацией -от единоначалия к соуправлению, а от него к самоуправлению

ЗАДАНИЕ ЧИТАТЕЛЮ

Определите, какая организационная структура управления наи­более характерна для организации, в которой вы работаете/учи­тесь. Пожалуйста, обоснуйте свое решение.