Раздел 3. Бюджетирование на предприятии

1. Понятие бюджета и бюджетирования

2. Центры ответственности и виды бюджетов

3. Содержание сводного бюджета предприятия

4. Организация бюджетирования на предприятии

1.

Бюджетирование — это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Е. С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».

Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования.

установление объектов бюджетирования;

разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;

расчет соответствующих показателей бюджетов;

вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;

прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.

Финансовое управление — процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии — рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:

· подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);

· формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);

· внедрение технологии учета — бухгалтерского, налогового и управленческого;

· разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);

· определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);

· составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.

2.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

* организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;

* правильность планирования соответствующих статей бюджета;

* контроль выполнения статей бюджета;

* принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).

В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.

Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:

служит инструментом планирования и контроля;

повышает эффективность принятия управленческих решений;

позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;

повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.

Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.

В состав операционных бюджетов включают:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет затрат на материалы и энергию;

бюджет расходов на оплату труда;

бюджет амортизационных отчислений;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).

Финансовые бюджеты:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;

капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

* по периодичности составления — периодический и постоянный (стабильный);

* по способу расчета показателей — базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый "с нуля";

* по учету влияния изменений — фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

3.

В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

· исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);

· сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);

· прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);

· прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);

· прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей — форма № 1).

Доходный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса, расчетные счета, валютные счета, специальные счета в банках, переводы в пути.

Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;

бюджета расходов на электроэнергию;

бюджета фонда оплаты труда;

плана-графика налоговых выплат;

плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;

плана-графика погашения кредитов;

бюджета прочих расходов.

На практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

4.

Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета — центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, осуществляющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ включают:

1. профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);

2. центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделениями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплектации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);

3. венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от которых ожидают прибыль в будущем.

Возможна и другая классификация ЦФУ исходя из специфики хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Для разработки бюджетов используют следующую информацию:

- прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);

- данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;

- обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;

- прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;

- прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;

- данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);

- прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;

- прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:

· Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).

· Внедрение управленческого учета и отчетности.

· Учет персонала.

· Построение системы финансового управления, т. е. выделение центров финансового учета.

· Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения.

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету — постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных корпорациях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».