Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
VIIIpart Управление персоналом проекта.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
15.09.2019
Размер:
187.9 Кб
Скачать

Санкт-Петербургское отделение Института Проектного Менеджмента

Часть 8. Управление персоналом проекта.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Управление персоналом проекта

Вход.

Интерфейсы проекта.

Требования к набору персонала.

Ограничения.

Инструменты и методы.

Шаблоны.

Использование человеческих ресурсов.

Организационная теория

Анализ стэйкхолдеров.

Выход.

Распределение ролей и обязанностей.

План управления персоналом.

Организационная диаграмма.

Сопутствующая деталь.

Вход.

План управления персоналом.

Описание фонда персонала.

Опыт набора.

Инструменты и методы.

Переговоры.

Предназначения (pre-assignment).

Обеспечение.

Выход.

Распределение персонала по проекту.

Состав команды проекта.

Вход.

Персонал проекта.

План проекта.

План управления персоналом.

Отчеты о выполнении.

Внешняя обратная связь

Инструменты и методы.

Работа по строительству команды.

Навыки общего (General) менеджмента.

Системы вознаграждений и поощрений.

Расстановка.

Обучение.

Выход.

Улучшение исполнения.

Оценки выполнения деятельности.

Организационное планирование

Назначение

персонала

Развитие

команды

Управление персоналом включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование людей, вовлеченных в проект, наиболее эффективным.

Процессы управления персоналом проекта:

  • Организационное планирование – определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

  • Назначение персонала – набор для работы над проектом.

  • Развитие команды – развитие индивидуальных и групповых навыков для

улучшения хода работы над проектом.

Организационное планирование.

Организационное планирование включает определение, документирование, распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или группам лиц. Индивидуальные лица или группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

Отношения отчетности могут именоваться интерфейсами проекта.

Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

  • Организационные интерфейсы – формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц.

  • Технические интерфейсы – формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных технических дисциплин.

  • Внутрикадровые интерфейсы – формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом.

Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать согласования огромного числа субконтрактов в течение нескольких лет, в то время как устранение программной ошибки в системе, установленной на одном рабочем месте, требует немного больше, чем извещение пользовательского и операционного персонала об этой ошибке.

Технические интерфейсы – происходят как внутри фаз проекта (например, проектирование места, разработанного инженерами – строителями, конструкторами), так и между фазами (когда команда по автомобильному дизайну передает результаты своей работы команде переоборудования, что должно создать производственные возможности для создания автомобиля).

Ограничения.

Ограничение – это фактор, который сдерживает возможности команды проекта. Организационные возможности проекта могут быть ограничены по многим направлениям. Общие факторы, влияющие на возможности команды, включают в себя следующее:

  • Организационная структура исполняющей организации.

  • Коллективные соглашения насчет сделки – контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, рабочая команда – стэйкхолдер).

  • Предпочтения команды управления проектом – если члены команды управления имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.

  • Ожидаемые распределения кадров – то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных сотрудников.

Распределение ролей и обязанностей.

Роли проекта (кто - что делает) и обязанности (кто - что решает) должны быть приписаны соответствующим стэйкхолдерам проекта. Роли и обязанности могут меняться время от времени. Большинство ролей и обязанностей отводятся тем стэйкхолдерам, которые активно принимают участие в работе над проектом (менеджер проекта, другие члены группы управления проектом и индивидуальные вкладчики).

Роли и ответственность.

Менеджер проекта должен четко указать роли и ответственность для всех стэйкхолдеров, членов команды и менеджмента. Для этого он может использовать матрицу ответственности. В данной главе делается попытка подвести итог описанных в предыдущих главах ролей и ответственности. По моим наблюдениям, у студентов возникали трудности при дифференциации ролей команды и менеджмента.