3.5.2 Swot – анализ

Для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться, необходимо провести SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

Сильными сторонами организации следует считать:

• Отсутствие сильных конкурентов в сфере эко-туризма в этом районе

• эффективная реклама (печатные СМИ, сеть Интернет);

• удачное месторасположение (берег озера Среднее Куйто, в отдалении от шумных транспортных магистралей);

• уединенность (отдаленность от населенных пунктов дает возможность насладиться природой);

Слабыми сторонами организации могут быть:

• низкая прибыльность (возможна из-за отдаленности района, слабой развитости инфраструктуры, а также малой раскрученности предприятия на первых порах);

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма (недостаточный уровень практических навыков может ослабить нашу конкурентную позицию и продлить стадию вхождения на рынок);

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых услуг);

• узкая продуктовая линия (направленность на размещение экологического типа не позволит нам предоставить размещение определенным сегментам потребителей, напр. бизнес-туристам. Т.о. коттеджный комплекс является конечной дестинацией, а не промежуточным пунктом в путешествии);

• недостаточно сформировавшийся имидж (для окончательного формирования имиджа предприятия потребуется дополнительное время);

• слабые каналы сбыта (отказ посредников / поставщиков (туристские фирмы, транспортные предприятия, местного населения) в сотрудничестве);

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей, выход в новый рынок или сегмент (планируемый выход на международный рынок позволит нам охватить новые сегменты потребителей);

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов и связанная с этим диверсификация (строительство сети коттеджей «Сиверик» формирование новых услуг, расширение материальной базы предприятия);

• горизонтальная интеграция (возможность слияния с действующей туристской фирмой, специализирующейся на продаже эко-туров);

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам (упрощение процедуры регистрации)

• увеличение темпов роста рынка.

Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента (теоретически возможно при увеличении инвестиций в район);

• снижение темпов роста рынка, вызванное изменениями во вкусах и предпочтениях потребителей (падение спроса на предлагаемые услуги);

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике (кризис затормозит запланированное развитие предприятия);

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей (в этом случае будет затруднен выход на международный рынок);

• ухудшение экологической ситуации в регионе;

• отсутствие развития инфраструктуры (плохо развитая транспортная сеть препятствует росту потока туристов);

• бюрократические барьеры (усложнение процедуры регистрации иностранцев в РФ, увеличение налогового бремени).

По итогам SWOT – анализа было принято следующее управленческое решение:

• Провести активную рекламную компанию (давать объявления в печатных изданиях, размещать видеоролики в Интернете, создать собственный сайт, активно внедряться в социальные сети и т.п);

• Уделить внимание формированию и совершенствованию туристских услуг для привлечения потенциальных клиентов;

• Наладить каналы сбыта услуг.(основной упор – на каналы прямого сбыта.)

Доступные для реализации стратегии представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - «Матрица SWOT-анализ»

	O - возможности	T – угрозы
S – сильные стороны	I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов	II. Стратегия снижения трансакционных издержек
W – слабые стороны	III. Стратегия снижения производственных издержек	IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия

I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов.

Данная компания планирует сотрудничать исключительно с проверенными поставщиками услуг.

II. Стратегия снижения транзакционных издержек.

Очень важно – формирование базы данных о потенциальных партнерах, и не только в России, но и за рубежом. Компания постоянно отслеживает рынок услуг в поисках партнеров.

III. Стратегия снижения производственных издержек:

• Налаженным контактам с поставщиками услуг и потенциальными клиентами;

• Бережное отношение к оборудованию, как следствие увеличение срока его полезного использования;

• Высокая рентабельность продаж.

IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия:

• Система материального поощрения сотрудников (премии, оплачиваемые отпуска, больничные);

• Курсы повышения квалификации и дополнительное образование сотрудников;

• Тренинги на «team building», способствующие созданию сплоченного коллектива;

• Создание благоприятного климата в коллективе.

Планирование на 1 год

• Расширение информационно-рекламной кампании посредством использования телевещания и Интернет - ресурсов;

• Введение новых видов услуг;

• Создание конкурентоспособных услуг;

• Максимальное улучшение качества предоставляемых услуг;

• Введение моральных и экономических стимулов для персонала, премиальной системы;

• Увеличение прибыли на 7%;

Планирование на 5 лет

• Оснащение гостиничного комплекса новейшим оборудованием, новыми технологиями работы, коммуникациями и связью;

• Выход на лидирующую позицию среди типичных средств размещения в данном регионе;

• Стабилизация финансового состояния гостиничного комплекса;

• Повышение квалификации персонала;

• Увеличение прибыли на 15-23%;

• Стабилизация финансового состояния фирмы за счёт осуществления маркетинговых мероприятий;

• Введение системы скидок и льгот для постоянных клиентов;

• Поиск новых путей развития комплекса, его расширения и улучшения;