Ценностная ориентация организаций: альтернативые системы ценностей, их основные направления и принципы. Альтернативные парадигмы организационного процесса
1 парадигма |
2 парадигма |
Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос |
Нет ничего более ествественного, чем хаос. Реальные системы обладают организацией. Хаос – тоже порядок, но более сложный и менеее доступный пониманию. |
Организация предполагает создание порядка из хаоса. |
Организация предполагает создание условий для развития системы. |
Созданный порядок необходимо поддерживать, затрачивая ресурсы, иначе снова наступит хаос. |
Необходимо ориентироваться на саморегуляцию и саморазвитие систем. |
Из табл. видно, что имеется два принципиально разных подхода к организационной деятельности. Первый – подход принуждения; для поддержания организационного процесса надо приложить усилия. Как только эти усилия прекратятся, система возвратится к исходному состоянию. (Примеры этому изобилуют в истории: состояние государственной власти после сильных правителей, колхозы, совнархозы и т.п.).
Второй подход ориентирован на естественные процессы в организации, на волеизъявление человека. Здесь очень важно помнить принцип: пространство целей работника и организации должны совпадать. (Должны быть приемлемые налоги, терпимость управления и т.п.).
Цели в системе управления организацией. Иерархия и декомпозиция целей. Дерево целей.
Иерархическая схема взаимосвязи и управления в организации сущность, область применения, преимущества и недостатки.
Иерархичность - расположение элементов в системе в порядке подчиненности от высшего до низшего элемента.
Иерархия отражает «дерево целей» в производственной системе.
«Дерево целей»
«Иерархическая структура»
Схемы взаимосвязей и управления: линейная, «колесо», «звезда» и др. Сферы их применения, преимущества и недостатки.
Отношения
индивидов в организации можно представить
схемами:
Руководитель
А
И1
И2
и
Б
.
Кольцевая (функциональные связи)
Руководитель
Кольцевая схема хорошо себя зарекомендовала в небольших организациях или подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в котором имеется четкое распределение обязанностей среди профессиональных работников.
В
и
Руководитель
Схема хорошо работает в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска или рынка сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди работников. Руководитель реализует линейное (административное) воздействие, а работники выполняют функциональные обязанности.
Г. Схема «звезда» (линейная связь)
Руководитель
Схема дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности каждой составляющей организации.
Базовые схемы дают возможность формировать большое разнообразие производных от них конструкций.
Линейная и функциональная схемы взимосвязи и управления организацией.
Штабная схема взаимосвязи и управления в организации: сущность, область применения, преимущества и недостатки.
Дивизиональная схема взаимосвязи и управления в организации: сущность, область применения, преимущества и недостатки.
Матричная схема взаимосвязи и управления в организации: сущность, область применения, преимущества и недостатки.
Типы организаций по взаимодествию подразделений
Наиболее рельефно в менеджменте выделяются организационные структуры:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная (линейно-штабная)
(эти три можно объединить под названием “традиционные);
дивизиональная,
матричная (целевая); (на рис. 8.1 взаимодействие на уровне “подразделение-подразделение” представлены тремя наиболее известными типами организаций: традиционная, дивизиональная и матричная).
Линейная организационная структура. Характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг и не характеризуются особой сложностью.
В линейных структурах преобладают линейные формы связей.
При этой структуре каждое подразделение только одного руководителя, который принимает все управленческие решения. Он подчинен вышестоящему руководителю. Таким образом, все подчиненные зависят только от своего руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Р1
Р2
Р2
Р2
и
и
и
и
и
и
и
и
и
Преимущества:
один канал коммуникации; Исполнитель выполняет распоряжения только одного руководителя;
обеспеченность распоряжений соответствующими ресурсами;
персональная ответственность руководителя за решения.
Недостатки:
К руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку он должен быть высококомпетентен в функциях подчиненных;
При этой структуре в услвиях крупных предприятий менеджеры высшего уровня перегружены массивами информации, вступают в контакты с большим количеством людей.
Функциональная организационная структура.
Принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в области их компетенции. Решения передаются в подразделения или работникам, которые их реализуют.
Р1
РА
РБ
РВ
и
и
и
и
и
и
и
и
и
Преимущества:
решения принимаются специалистами;
руководители линейных подразделений (линейные менеджеры) освобождаются от принятия решений и заняты производством;
можно иметь ограниченное число специалистов узкого профиля.
Недостатки:
Трудно координировать решения, принимаемые функциональными специалистами; Они могут противоречить друг другу;
Снижается мотивация работников, т.к распоряжения могут приходить от разных руководителей;
Снижение ответственности работников, снижение принципа единоначалия;
Более сложная процедура согласования и принятия общих решений.
Структура может применяться в организациях, гдесуществует достаточсно четкое разгарничение прав и ответственности руководите лей.
Линейно-функциональная организационная структура. Одновременное подчинение функциональным и линейным руководителям. Линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Р1
Ф1
Р2
Р2
Р2
Ф2
Ф2
Ф2
и
и
и
и
и
и
и
и
и
Преимущества:
линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях;
линейный руководитель является единственным начальником для своих подчиненных.
Уровень компетенции при принятии решений и их качество высокие.
Недостатки:
Излишнее усложнение вертикальных взаимоотношений;
на горизонтальном уровне отношения развиты слабо, т.к. решения принимает линейный руководитель;
линейный руководитель, осуществляющий оперативное руководство, перегружен;
каждое звено стремится решить свои задачи, а не цели, стоящие перед организацией;
эта схема малоприменима к большим предприятиям. Т.к. линейный руководитель не способен в должной степени координировать работу подчиненных.
Линейно-штабная организационная структура управления
ГР1
ГШ
РП1
РП2
РП3
Ш2
Ш1
Ш3
и
и
и
и
и
и
и
и
и
Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решением; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения – это: планово-экономический отдел, юридическая служба, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (например, бухгалтерия, отдел управления персоналом, планово-экономический отдел).
Преимущества:
линейные руководители освобождаются от излишней нагрузки и осуществляют более качественное оперативное руководство;
поскольку в штат подразделений входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки:
У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий;
Специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией.
Дивизиональная схема.
Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функции координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия (производство определенного товара, обслуживание одного региона, обслуживание одного типа потребителей). Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением и отчитываются перед ним.
ГР1
ГШ
Зам
Зам
Зам
РП1
РП2
РП3
Ш2
Ш1
Ш3
и
и
и
и
и
и
и
и
Преимущества:
Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентоспособность;
Подразделения способны быстро реагировать изменения ситуации, на потрибетеля;
Высокая координированность внутри подразделений за счет подчинения одному лицу;
Руководители производственных отделений в рамках закрепленной за ними продукции или территории координируют деятельность не только по “линиям”, но и по “функциям”;
Создается кадровый резерв для стратегического уровня организации;
Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки:
Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за выпуск продукции от начала процесса до его завершения;
Вертикаль управления иногда оказывается сложной. Дублирование управленческих функций повышает расходы на содержание аппарата;
Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;
- Централизованное распеределение ресурсов может привести к к развитию межотделенческих конфликтов.
Данная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности, особенно там, где производство слабо подвержено рыночной конъюнктуре и мало зависит от технологических нововведений, поскольку в основе взаимодействия с внешней средой по-прежнему лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это было в корпорации АйБиЭм, дивизиональная схема вновь начинает действовать эффективно.
В то же время из-за роста управленческого аппарата засчет создания отделений увеличиваются накладные расходы.
Целевая (матричная) организационная структура управления.
В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось разрешить с включением элементов целевых (программно-целевых, проектных и матричных систем: управление по проекту, временные целевые и постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует к обращения к органическому подходу, обеспечивающему горизонтальные, неформальные и косвенные связи, характерные для матричной схемы.
В матричной системе два типа связей. А) - функциональные связи подчинения конкретного исполнителя руководителю функциональной службы. Б) – исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. Данный руководитель координирует действия различных исполнителей в рамках целевой программы и отвечает за выполнение проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов.
Ж. Матричная схема (линейные и функциональные связи).
Руководитель
Функциональные связи
Линейные (администр.) связи
финансы
