Структурні методи

До структурних методів вирішення конфліктів відносять наступні:

1) пояснення вимог до роботи;

2) використання координаційних та інтегруючих механізмів.

3) встановлення загальноорганізаційних і комплексних цілей,

4) використання системи винагород.

Пояснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що попереджують дисфункціональний конфлікт, є роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут мають бути визначені такі параметри, як рівень досягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальності, а також: політика, процедури та правила вирішення завдання.

Координаційні та інтегруючі механізми. Один із найпоширеніших координаційних механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. При цьому принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має підкорятися.

Крім того, в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як: управлінська ієрархія, використання проміжних зв'язуючих служб між взаємозалежними підрозділами.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Основна ідея - спрямовувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі.

Структура системи винагород. Винагороди також можна використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів. Систематичне, скоординоване використання винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню за-гальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитися у конфліктній ситуації, щоб це відповідало позиції керівника.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомо п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

1) ухилення;

2) залагоджування;

3) примушування;

4) компроміс;

5) рішення проблеми.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлікту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч.

Залагоджування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен". При цьому "залагоджувач" намагається приховати причини конфлікту, апелюючи до почуття солідарності.

Примушування. У рамках цього стилю превалюють намагання примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших людей. Особа, що використовує такий стиль, звичайно веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примушування.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт, задовольняючи обидві сторони.

Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях вирішення проблеми прийнятний для всіх сторін.

Характер, причини і способи розв'язання конфліктних ситуацій у виробничих колективах

Взаємодія між керівником і колективом завжди має предметний зміст. І навіть через це стосунки між керівником і колективом, як і між членами колективу, неодмінно включають у себе різного роду ситуації, які можуть бути і конфліктними.

Конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його.

Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії- між різними ієрархічними рівнями - "вертикальні" й "горизонтальні". "Вертикальні" конфлікти можуть бути типу "працівник - керівник" і "керівник - працівник", залежно від того, хто є ініціатором конфлікту. У "горизонтальних" конфліктах типу "працівник - працівник" ініціація може йти від одного або іншого працівника, або ж від обох одночасно.

Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі.

Вони можуть бути також конструктивними або деструктивними.

Ділова конфліктність має конструктизний і мобільний характер: вона зникає, тільки-но зникає предмет суперечки, тільки-но вирішується проблема або завдання, що викликало зіткнення міркувань і думок.

Особистісна або міжособистісна конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути також наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності - несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбуваються через найменший привід або навіть без будь-якої причини.

Причини ділових і міжосибистісних конфліктів

1. господарсько-організаційні;

2. соціально-професійні;

3. соціально-демографічні;

4. соціально-психологічні.

Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у колективі включають у себе дві групи причин:

1. неправильну організацію праці;

2. неправильну організацію заробітної плати.

НЕ 4.2. СТРЕСИ ЯК ОБ’ЄКТ КЕРІВНИЦТВА