Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным организационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим.

Однако в последнее время в теории управления и управленческой практике все большее внимание получает иное направление, иной порядок движения решений – так называемая горизонтальная координация.

Все более возрастающая необходимость в отказе от многоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в ''разгрузке'' менеджеров от непомерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к принятию ''горизонтальных'', а не ''вертикальных" решений.

Наиболее часто встречаются следующие виды горизонтальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) целевые группы.

Двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руководителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предоставляются полномочия принимать решения в тех или иных пределах без согласования с вышестоящим руководителем. В ходе принятия решений и их реализации один из руководителей на основе обоюдного (или всеобщего) согласия может осуществлять роль координатора.

Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений – они намеренно создаются на временной или постоянной основе, а их руководители (председатели) получают формальные права координаторов.

Таким образом, горизонтальная координация в принятии решений позволяет не обращаться ''наверх'' по каждому поводу и воспитывает ответственность за разрешение проблемы на том уровне, на котором она возникла.

Такой подход становится все более распространенным. Однако следует иметь в виду, что эффективность его осуществления обусловлена действительной передачей полномочий и ответственности вниз (так называемым делегированием). Это – сложная организационно-управленческая проблема, имеющая не только организационную сторону, но и связанная с отношениями власти и влияния. Поэтому мы еще вернемся к ней в соответствующих темах (см. темы 9, 13).

Также обратим внимание на то, что горизонтальная координация не отрицает полностью иерархии, а в конечном счете сочетается с ней. Одним из распространенных способов сочетания этих двух принципов, позволяющим принимать и реализовывать решения в сложных ситуациях, стал в последнее время матричный тип взаимодействия. Этот способ предполагает наделение руководителя целевой группы командными (линейными) полномочиями, в результате чего он становится руководителем проекта и взаимодействие оформляется как сетевая структура (отсюда и название – матричная).

С

Централизация и децентрализация в принятии решений

подобным типом структур мы подробнее познакомимся в теме 9.

В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений.

Выбор первого или второго принципа также основывается на той или иной степени делегирования полномочий нижестоящим уровням.

Следует отметить, что эти принципы, относящиеся друг к другу как взаимоисключающие, непосредственно взаимосвязаны: чем больше децентрализация, тем меньше централизация.

Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реальное осуществление этих принципов всегда имеет не абсолютный, а относительный характер: та или иная организация может считаться централизованной или децентрализованной в принятии решений только либо относительно другой организации, либо себя самой в иной период времени, либо в каких-то областях своей деятельности она может быть централизованной, а в каких-то – децентрализованной и т.д.

При бóльшей степени централизации объем (т.е. количество и степень важности) решений, принимаемых на высших уровнях управления, относительно велик, при бóльшей степени децентрализации – наоборот, объем решений, принимаемых на высших уровнях, имеет тенденцию к уменьшению за счет передачи полномочий низшим уровням.

Стремление современных организаций к децентрализации оправдано, поскольку этот принцип имеет целый ряд очевидных преимуществ: поощряет инициативу и ответственность низовых звеньев организации, побуждает их к творчеству и самостоятельности, высвобождает время и силы руководителей высших уровней для обдумывания и принятия действительно долгосрочных, стратегических решений, не позволяя им увязать в мелочах.

Вместе с тем последовательное проведение этого принципа требует очень четкого разграничения полномочий между уровнями управления и четкого определения того круга решений, принятие которых остается прерогативной высшего уровня менеджмента при любых обстоятельствах.

В

Индивидуальное и коллективное принятие решений

зависимости от источников (субъектов) управленческих решений принятие решений можно характеризовать как индивидуальное (единоличное) или коллективное (групповое). Эти два принципа в современной организационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимодополнять.

Отметим, что именно взаимодополнение было бы наиболее эффективным, так как у каждого принципа есть свои преимущества и очень многое зависит от содержания разрешаемой проблемы, от ситуации (например, в некоторых ситуациях просто нет времени на коллективное обсуждение), от уровня компетенции членов той группы (коллектива), которому предстоит принимать решения, от их психологической готовности к этой роли и т.д.

Причем реализация каждого из этих принципов подразумевает несколько вариантов.

Так, индивидуальное принятие решений руководителем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совещательных форм.

Первый вариант в обычных обстоятельствах может быть обусловлен либо твердым убеждением менеджера в безальтернативности избираемого решения, либо его убеждением, что изучение мнений бесполезно в силу их некомпетентности и заведомой неразумности (отметим, что эти убеждения руководителей – субъективны и могут не иметь ничего общего с действительностью). С другой стороны, в обстоятельствах, когда время на принятие решения крайне ограничено или посоветоваться с кем-либо невозможно чисто физически, этот вариант становится единственно возможным.

Второй вариант предполагает сбор информации, часто из альтернативных источников, но исключает обмен мнениями между источниками. Он может принимать форму процесса консультаций.

Третий вариант предполагает вовлечение работников в обмен мнениями и дает ряд важных преимуществ: во-первых, в ходе коллективного обсуждения возрастает вероятность большего разнообразия альтернатив и, следовательно, наличие среди них оптимального варианта решения; во-вторых, выполнение решения, принятого с участием заинтересованных лиц и с учетом их мнений, легче организовать. Здесь могут быть применены различные методы групповой выработки решений (''мозговой штурм'', другие эвристические методы), которые требуют специального изучения.

Следует заметить, что второй и третий варианты выступают как разные степени так называемой ''системы участия'' (''participation system''), вследствие чего в управленческой литературе их иногда относят (особенно третий вариант) к групповому способу принятия решений – на наш взгляд, совершенно неправомерно. Во всех трех вариантах принятие решений осуществляется руководителем индивидуально, единолично, авторитарно, хотя третий вариант, несомненно, может расцениваться как серьезный шаг в сторону коллегиальности.

И еще одно важное замечание. Ответственность за выбор варианта решения и качество решения несет во всех этих случаях тот, кто его принял – то есть руководитель, поэтому попытки некоторых руководителей использовать третий вариант, чтобы ''прикрыться'' коллективным мнением, по сути несостоятельны – отвечать за решение всё равно приходится им.

Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а) большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки.

Первый вариант (по принципу большинства) позволяет относительно быстро принять решение вполне демократическим путем, обеспечить его правомочность, и начать действия по его реализации. Однако возникающие при этом ''минусы'' могут перевесить эти преимущества: во-первых, ''меньшинство'' может остаться при своем мнении и если даже не будет противодействовать реализации решения, то и прилагать силы к его выполнению не будет; во-вторых, создается ситуация, социокультурно ущербная для коллектива: он делится на ''победителей'' и ''побежденных'', чем может подтачиваться его единство. Если же ''меньшинство'' постепенно оформится в более или менее постоянную группу, то это прямой путь к конфликту и расколу.

Второй вариант (по принципу консенсуса) внешне выглядит предпочтительнее: все позиции принимаются во внимание, на основе их выявления ведется поиск опоры для всеобщего согласия. Голосование иногда применяется, но лишь как метод выявить количественные показатели предпочтений в их пропорции. Если удается найти согласительную позицию, то решение, принятое на такой основе потенциально более эффективно. Ведь предполагается, что оно либо разрешило все противоречия между наличными интересами (удовлетворило всех полностью), либо нашло компромиссный путь (удовлетворило всех, но в разной мере).

Однако в реальности под гладью такого привлекательного подхода могут скрываться увесистые ''подводные камни''. Во-первых, часть коллектива может поступать конформистски под нажимом группового давления и демонстрировать согласие, даже если внутренне не согласна с решением. Во-вторых, поиск общего согласия может надолго затормозить принятие окончательного решения и тем самым превратить его в несвоевременное, а, следовательно, неэффективно. В-третьих, не исключено, что в ряде случаев всеобщее согласие может быть объективно недостижимым, и, соответственно, поиск консенсуса заблокирует весь управленческий процесс (особенно, если несогласие части коллектива воспринимается как ''вето'', которое не дозволено преодолевать).

Поскольку же стоять на месте нельзя, нужно двигаться вперед и действовать, то первый вариант – демократического большинства – в действительности является выходом из тупиковой ситуации.

Таким образом, диалектическое сочетание двух вариантов, соблюдение ситуационного подхода в их выборе – вот оптимальная модель коллективного принятия решений.

Главное же – и в случае индивидуального, и в случае коллективного принятия решений – это необходимость учета расклада объективных интересов. Как правило, решения и выражают баланс интересов в тот или иной момент времени, являются результатом их противоборства и сотрудничества, результатом взаимодействия тех или иных ''групп влияния'', концентрированно выражающих определенные устремления частей коллектива.

Отметим, что коллективное (групповое) принятие решений часто противопоставляют индивидуальному как форму самоуправления (кстати, иногда к самоуправлению относят все варианты, где соблюдается ''система участия''). На наш взгляд, такое противопоставление неправомерно, так как самоуправление в конечном счете не может быть сведено к коллективному принятию решений, а тем более к участию в их разработке.

Самоуправление предполагает, что коллектив наделяет руководителя теми полномочиями, которыми сам считает необходимым его наделить, – поэтому даже индивидуальные, авторитарные решения руководителя в таком случае могут быть выражением самоуправления. С другой стороны, положение, когда коллективные решения необязательны для выполнения руководителем и он спокойно их игнорирует, с большим сомнением может быть отнесено к самоуправлению.

Следовательно, проблема самоуправления разрешается в иной плоскости – как осуществление воли и власти коллектива в реальной практике управления, как реализация его права на управление своими внутренними делами – в форме ли коллегиальности принятия решений, в форме ли единоначалия руководителя. Дело здесь в том, насколько коллектив суверенен в обеспечении подотчетности ему руководителей и их сменяемости.

Конкретные же варианты решения этой проблемы, на наш взгляд, обусловлены в конечном счете отношениями собственности, так как именно собственник обладает правом устанавливать систему властных отношений в организации, хотя она может регулироваться общегосударственными законами и распоряжениями.

Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет собой тот или иной конкретный способ комбинирования принципов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллективного (группового) принятия решений.

Какова же специфика реализации этой технологии в ведущих национальных моделях менеджмента?

При том, что, как было уже показано, усиливается тенденция к интернационализации форм и методов управления, определенные специфические черты, обусловленные культурно-историческими и социально-экономическими особенностями, сохраняются в технологии принятия и реализации решений.

В этом отношении небезынтересно сравнить ''западную'' и ''восточную'' модели менеджмента, их вклад в синтезированный мировой опыт.

Д

Особенности "западной" технологии принятия решений

ля ''западной'' технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материальными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить.

Свобода маневра в принятии решений довольно велика, так как отделениям американских фирм утверждаются обычно лишь главные показатели финансовой деятельности и бюджеты на организацию производства, сбыта, НИОКР, которые при необходимости могут корректироваться.

В ''западной'' модели имеет место ''система участия'' работников, но в большей мере в форме консультаций (см. указанный выше второй вариант индивидуального принятия решений).

Причем линейный руководитель консультируется прежде всего с руководителями подчиненных ему функциональных подразделений, они выполняют роль экспертов, но не наделяются правами и ответственностью. Обычно до принятия решения выслушиваются и мнения всех других подчиненных, как их групп, так и отдельных работников.

В последнее время большое внимание обращается на горизонтальную координацию решений на нижнем, исполнительском уровне, прежде всего с целью разгрузки вышестоящих руководителей от принятия решений по несущественным, текущим проблемам. Кроме того, при этом решаются и задачи развития самостоятельности низовых работников, их ответственности и инициативы. Поэтому много сил и средств затрачивается на обучение исполнителей, низовых работников методикам и алгоритмам принятия решений, что в основном принимает форму так называемого ''team-building'' (''построения командной работы'') и позволяет практически реализовать принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

И

Особенности ''восточной'' технологии принятия решений

наче выглядит технология менеджмента как механизма принятия и реализации управленческих решений в "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный ''боссом боссов'', президентом ''Банка Сумитомо'' И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология выглядит как склонность японцев ''раздувать проблемы''.

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой ''продаже'') тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь процесс принятия решения преследует достижение еще одной характерной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая планировка (''ландшафтная''), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда проясняются его базовые основы, дает выигрыш на последующих этапах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и все, что его определяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверхтщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто американцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки расправиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличается от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подготовки решений, а не просто бездумных исполнителей.

Н

Особенности российской технологии принятия ре­шений

есомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

''Новое дыхание'' следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен как "Обсуждение - сообща, а ответственность – единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).

Итак, технология принятия и реализации управленческих решений имеет специфические особенности в каждой конкретной организации. Кроме того, существуют специфические особенности, в практике ее реализации в национальных моделях менеджмента. Кстати, с точки зрения социокультурного "наполнения", технология принятия и реализации решений может рассматриваться как один из компонентов организационной культуры.

Таким образом, как мы выяснили в этой теме, управленческие решения выступают как система сквозных циклических процессов, обеспечивающая интеграцию деятельности организации, ее подсистем, вовлечение подразделений и работников в реальную практику управления организацией.

Чтобы эффективно управлять, менеджеры должны овладеть методологией управленческих решений как средств разрешения социальных противоречий, осознаваемых в качестве проблем (проблемных ситуаций). Им необходимо освоить моделирование как эффективный метод исследования реальных ситуаций. Руководитель должен хорошо понимать и диалектически применять на практике способы комбинирования, принципы технологии и реализации решений, знать и использовать – с учетом социокультурной специфики – мировой опыт.

* * *

Изучение тем, представленных в разделе I, дало возможность системно рассмотреть различные плоскости социального менеджмента, проследить эволюцию управленческой мысли и практики, осмыслить современную управленческую парадигму и концепцию менеджмента как экономического отношения, а также выяснить факторы внутренней и внешней среды социальной (хозяйственной) организации, проникнуть в сущность таких интегративных, сквозных процессов как коммуникация и управленческие решения.

Главные выводы, которые можно сделать в заключение этого раздела, состоят в следующем:

1. Менеджмент представляет собой развивающееся экономическое отношение, которое, охватывая все уровни и подсистемы социально-экономического организма общества, выполняет в нем функцию целевой организации системы, планомерного (в меру достигнутой зрелости отношений) процесса разделения и кооперации общественного труда.

2. Действие механизма менеджмента как экономического отношения состоит в постоянном разрешении развивающихся в обществе и его подсистемах социальных противоречиях, проявляющихся в форме разнонаправленных экономических интересов, что требует согласования этих интересов с целью их максимальной реализации.

3. Развитие этого экономического отношения (системы отношений) обусловливает развитие управленческой теории и практики, управленческих структур и "технологий"

4. Современные хозяйственные организации выступают активными субъектами отношений менеджмента, субъектами совершенствования этих отношений как в своей внутренней, так и во внешней среде.

5. Такие интегративные процессы, присущие организациям, как коммуникация и управленческие решения, базируются на отношениях менеджмента, обусловливающих их содержание и структуру.