Т

Понятие управленческой

стратегии

ермин «стратегия» ведет свое начало от древнегреческого «stra­te­gos» – «искусство генерала». Таким образом, у него военное происхождение. Этот термин и означает искусство планирования действий, основанных на далеко идущих прогнозах, включая определение направления главного удара на данном этапе, выработку плана расстановки сил и проведение его в жизнь.

Опираясь на такое понимание сущности стратегии, сформулируем определение управленческой (организационной) стратегии применительно к условиям начала XXI в.

Исходя из данного определения управленческой стратегии, стратегическое планирование - это разработка и определение как генерального направления деятельности организации (ее миссии и конечных целей) на определенный временной период, так и способов их достижения, а также возможного набора средств и приемов, которые предположительно необходимы для реализации и того, и другого (и целей, и способов).

Иными словами, как мы полагаем, стратегическое планирование предполагает разработку как стратегии, получающей форму стратегического плана, так и основных ориентиров управления реализацией этой стратегии. Управление же реализацией стратегического плана, будучи составной частью стратегического планирования, вместе с тем представляет собой уже иной уровень – не стратегию, а тактику, уровень текущего планирования.

В качестве наиболее крупных этапов стратегического планирования в порядке их осуществления можно выделить следующие: 1) анализ и оценка важнейших тенденций, закономерностей и взаимосвязей социально-экономического развития во внешней среде организации, который определяет осознание ее миссии и целей; 2) осознание и формулирование миссии; 3) постановка целей; 4) анализ и оценка внешней среды с точки зрения возможностей, сроков и способов достижения целей; 5) управленческое обследование внутренней среды организации; 6) анализ и оценка стратегических альтернатив; 7) выбор управленческой стратегии и формирование стратегического плана; 8) реализация стратегического плана; 9) контроль и оценка выполнения стратегии, корректировка стратегии и ее реализации.

Методы стратегического анализа

Наглядно эти этапы в нашем представлении отображены на рис. 8.2,

Р ис. 8.2. Модель процесса стратегического планирования

Как видно из рис. 8.2., процесс стратегического планирования имеет циклическую форму. Этап контроля и корректировки позволяет вернуться к любому из предыдущих этапов и осуществить необходимый пересмотр оценок и выводов, сделанных в его рамках. При необходимости можно вернуться к рассмотрению миссии и целей, проверить, не было ли допущено просчетов при их определении.

Этап реализации стратегии и этап контроля и корректировки относятся к управлению реализацией стратегического плана и требуют отдельного анализа (см. вопрос 8.3.)

Здесь же мы рассмотрим подробнее все этапы до выбора стратегии и оформления стратегического плана включительно.

Д

Анализ важнейших

тенденций внешней среды

ля того, чтобы определить место и роль организации в общей системе общественных взаимосвязей, ее потенциальные возможности функционирования как определенного звена, определенной подсистемы в целостном социально-экономическом организме, необходимо провести научное исследование важнейших тенденций внешней среды организации, ее взаимосвязей и взаимозависимостей.

Это позволит правильно определить миссию и конечные цели деятельности организации для определенного перспективного периода, сделать научно обоснованные прогнозы, выбрать стратегию и способы ее реализации.

Основные методы, применяемые при проведении такого роды стратегических исследований, включают прогнозирование, моделирование, программирование.

Прогнозирование – это научно-аналитический метод предвидения и обоснования возможных тенденций социально-экономического развития, альтернативных направлений их развертывания особенностей воздействия в будущем. Оно предполагает учёт поддающегося анализу многообразия причинно-следственных связей, а также накопление необходимой научной информации для всесторонне обоснованного выбора генерального направления деятельности организации и способов его реализации.

С позиций той или иной социальной организации прогнозирование предполагает всесторонний анализ динамики ее внешней среды как в аспекте среды общего воздействия, так и в аспекте среды непосредственного воздействия. Следует иметь в виду, что прогнозы очерчивают те области и возможности, в рамках которых могут быть поставлены реально выполнимые цели, и, будучи исследованиями перспективными вероятностными, они имеют предварительный, вариантный характер.

Таким образом, прогнозирование фактически выступает не только в качестве метода, но и в качестве первого, научно-исследовательского, этапа стратегического планирования.

Моделирование – это, как было уже показано в теме 6, метод построения абстрактных образов реальных ситуаций (объектов, явлений, процессов) в такой форме, которая сохраняет основные черты и соотношения, присущие оригиналу. Применительно к стратегическому планированию, оно призвано обеспечить в определенной мере роль эксперимента, позволяя отобразить различные возможные ситуации и состояния в ходе движения к генеральной цели, с учетом реальных взаимосвязей. Программирование – это совокупность методов, позволяющих осуществить перевод организационной системы в новое состояние, проводя анализ и решение экстремальных задач для нахождения оптимальных пропорций такого перевода. В частности, необходимость в математическом программировании возникает при анализе динамических моделей, которые требуют нахождения оптимального выбора при ограниченности ресурсов, максимизации/минимизации функции нескольких взаимосвязанных переменных, кратчайшего (критического) пути в сетевом графике и т.д.

Итак, моделирование и программирование позволяют осуществить некоторую проверку прогнозов путем построения моделей и их всестороннего анализа, что в какой-то мере служит эквивалентом методу эксперимента, невозможность применения которого в науке управления затрудняет осуществление верного выбора.

Таким образом, методы прогнозирования, моделирования и программирования следует применять при исследовании тенденций внешней среды, вероятных изменений взаимосвязей и динамики взаимодействия различных факторов. Поэтому они применяются на этапе анализа и оценки факторов внешней среды, позволяя определить границы возможностей, сроков и способов достижения целей. Но, кроме того, все эти методы могут быть эффективно применены и для управленческого обследования внутренней среды организации и на этапе анализа и оценки стратегических альтернатив. Все это отражено на рис. 8.2.

Результаты анализа, проведенного на первом этапе стратегического планирования, позволяют принять первые и наиболее важные стратегические решения – определить миссию организации и ее цели для данного стратегического этапа.

С

Миссия организации,

ее роль и значение

оциальные (хозяйственные) организации развитых стран мира в процессе стратегического планирования особое внимание уделяют именно этапу осознания и формулирования миссии организации.

Сформулированная миссия организации представляет собой совокупность положений, отвечающих на вопросы о её предназначении и служащих обоснованием ее стратегических целей и подцелей.

Между прочим, в историческом отношении это означает, что субъекты отношений менеджмента в развитой рыночной экономике к концу ХХ в. повсеместно вышли на новый уровень осознания объективных материальных условий своей деятельности, а именно на уровень не просто сознательного учета общественных интересов и потребностей, а осознания их приоритетности для каждого единичного общественного звена.

В реальной практике лучших хозяйственных организаций мира (и не только бизнес-организаций) миссия принимает одну из следующих возможных форм (или же форму некоего их сочетания):

1. форму философии данной организации, то есть методологической основы ее деятельности в виде ценностей, принципов, верований, на основе которых должны строиться все конкретные действия;

2. форму практического предназначения данной организации, то есть формулирования тех основных действий практического характера, которые она намеревается осуществить;

3. форму корпоративной конституции данной организации, то есть как бы нравственно-правовой основы ее деятельности (в виде базовых принципов, которыми каждый член организации должен руководствоваться на практике).

В любом случае сформулированная миссия должна выразить осознание организацией смысла и причины ее существования, в которых проявляется ее уникальность, ее отличие от других или ей подобных. Отметим, что в современной мировой практике ни одна организация, которая верно осознает роль и значение миссии, не включает в свою миссию получение или максимизацию прибыли, так как прибыль – это полностью внутреннее дело предприятия.

Роль и значение миссии для организации проявляется в двух плоскостях: внутриорганизационной и в плоскости взаимодействия с факторами внешней среды.

В плоскости внутриорганизационных отношений миссия обеспечивает решение следующих задач: устанавливает стратегические приоритеты и ориентиры, формулирует базовые принципы, ценности, верования, нормы. Это способствует, во-первых, формированию корпоративного духа и основы для единства действий, определенного настроя и морального климата, во-вторых, прояснению основных направлений в деятельности каждого работника и подразделения, определению стандартов для оценки результатов и критериев поощрения или ответственности.

В плоскости взаимодействия с факторами внешней среды, прежде всего среды непосредственного воздействия, миссия обеспечивает решение такой задачи: открыто, ясно излагает философию, приоритеты, целевые ориентиры, принципы и основные способы деятельности организации. Это способствует, во-первых, донесению их до партнеров и широкой общественности, информированию о предназначении организации в её собственной интерпретации; во-вторых, формированию соответствующего имиджа организации.

Для того, чтобы миссия реально, а не формально, не на словах, выполняла свою роль в этих двух плоскостях с учётом их диалектического единства, необходимо, чтобы в процессе ее осознания и формулирования были учтены интересы всех групп людей и сообществ, так или иначе связанных с деятельностью данной организации, с результатами этой деятельности.

Во внутренней среде организации – это интересы её: собственников (в том случае, если это одновременно и ее сотрудники), ее работников, в том числе и менеджеров.

Во внешней среде – это интересы субъектов среды непосредственного взаимодействия: внешних собственников или учредителей, потребителей, поставщиков, конкурентов, профессиональных или социальных ассоциаций, государственных (федеральных) органов власти и управления, региональных органов управления и региональных сообществ, муниципальных органов и местных сообществ.

Итак, миссия организации, выражающая осознание ее реального, объективного социального предназначения, выполняет в организации важнейшую роль главного стратегического ориентира. При этом уже на начальном этапе стратегического планирования посредством формулирования миссии производится ''закладка'' условий согласования посредством интересов организации с интересами взаимодействующих с ней субъектов общества.

На основе сформулированной миссии определяются и формулируются цели организации. В теме 3 были даны описание, обоснование и определение целей организации как важнейшего фактора ее внутренней среды, раскрыта её объективная основа.

Д

Цели организации, их роль и значение

ля процесса стратегического планирования важно подчеркнуть роль целей как конкретизации миссии, стратегических ориентиров и приоритетов деятельности организации, выступающих в форме определенных качественных и количественных характеристик, предвосхищающих будущие результаты.

Этим роль и значение целей в стратегическом планировании не исчерпываются. Более того, цели задают основу не только планированию, но и всему управленческому циклу: они определяют организационные отношения, структуру организации; на них базируется система мотивации; они выступают в качестве стандартов, на основе которых осуществляется контроль и оценка результатов, регулировка и корректировка этапов управленческого цикла.

Для того, чтобы выполнять свою роль и назначение, соответствующее современному уровню развития хозяйственных организаций на пороге XXI в., цели должны обладать рядом важных свойств (или, иными словами, отвечать ряду требований), которые можно свести к следующим пяти основным.

Во-первых, цели должны быть достаточно конкретными и измеримыми, то есть вполне определенными, однозначными и вместе с тем позволяющими количественно и качественно вполне объективно и материально определить, достигнута ли цель или нет. Только в этом случае они могут стать основой стимулирования и мотивации.

Во-вторых, цели должны быть четко ориентированными во времени. По этому критерию их можно подразделить на долгосрочные (как правило, пять лет и более), среднесрочные (как правило, от одного года до пяти лет), краткосрочные (в пределах одного года).

В-третьих, цели должны быть достижимыми и вместе с тем – в меру напряженными. Они должны быть таким образом продуманы, чтобы, сохраняя реальную возможность достижения, создавать для организации, ее подразделений, работников достаточно высокую степень напряжения усилий, заключая в себе, как говорят в США, ''challenge'' ("вызов"). Легкие в достижении, малозначимые, не создающие простора цели демотивируют. Высокие же, значимые цели вдохновляют людей на великие дела, побуждают их достигать ''невозможного''.

В-четвертых, система целей в организации должна быть целостной, обеспечивая как бы их взаимоподдержку, их единство. Поэтому в реальной практике организаций устанавливается иерархия целей, когда цели более высокого, стратегического уровня, начиная с миссии, претерпевают декомпозицию (расчленение) и разбиваются на максимально допустимые нерасчленяемые частичные подцели, доводимые до отдельных работников в виде заданий. Вместе с тем, доведенная до абсолюта, такая практика лишает работников самодеятельности.

Поэтому, в-пятых, система целей должна быть органичной, но этого можно добиться не чисто организационно-административной декомпозицией целей, а только согласованием интересов отдельных работников и подразделений, как между собой, так и с общим интересом организации. Только при этом условии цели организации будут служить для ее работников действительным ориентиром, а их деятельность строиться на основе модели ''компаса'' (или социального "радара'').

Однако нужно иметь в виду, как уже было указано при рассмотрении миссии, что цели должны отражать не только систему интересов сотрудников организации, их групп и подразделений, но и систему интересов взаимодействующих с организацией субъектов общества (или, как их называют, ''заинтересованных групп'', ''субъектов влияния'' и т.д.).

И здесь совершенно очевидно, что при всем значении интересов таких категорий ''заинтересованных лиц'' как работники (сотрудники) организации (в том числе менеджеры), её поставщики и потребители, ключевую, определяющую роль играют интересы собственников, владельцев организации. Несомненно, что воля собственника (индивидуального или коллективного) условий и результатов производства всегда найдет решающее отражение в приоритетах и целях организации.

Отсюда следует, что в конечном счете принципиально важно, внешним ли по отношению к предназначении организации или внутренним является собственник, совпадают ли его долгосрочные, коренные интересы с интересами организации как единого целого, то есть с интересами ее работников как коллектива.

Итак, цели, определяемые на основе осознания и формулирования миссии организации, конкретизируют ее стратегические приоритеты и ориентиры, задают относительно долгосрочные или краткосрочные состояния, характеристики, результаты, которых организация стремится добиться в определенные промежутки времени.

Целевое начало в функционировании организации отражает взаимодействие интересов всех групп людей и сообществ, так или иначе связанных с результатами ее деятельности. Определяющую роль в формировании целей организации объективно играют интересы ее собственников (владельцев).

П

Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей

осле определения миссии и целей организации осуществляется более конкретная диагностика факторов внешней среды.

Цель этого этапа – определить конкретные возможности для достижения поставленных целей, для применения тех или иных способов и средств их достижения, в результате выявить ряд альтернатив, из которых после управленческого обследования сильных и слабых сторон (качеств) данной организации можно будет сделать стратегический выбор.

При этом могут быть применены методы прогнозирования, моделирования, программирования, а также описанные в теме 4 метод сценариев, метод SWOT- анализа, предложенный нами метод анализа интересов субъектов среды непосредственного воздействия.

Кроме того, успешно применяется метод составления профиля среды, которым предусмотрено экспертное выставление оценок в баллах (от 1 до 5, или от 1 до 3) каждому фактору внешней среды по следующим позициям: А - степень важности данного фактора для сферы деятельности организации, В – степень силы его влияния на организацию, С – направленность его влияния (позитивная ''+'' или негативная ''-''). Данные сводятся в таблицу и в результате их перемножения выставляется интегральная оценка, по которой руководство организации делает соответствующие сравнения и выводы (см. табл. 8.1.)

Наименование фактора внешней среды	А - степень его важности для сферы деятельности	В – степень силы его влияния на организацию	С – направленность его влияния	Интегральная оценка А x B x C=D
1. 2. 3.

Табл. 8.1. Профиль внешней среды организации

И

Управленческое обследование внутренней среды

так, этот этап стратегического планирования позволяет проанализировать факторы среды общего и непосредственного воздействия, выявить силу и направленность их воздействия на организацию, их взаимосвязи и взаимовлияние. В результате также раскрываются те угрозы и возможности, которые внешняя среда скрывает для организации.

Анализ факторов внешней среды логически дополняется исследованием состояния факторов внутренней среды организации и их результаты взаимоувязываются. Анализ внутренней среды организации представляет собой управленческое обследование внутренних переменных и функциональных областей, нацеленное на выявление стратегически сильных и слабых качеств организации применительно к условиям данной внешней среды.

Срезы в таком обследовании могут производиться как в основных переменных внутренней среды организации: целей структуры, задач, технологий, человека, организационной культуры (см. тему 3), так и в конкретных функциональных областях: маркетинг, планирование, финансы, НИОКР, операции (производство), кадры, и т.д.

Для анализа внутренней среды могут быть успешно применены все указанные выше методы исследования. Хорошие результаты с точки зрения наглядности дает применение матрицы SWOT-анализа, которая позволяет представить во взаимосвязи результаты исследования внешней и внутренней среды. Эти результаты по факторам внешней среды оформляются как угрозы и возможности, а по факторам внутренней среды – как сильные и слабые качества (стороны).

Составленная по таким показателям матрица имеет примерно следующий вид (см. рис. 8.3.)

	Возможности …………..	Угрозы …………………
Сильные качества …………………	Поле "Сила и возможности"	Поле "Сила и угрозы"
С Анализ и оценка стратегических альтернатив лабые качества …………………	Поле "Слабость и возможности"	Поле "Слабость и угрозы"

Рис. 8.3. Матрица SWOT

Как видно из матрицы SWOT , четыре поля наглядно сообщают менеджерам о вариантах сочетания качеств организации и качеств внешней среды в различных комбинациях. Такая полнота информации позволяет сформировать стратегию, которая бы предполагала в конечном счете максимально эффективное использование среды и сильных качеств организации при одновременных эффективных мерах по предотварщению внешних угроз и нейтрализации слабых внутренних характеристик.

Однако, как уже говорилось в теме 4, возможности и угрозы – категории не абсолютные, а относительные. Если организация, ее руководство не способны правильно использовать открывающиеся возможности, верно оценить новые тенденции во внешней среде, то возможности превратятся в серьезные угрозы. Если же организация в лице ее руководства компетентна в исследовании внешней среды, хорошо понимает сущность происходящих в ней перемен, закономерности, причинно-следственные связи, то для нее любые угрозы – только оборотная сторона новых возможностей.

Кроме того, поскольку слабые качества организации – слабые только применительно к данным условиям или прогнозируемым будущим условиям, то руководство должно применить ряд мер, чтобы не только их нейтрализовать, но и преобразовать в сильные. Но в таком случае потребуется целый ряд внутриорганизационных изменений. Сложность здесь в том, что любое изменение будет носить системный характер: изменение в одной переменной с неизбежностью повлечет необходимые изменения в других.

В данной теме мы абстрагируемся от внутриорганизационных изменений, в качестве самостоятельной проблемы они будут рассмотрены в разделе IV.

Процесс стратегического планирования подошел к такому этапу, когда нужно попытаться ответить на вопросы: ''Каким же образом организация сможет достичь поставленных целей? Как разрешить противоречие между предвосхищаемыми результатами и нынешним состоянием, каким образом эффективно пройти этот путь ?''

Собственно, у хозяйственных организаций объективно существует только четыре основные стратегические альтернативы, которые предоставляют им возможность определенного стратегического выбора:

1) альтернатива ускоренного роста – в этом случае организации предстоит активно бороться за лидерство, расширяя свой сегмент рынка или ''завоевывая'' новые сегменты, следовательно, активно модернизируя технологию и перестраивая внутреннюю среду;

2) альтернатива ограниченного роста – в этом случае организация может в целом удовлетвориться высокими, но не лидерскими достижениями, что не требует от нее особых перестроек;

3) альтернатива поддержания существующего положения – в этом случае организация удовлетворяется имеющимися достижениями, как правило, соответствующими положению "середнячка", что не требует от ее руководства и персонала особого напряжения сил;

4) альтернатива сокращения роста – в этом случае организация смиряется с сокращением либо сферы своей деятельности, либо какой-либо части этой сферы, что может быть вовсе не связано с потерей ею курса, а напротив, быть обусловленным необходимостью перегруппировать силы на данном этапе.

Руководство организации встает перед необходимостью избрать либо одну из этих стратегических альтернатив, либо осуществить то или иное комбинирование на основе этих четырех вариантов.

Какие же последствия для организаций влечет выбор того или иного стратегического варианта?

Д

Выбор стратегии и формирование стратегического плана

ля большей ясности и наглядности здесь уместно применить военную, ''боевую'' терминологию.

Выбрав первую альтернативу, организация (ее руководство) выбирает активно-наступательную стратегию. Это -стратегия, требующая серьезного напряжения сил, борьбы за лидерство. Конечно, такой выбор может сделать организация, имеющая серьезный потенциал и высокие качественные характеристики. Ей нужно быть готовой к новаторству, к тяжелой ноше первопроходца, но это, как правило, окупается в случае успеха как материальными так и моральными приобретениями.

Следует отметить, что в динамично развивающихся отраслях с быстро устаревающей технологией организации более склонны выбирать такую стратегию.

Выбрав вторую альтернативу, организация тем самым избирает умеренно-наступательную стратегию. Это стратегия, требующая достаточно серьезного напряжения сил, но не обязывающая к лидерству первого порядка (где-то на уровне ''первых призеров'', то ли ''первой тройки'', то ли ''пятерки'', то ли ''десятки'', но не среди аутсайдеров). Идя ''за лидером'', организация избегает связанных с лидирующим положением риска и неудобств, но вовремя перенимает появляющиеся новшества, тем самым не переходя в ''отстающие''.

В отраслях с относительно стабильной технологией и устойчивыми сегментами рынка такая стратегия может вполне себя оправдать.

Выбрав третью альтернативу, организация тем самым избирает оборонительную стратегию. Эта стратегия не требует максимума усилий и означает, что довольствуясь сохранением достигнутого, организация занимает пассивно-выжидательную позицию. Она использует какие-либо новшества через значительные промежутки времени, когда они уже опробованы другими.

Следует иметь в виду, что такая стратегия может стать массовой в определенных социально-экономических условиях, как, например, в 90-е гг. XX в. в России – главной целью многих предприятий стало хотя бы относительно благополучное выживание с сохранением достигнутого научно-технического потенциала и сложившегося трудового коллектива.

Выбрав четвертую альтернативу, организация выбирает стратегию отступления. Организованное отступление – это большое искусство, и его не следует путать с беспорядочным отступлением. Тем более что, как правило, ''отступление на одном участке фронта'' может сочетаться с ''наступлением на другом''. Закрывая одни производства, организация может открывать новые, перспективные, и даже прекращая свое существование в одной форме, организация может полностью сменить профиль своей деятельности и ''возродиться как птица Феникс'' в другой форме, с иным содержанием.

Отсюда очевидно, что наиболее эффективной стратегией будет гибкая и комбинированная стратегия: в том смысле, что организация способна легко переходить от ''обороны к наступлению'' и обратно, и в том смысле, что ''обороняясь'' на одном участке, она активно ''наступает'' на другом. Между прочим, обычно даже мощные фирмы и даже в условиях неэкстремальной среды не рискуют применять наступательную стратегию в рамках широкого круга товаров или в обширных сегментах рынка. Как правило, так же, как и в военном искусстве, ''прорыв'' осуществляется только ''на узком участке'' – в отношении одного или нескольких видов продуктов или услуг, в какой-то одной области или достаточно узкой сфере - за счет концентрации там сил и средств.

Основные компоненты реализации стратегии

Выбрав определенную стратегию, организация избирает и те способы и приемы, посредством которых она собирается в конкретных обстоятельствах осуществить стратегию, добиться успеха.

Так, например, избрав активно-наступательную стратегию и стремясь захватить лидерство на рынке какого-то данного вида продуктов или услуг, организация может осуществить это несколькими путями (или их комбинацией): за счет минимизации издержек производства, за счет повышения качества продукции, путем полной замены продукта или услуги, путем установления контроля над конкурентами и т.д.

На наш взгляд, выбор того или иного из этих указанных путей – это уже область тактики, а не стратегии. Поэтому описываемые в управленческой литературе ''стратегии поведения фирм на рынке'' (относительно продукта, рынка, технологии, перестройки структур и т.д.), как мы полагаем, большей частью относятся все-таки к тактическому поведению.

Итак, стратегический выбор сделан, и может быть оформлен документально в виде стратегического плана. В своей совокупности миссия, цели и стратегия организации образуют фактически концепцию движения организации из настоящего в будущее. Действительно, стратегический план, в отличие от плана, например, оперативного, это в большей мере концептуальный документ и в меньшей – распорядительный.

Таким образом, организация получила стратегическую линию. Но есть ли это конец планирования? Нет, это во многом еще только начало. Ведь стратегический план необходимо реализовать, его нужно выполнить.

Поэтому обратимся к заключительным этапам стратегического планирования.

8.3. Управление реализацией стратегического плана: текущее планирование и контроль. Специфика планирования в национальных моделях менеджмента

Реализацией стратегического плана нужно управлять. Это значит, что его выполнение должно быть осуществлено посредством разработки и выполнения необходимых текущих (тактических) и оперативных планов, конкретных ориентиров и указаний.

Поэтому в качестве основных компонентов реализации стратегии могут быть определены следующие: 1) разработка тактики (тактических планов и программ), 2) выработка политики (политической линии), 3) определение процедур, 4) установление правил.

Таким образом, 8^й этап в модели процесса стратегического планирования (см. рис. 8.2.) может быть расчленен на 4 составляющих (см. рис. 8.4.):

Р ис. 8.4. Основные компоненты реализации стратегии

Рассмотрим особенности этих составляющих, этих основных компонентов реализации стратегии.