2.2. Поэлементный swot-анализ

Итак, на основе выделенных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее со стороны внешней среды можно выработать варианты стратегий, которые позволят, минимизировав слабые стороны и максимизировав сильные стороны, воспользоваться возможностями и избежать угроз.

В результате построения матрицы получаются четыре области пересечения: сильные стороны и возможности, слабые стороны и возможности, сильные стороны и угрозы, слабые стороны и угрозы. Далее будут рассмотрены каждые из этих областей в отдельности.

Начнем с самых благоприятных для компании стратегий: стратегий максимизации использования сильных сторон и благоприятных возможностей.

В этой области находятся стратегии, позволяющие компании воспользоваться возможностями с опорой на преимущества перед конкурентами. Так, например, компания Jensen Group работает сразу на нескольких сегментах рынка Санкт-Петербурга, включая рынок элитного жилья и коммерческих площадей в центре города. Так же существует вполне вероятная возможность роста спроса на уникальные объекты в центре Петербурга. Таким образом, компания для использования этой возможности должна больше концентрироваться именно на таких активах, находящихся в исторической части города. Конечно, предложение таких уникальных объектов очень низкое, но можно также использовать способность привлекать выгодные финансовые средства и знание рынка для покупки и развития промышленных площадей в центре города, часто на очень привлекательных территориях, с которых предприятия хотят переехать на более удаленные и менее дорогостоящие территории.

Кроме того, компания должна активно использовать свои знания о рынке Санкт-Петербурга, при поиске наиболее перспективных объектов для инвестирования, находящихся вблизи развивающихся и планируемых инфраструктурных сетей.

Как сообщил менеджер компании, Мак Бродерик, Jensen Group на сегодняшний день уже инвестировала в Санкт-Петербург более $100млн., и у компании есть возможность получить статус стратегического инвестора, что означает, что если у города будут появляться проекты, над которыми бы могла работать Jensen Group, власти будут предлагать их компании. Таким образом, Jensen Group будет знать о проектах, о которых другие фирмы могут не знать.

В следующей области матрицы поэлементного SWOT-анализа представлены стратегии, которые помогут компании, нивелировав слабые стороны, воспользоваться возможностями. Компания Jensen Group для того, чтобы воспользоваться всеми возможностями, связанными с ростом рынка девелопмента как в городе, так и за его пределами, а также минимизировать такую слабую сторону, как недостаточное число сотрудников, должна увеличить масштабы своей деятельности, т.е. расширить штаб сотрудников и увеличить число объектов и проектов. Кроме того, существующая на рынке возможность разработки и осуществления проектов в сотрудничестве с государственными структурами может минимизировать такую слабую сторону, как недостаточное количество денежных средств для работы над крупномасштабными проектами. В сотрудничестве с властями, заинтересованными в развитии города или других регионов, компания может заниматься развитием объектов рядом с такими объектами инфраструктуры, как дороги, порты, аэропорты.

Существует немало объектов, которые городу необходимо развивать, и тут администрация города заинтересована в сотрудничестве с девелоперскими и управляющими компаниями в таких проектах, как комплексные застройки территорий, преобразование промышленных зон в центре города в деловые, торговые или жилые зоны. Но большая часть таких проектов масштабны, и город отдает приоритет крупным инвесторам, которые будут развивать территорию не по маленьким частям, а комплексно, с соблюдением одного архитектурного стиля и с рациональным планированием инженерной инфраструктуры и коммуникаций. Поэтому Jensen Group должна расширять свои возможности для привлечения средств, увеличивая свои связи с банками, находя новых крупных инвесторов и, конечно, стараясь максимизировать собственные финансовые средства, чтобы в полной мере воспользоваться возможностями, предоставляемыми администрацией города.

Недостаточность финансовых средств можно избежать и при использовании другой возможности, а именно, при выходе компании в регионы, где себестоимость проектов ниже, чем в Санкт-Петербурге, а конкурентов значительно меньше. Рынки недвижимости там еще не так насыщены, а, например, в офисной недвижимости в регионах спрос значительно превышает предложение.

Стратегии максимизации сильных сторон с целью минимизации угроз. Среди факторов, которые могут в будущем осложнить деятельность компании – перенасыщение рынка и приход на рынок более крупных игроков, обладающих большими финансовыми ресурсами. Конкурентов станет больше, соответственно доступных привлекательных проектов - меньше, цена приобретения недвижимости для развития возрастет, и прибыльность бизнеса будет падать. Для того чтобы быть успешным в конкурентной борьбе, необходимо, во-первых, максимально использовать свои конкурентные преимущества. Это знание рынка, которое поможет находить перспективные проекты раньше конкурентов и видеть возможности там, где конкуренты их не видят. Также это возможность привлекать финансирование на более выгодных условиях, что позволит иметь норму прибыли выше, чем у конкурентов. Нужно продолжать развивать и стараться извлекать максимальную прибыль из уникальных объектов в центре города на Невском пр. и Большом пр., ПС, где недвижимость всегда пользуется стабильным спросом. В связи с тем, что предложение по продаже недвижимости в этих районах мало, у новых потенциальных игроков рынка будет мало возможностей приобретать такие объекты. Другой возможной стратегией для компании Jensen Group является сотрудничество или вступление в альянс с крупными известными банками, инвестиционными фондами или другими девелоперскими компаниями для осуществления крупномасштабных проектов. Это позволит компании выйти на новый уровень развития бизнеса, зарекомендовать себя и получить необходимую финансовую поддержку.

Благодаря тому, что компания работает на разных сегментах рынка, она имеет важное с нашей точки зрения преимущество – гибкость. То есть Jensen Group может сдавать в аренду или продать какую-либо недвижимость, в зависимости от того, что будет выгодней, а также, если какой то из сегментов рынка будет более насыщен, если на нем ужесточится конкуренция, то компания может сфокусироваться на более перспективных рынках, где меньше конкуренция.

Стратегии минимизации слабых сторон и угроз.

В связи с тем, что ввиду мирового кризиса ликвидности возможно ухудшение условий по кредитам международных банков, можно привлекать больше инвесторов для того, чтобы иметь в распоряжении большее количество финансовых ресурсов.

Одна из проблем Jensen Group – недостаточный штат сотрудников при увеличении числа проектов. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо увеличивать количество сотрудников. Правда, тут может возникнуть еще одна проблема – недостаток квалифицированных людей, хорошо знающих эту сферу бизнеса и рынок Санкт-Петербурга. Компания должна быть уверена, что люди, которых они нанимают – профессионалы. В какой-то степени решить эту проблему можно, «доучивая» нанятых сотрудников, предоставляя им возможность проходить курсы подготовки, получать дополнительное образование в сфере недвижимости и девелопмента.

	S: 1. Возможность привлекать инвестиции на выгодных условиях. 2. Хорошее знание рынка Санкт-Петербурга. 3. Использование западных стандартов и ориентация их на российский рынок. 4. Гибкость 5. Работа на самых выгодных и перспективных сегментах рынка недвижимости – элитной жилой и офисной недвижимости.	W: 1. Нехватка персонала. 2. Недостаточные финансы для крупномасштабных проектов.
O: 1. Рост спроса на недвижимость в центре и за городом. 2. Развитие инфраструктуры 3. Возможности за пределами СПб. 4. Стремление городских властей сотрудничать с девелоперскими компаниями. 5. Расширение площадей в Ленобласти в связи с переводом части с/х земель в жилые	O1, S5 увеличение инвестиций в уникальные объекты в центре Петербурга O2, S2 использование знания рынка для инвестирования в объекты где в перспективе будет развиваться инфраструктура. O4, S1, S3, S4 участвовать в проектах, где власти устанавливают выгодные условия для девелоперов.	O3, W2 выход в регионы, где себестоимость проектов ниже, а доходность выше. O1-O5, W1 численное увеличение компании, расширение полномочий сотрудников, при увеличении числа объектов и проектов компании O1, W2 увеличение числа уникальных объектов в центре города для сдачи их в аренду с целью увеличения собственных источников финансирования O4, W2 создание и развитие проектов в сотрудничестве с государственными структурами (дороги, аэропорты)
T: 1. ухудшение условий по кредитам 2.Быстрое насыщение рынка, появление на нем крупных московских игроков. 3. Нереализация проектов инфраструктуры.	T2, S5 Концентрация на уникальных объектах T2, S2 повышение конкурентоспособности за счет знания рынка T1, S1 использование доверия банков с которыми компания работает, привлечение денег от инвесторов и собственных средств T1, T2, S2, S3 сотрудничество или вступление в альянс с крупными финансовыми структурами, банками, инвестиционными фондами или другими девелоперскими компаниями T2, S2, S4 тщательный выбор проектов для развития инвестирования в наиболее перспективных сегментах рынка, использование гибкости при перенасыщении отдельных сегментах рынка T2, S1, S2 создание уникальных и дорогостоящих перспективных проектов	T1, W2 привлечение большего количества финансов от инвесторов и от доходов с аренды. T2, W1 делегирование полномочий и расширение штата сотрудников для выживания в конкурентной борьбе

Заключение.

Изучив состояние компании и ее текущую деятельность, а также состояние рынка, на котором она работает, можно подвести итоги. Проведенный анализ внешней среды показал, что самыми перспективными являются вложения в крупные многофункциональные проекты, представляющие собой комплексы зданий, имеющие единую сеть инженерной инфраструктуры, выдержанные в одном архитектурном стиле. Расположение подобных комплексов может быть самое различное. Сопоставив возможности со стороны внешней среды с основными тенденциями на рынке, можно сказать, что наиболее перспективными станут проекты, расположенные вблизи уже существующих или строящихся объектов инфраструктуры, таких как основные магистрали, аэропорт, железнодорожные станции, метрополитен. Также выгодным направлением деятельности является редевелопмент промышленных территорий в центре города и возведение элитных комплексов Mixed-use в пригороде и загородом. Кроме того, государство оказывает поддержку девелоперам при осуществлении таких проектов.

На основе обобщения стратегий можно выделить три основных, которые направлены на использование самых перспективных возможностей.

Первая стратегия заключается в расширении бизнеса, увеличении масштабов операций, расширении штата сотрудников и привлечении большего числа крупных инвесторов и банков либо заключении альянсов с крупными банками или девелоперами, развитии по пути горизонтальной интеграции с целью минимизации слабых сторон. Все это позволит компании заниматься развитием выгодных крупномасштабных проектов, о которых говорилось выше. Но при выборе этой стратегии существует опасность того, что Jensen Group не сможет успешно вести конкурентную борьбу с компаниями, уже давно работающими в данном сегменте.

Хотя, с другой стороны, несмотря на то, что Jensen Group не занимается крупномасштабными проектами, компания работает на рынке элитной недвижимости, и эта нишевая стратегия достаточно эффективна, потому что, во-первых, спрос на элитное жилье в Санкт-Петербурге стабилен, цены на него неуклонно растут, во-вторых, компания хорошо знает этот сегмент рынка и имеет большой опыт работы на нем, а в-третьих, Jensen не приходится конкурировать с крупными фирмами, обладающими большими финансовыми ресурсами и занимающимися крупными проектами. Таким образом, вторая возможная стратегия – продолжать работать в нише элитной недвижимости.

Третья стратегия позволит не упускать возможностей, связанных с самыми перспективными, комплексными проектами, а также, воспользоваться в полной мере своими сильными сторонами. Для этого компании целесообразно остаться в той нише, в которой они работают, но при этом расширить свой портфель бизнесов. На данный момент дочерние компании Jensen Group работают в несвязанных отраслях, но, как известно, наиболее эффективным является владение компаниями, работающими в связанных отраслях. Поэтому можно порекомендовать покупать пакеты акций компаний, которые занимаются такими выгодными проектами, как, например, крупномасштабные проекты комплексного развития территории, редевелопмент промышленных зон в центральной части города, комплексное преобразование набережных, окаймляющих исторический центр. Но осуществление данной стратегии потребует от компании некоторых финансовых вложений.

Помимо этих трех стратегий, связанных с деятельностью на рынке Санкт-Петербурга, компании стоит в будущем рассматривать рынки менее крупных городов Северо-Западного региона, где как мы выяснили, ввиду ненасыщенности рынка, норма прибыли будет выше, чем в Санкт-Петербурге.

Список использованных источников.

1. Семь нот менеджмента [Текст] / под ред. В. Красновой, А. Привалова. – Изд. 5-е, доп. – М.: Журнал Эксперт, 2001. – 656 с.

2. Дженстер, П., Хасси, Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 368 с.

3. Никифоров, П. Год, похожий на затишье [Текст] / П. Никифоров // Доступная недвижимость. – 2008. – январь №1. – С. 6-9.

4. Никифоров, П. Рост на старых дрожжах[Текст] / П. Никифоров // Доступная недвижимость. – 2008. – январь №1. – С. 34-36.

5. Пожарова, О. Окончательный анализ [Текст] / О. Пожарова // Доступная недвижимость. – 2008. – январь №1. – С. 14-17.

6. Jensen Group [Электронный ресурс] – Jensen Group, 2005-. – Режим доступа: http://www.jensen.ru , свободный. – Загл. с экрана.

7. Акции крупнейших российских девелоперов стремительно дешевеют [Электронный ресурс] // Портал по недвижимости РИЭЛТО.РУ [Электронный ресурс]. – 2007. – 17 августа. - ООО «ИК "Риэлто.ру"», 2006 – 2008. – Режим доступа: http://www.realto.ru/news/realty/show/?id=2206, свободный. – Загл. с экрана.

8. Архипов, И. Мост между деньгами и домами [Электронный ресурс] / И. Архипов // Эксперт Online 2.0 [Электронный ресурс]. – 2007. – 18 июня, «Менеджмент роста» №2 (4). – М.: Группа «Эксперт», 1995—2008. – Режим доступа: http://www.expert.ru/printissues/management/2007/02/holding_rbi/ , свободный. – Загл. с экрана.

9. Дудин, Е., Щукин, А. Что такое девелопмент [Электронный ресурс] / Е. Дудин, А. Щукин // Управдом.nm.ru [Электронный ресурс]. - Игорь Морус 2003 – Режим доступа: http://upravdom.nm.ru/develop_001.htm , свободный. – Загл. с экрана.

10. Зайцева, Н., Филатов, А. «Юбилейная» недвижимость [Электронный ресурс] / Н. Зайцева, А. Филатов // Ведомости [Электронный ресурс]. – 2008. – 21 января, №9 (2031). - ЗАО Бизнес Ньюс Медиа. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/01/21/139982 , свободный. - Загл. с экрана.

11. Ковтун, Н. Сибирский дебют [Электронный ресурс] / Н. Ковтун // РБК daily [Электронный ресурс]. – 2008. – 25 апреля. – М.: РосБизнесКонсалтинг 1995 – 2008. – Режим доступа: http://spb.rbc.ru/daily/25/04/2008/160398.shtml , свободный. – Загл. с экрана.

12. Коммерческая недвижимость Санкт-Петербурга [Электронный ресурс] // RProperties [Электронный ресурс]. – RProperties 2007 – Режим доступа: http://www.rproperties.ru/ , свободный. – Загл. с экрана.

13. Мусатов, А., Филатов, А. По соседству с Матвиенко [Электронный ресурс] / А. Мусатов, А. Филатов // Ведомости [Электронный ресурс]. –2007. - 4 мая, №80 (1854). - ЗАО Бизнес Ньюс Медиа. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/05/04/125300 , свободный. - Загл. с экрана.

14. Пушкарева М. Когда произойдет насыщение офисного рынка российских «миллионников»? [Электронный ресурс] / М. Пушкарева // United Realty Group [Электронный ресурс]. –2007. – 9 сентября. - United Realty Group 2006. – Режим доступа: http://www.urg.ru/company/press/news?=&=&id=1283&limit=5&offset=0 , свободный. – Загл. с экрана.

15. Синочкин, Д. Золотой треугольник [Электронный ресурс] / Д. Синочкин // www.vipflat.spb.ru [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.vipflat.ru/art_news.0_2.html, свободный. – Загл. с экрана.

16. Ступин, И. Девелоперы теряют деньги [Электронный ресурс] / И. Ступин // Эксперт Online 2.0 [Электронный ресурс]. – 2007. – 15 августа. – М.: Группа «Эксперт», 1995—2008. – Режим доступа: http://www.expert.ru/articles/2007/08/15/real_estate_share/ , свободный. – Загл. с экрана.

17. Ступин, И. Длинный забег Эдуарда Тиктинского [Электронный ресурс] / И. Ступин // Эксперт Online 2.0 [Электронный ресурс]. – 2007. - 15 октября, №38 (579). – М.: Группа «Эксперт», 1995—2008. – Режим доступа: http://www.expert.ru/printissues/expert/2007/38/interview_tiktinskiy/ , свободный. – Загл. с экрана.

18. Рынок девелопмента. Новый стиль жизни. [Электронный ресурс] // Личные Деньги [Электронный ресурс]. – 2008. – 18 апреля. – М.: ИА «Финмаркет»2004 – 2007. – Режим доступа: http://www.pmoney.ru/TXT.ASP?RBR=201&ID=823110 , свободный. – Загл. с экрана.

19. Steven Wayne, президент Jensen Group: кризис на Западе затронул российскую инвестиционную деятельность, но его влияние минимально [Электронный ресурс] // Restate [Электронный ресурс]. - Restate.ru 2004-2006 – Режим доступа: http://www.restate.ru/material/42480.html , свободный. – Загл. с экрана.