Семь слагаемых хорошего сервиса системный подход к управлению качеством сервиса
С.Пархоменко
УП, 2007, № 19
В нашей стране понятие "управление качеством сервиса" появилось немногим более 10 лет назад. До этого момента, в период "бурления" и образования некоего относительно стабильного рынка, качество обслуживания как таковое либо не было определяющим для успеха, либо работа в этом направлении велась на стихийно-интуитивном уровне.
В последние годы факт того, что качество сервиса - это один из критических факторов успеха для многих организаций, стал общепризнанным. Отчасти это связано с изменением представлений о бизнесе у собственников и управляющих, отчасти - с развитием потребительского сознания у наших сограждан. Позиция среднего потребителя стала смещаться от "Что мне до обслуживания - я буду покупать там, где дешевле" в сторону "За свои деньги я хочу хорошего обслуживания и буду покупать там, где приятно". Сам акт приобретения и потребления трансформируется из сугубо утилитарного получения необходимых "в хозяйстве" вещей в самоценное действо, от которого потребитель хочет получать удовлетворение.
Качественный сервис из роскоши для премиум-сегмента сферы обслуживания становится необходимым фактором выживания бизнеса.
Довольно часто начинания по улучшению сервиса не дают ожидаемого эффекта. Дело в том, что качество сервиса - это "лакмусовая бумажка" общего состояния системы управления организацией.
Нет гарантий, что изменение какого-то одного элемента системы, влияющего на качество сервиса, может привести к устойчивому улучшению в этой сфере. Наблюдая за многими проектами по совершенствованию сервиса, можно с уверенностью сказать, что только работа над несколькими или всеми составляющими может привести к успеху, а грубые ошибки или игнорирование одной из составляющих могут свести на нет все усилия. Итак, можно выделить следующие "слагаемые хорошего сервиса".
1. Отбор. "Способен"
Проблема отбора в сфере сервиса сейчас встала очень остро - по той простой причине, что темпы роста сферы обслуживания превосходят потенциал рынка труда. То есть сейчас у работодателя, удерживающего в разумных рамках издержки на оплату труда, выбор достаточно ограничен. Наличие опыта, рекомендаций, развитые профессиональные умения и навыки сейчас иногда непозволительная роскошь. Все чаще ставка при отборе сервисного персонала делается на молодых людей и девушек без опыта работы.
Более того, наличие опыта работы в организациях, где уровень сервиса и организации труда находится на неприемлемом уровне, будет являться скорее слабой стороной кандидата, потому что сложившиеся нежелательные установки с большим трудом поддаются изменениям.
Пример из практики.
В развлекательный комплекс приняли на работу администратора, который раньше работал менеджером по продажам металлопроката в очень небольшой организации. На прежнем месте работы от него требовалось умение устанавливать личные, даже панибратские, отношения с клиентами, очень неформально подходить к решению возникающих проблем, использовать спорные методы типа "скидок наличными по факту покупки" - в общем, проявлять недюжинную предприимчивость и автономность. На новом месте работы это быстро вылилось в непрозрачность и неуправляемость ситуации для директора комплекса. Кроме роста финансовых показателей стали проявляться побочные эффекты: появились клиенты "условно VIP-категории", которым негласно позволялось нарушать правила центра, охрана могла не пустить "неказистого" клиента на территорию, многие принятые ранее процедуры (например, бронирование столиков и дорожек в боулинге) нарушались. Естественно, это в конечном итоге сказалось на популярности и посещаемости развлекательного комплекса.
При отборе кандидатов без опыта работы самой важной задачей является выявление потенциала и способностей, необходимых для работы в сфере сервиса. При оценке можно использовать такие критерии, как контактность, легкость в общении; адекватная самооценка, ориентация на партнера в процессе общения; "чистота" и стилистика речи, понятность изложения; сообразительность и подвижность мышления; позитивное отношение к жизни. Для оценки кандидатов без опыта работы мало подходят биографическое интервью, решение кейсов и уж тем более проверка профессиональных знаний - все эти методы ориентированы скорее на анализ предшествующего трудового опыта с тем, чтобы сделать предположение о том, как человек проявит себя в будущем.
Хорошо зарекомендовали себя в этой ситуации проективное интервью и групповые задания (наподобие тех, что применяются в ассессмент-центрах).
Например, популярные упражнения такого рода - выработка участниками общего решения предложенной задачи, подготовка и проведение презентации на заданную тему. Поведение участников обычно оценивается двумя или несколькими наблюдателями по заданным критериям. Такие процедуры позволяют снизить субъективность оценки и принять намного более точное решение, чем стандартное собеседование.