Cеминар 4. Менеджмент

ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК «УБИТЬ» МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ

УП, 2006, № 11. И. А. Самойлова (аналитик Группы компаний «Градиент Альфа»).

Большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. Но нередко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники с ценностными ориентирами мотивации потеряли виденье своего целенаправленного поведения?

Вредный совет № 1. В компании подбор сотрудников должен осуществляться хаотично, без четких требований и критериев к соискателям; при этом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников должен рассматриваться по принципу «чтобы много не хотели, никуда не лезли».

В результате в компании руководят менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенции в управлении проектами (звания и ранги еще не власть), и работают сотрудники, которые «многого не хотят», что способствует провалу проектов. Такие ситуации часты в компаниях, в которых сильные сотрудники рассматриваются руководителем как его конкуренты. Руководитель не понимает или не хочет понимать, что чем выше уровень образования его подчиненных, тем выше уровень бизнеса и значимость задач, которые он может решать. От таких руководителей часто приходится слышать: «Меня устраивает и это», «Да, у нас все дураки, все непрофессионалы», что говорит о психологической проблеме самого руководителя.

Люди работают с руководителями, от которых можно получить новые знания, возможность обучения и совершенствования: лишь в этом случае для ценностноориентированных сотрудников в работе есть какой-то смысл. Компания для своего развития должна прирастать инициативными и грамотными сотрудниками.

Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позиции «китайских болванчиков» - соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе сотрудников на понимании целей развития.

Вредный совет № 2. В системе управления должны отсутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке - «процесс ради процесса».

Параметр, которому принадлежит главная роль в организации, - это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Позиция таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные - все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива. Позиция руководства при этом - «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» - говорит о неумении построить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности - результат.

Компании необходимы не «самодостаточные», а самоактуализирующиеся личности, не испытывающие потребности в имидже, сконцентрированные на проблеме для достижения цели, а не на себе.

Вредный совет № 3. «о, дайте, дайте мне свободу...». Сотрудникам, просящим у руководства свободу, но не могущим ее взять, следует ее давать.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя - отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, - это редкость.

Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12-14% наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять - люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. Поэтому, управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания, способность к ответственности.

Вредный совет № 4. «Ты мой друг, и я твой друг» в компании необходимо искусственно создать «образ команды» и поддерживать его.

Желание командообразования и неспособность это сделать - еще одна проблема руководителя, вызванная некорректным построением системы взаимоотношений в коллективе. Реализацию управленческих функций можно назвать управленческой «режиссурой», в которой каждый из сотрудников играет отведенную ему руководителем роль, но в компаниях нередко существуют «договорные отношения», которые возникают из циничного подхода к управлению персоналом. В одной из компаний руководитель до проведения совещаний давал установки участникам по их поведению и репликам на собрании. В результате создавалась видимость работы команды, которая исчезала после окончания совещания, и в деятельности компании продолжали накапливаться проблемы взаимодействий между отделами. Таким образом, «режиссура» превращается в манипулирование, которое сотрудники быстро понимают и на котором нельзя построить сильную команду. Точно так же, как дружеские и родственные отношения в компаниях в 99% случаев приводят к «патологической» работе «команды»: дружба - дружбой, а служба - службой.

Чувство единой команды и поддержки не должно заменять функциональные обязанности сотрудников, их ответственность и административные полномочия. Работа должна быть ориентирована на способность сотрудников выполнять обязанности без оглядки на «исторические заслуги».