5.Цілі та плани в управлінні. Види планів та планування в орг-ції.

Під плануванням розуміють вид управлінської діяльності, який визначає перспективу та майбутній стан організації. Планування визначає: кінцеву та проміжну мету організації; завдання, що необхідно вирішити для досягнення мети; засоби та способи вирішення зазначених завдань; необхідні для цього ресурси, їх джерела та способи розподілу. За своєю суттю функція планування відповідає на три основних питання: Де організація знаходить в даний момент? В якому напрямі організація прагне розвиватися? Які можливі шляхи досягнення її цілей?Головними видами планів є стратегічні, тактичні та оперативні. Стратегічні плани - розробляються для досягнення стратегічних цілей організації. Вони орієнтовані у майбутнє, визначені за термінами та витратами, реагують на зміни у середовищі. Такі плани розробляє рада директорів та менеджменту вищого рівня, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи (понад 5 років), виражають багатоцільовий характер діяльності підприємства, тому їх внутрішня структура є досить складною. Вони передбачають розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку). Основою стратегічного планування є розробка стратегії.Стратегія – це загальний план для досягнення цілей і розвитку організації. Стратегія завжди орієнтована на дії, вона передбачає, що робити, коли це треба робити і хто буде це робити. Стратегічний мене­джмент є постійним процесом, спрямованим на формулювання та впровадження ефективної стратегії. Найефективнішим методом оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища організації, який є базою для формування її стратегії є метод SWOT - це абревіатура з перших літер англійських слів, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху. Ефективна стратегія залежить від трьох складових: особливої ком­петентності (конкурентних переваг), сфери діяльності та ресурсного розподілу. Більшість великих компаній мають як стратегію бізнесу, так і корпоративну стратегію.Інструментами для виконання стратегічних планів є тактичні та оперативні плани. Тактичним плануванням займається середня ланка менеджерів. Ці плани обме­жені часом та сферою впливу, їх розробляють для забезпечення виконання певних складових стратегічного плану. Тактичні плани стосуються певних ресурсів. Важли­вим є їхнє ефективне виконання.Оперативні плани виконує низова ланка менеджерів організації. Вони є коротко­терміновими і мають вузьку сферу застосування; випливають з тактичних планів і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Головні види оперативних планів: план одноразового використання та постійний план. План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватися у майбутньому. До такого виду планів відносять програми та проекти.Постійний план використовують для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу. Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації процесу ухвалення рішень. Є три типи постійних планів: політика (визначення загального курсу дій), стандартна операційна процедура і правила та інструкції.Альтернативне планування також є важливою складовою оперативного планування і являє собою сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у ситуації, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно

7. Форми оргструктур та проектування орг-ї. С-ра орг-ї та проектування визначні 5 головними елементами – 1) спеціалізацією робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини заг. завдання орг-ї; 2) структуризацією – групування робіт за певною логікою; 3) звітністю – мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму; 4)повноваження – це влада, делегована орг-єю; 5) координація – це процес стикування дій різних посад та підрозділів орг-ї. Першою універсальною моделлю проектування орг-ї була бюрократична модель, яка ґрунтувалась на раціональних та логічних правилах, інструкціях і процедурах. Ситуаційне бачення проектування орг-ї ґрунтується на дії ситуаційних чинників. Є 4 найважливіші ситуаційні чинники – технологія, середовище, розмір і цикл існування орг-ї. Кожен із них відіграє важливу роль у вирішенні питань, яким повинно бути проектування орг-ї. Сьогодні багато орг-ій вибирають одну з 4-ьох головних форм проектування орг-ї: 1) функційна – це проектування, що ґрунтується на функційному підході до структуризації (U-форма). Тут працівники та орг-ні одиниці об’єднані у великі функцій ні відділи, такі як відділ маркетингу, в-чий відділ; 2)конгломентарна (Н-форма) – такі форму викор-ть орг-ї, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, п-ств; заг. менеджер незалежно керує кожним п-ством і відповідає за прибутки або збитки фірми; 3) філіальна (М-форма) – ґрунтується на багатьох в-твах, пов’язаних між собою, що працюють у межах великої орг-ї; це проектування є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації; 4) матрична форма – ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації; основа матричної орг-ї с-ри – група функцій них відділів; працівники створеної матриці є одночасно членами функційного відділу й однієї або кількох проектних груп. Інші орг-ї викор-ть гібридний проект, що поєднує кілька форм проектування орг-ї. Нові форми проектування орг-ї – це групова, віртуальна і навчальна орг-ї.

8. Організаційні зміни та інноваційний розвиток орг.-ї. Орг-ні зміни є будь-якою модифікацією певної частини орг.-ї, зумовлені внутр.. чи зовн. чинниками ліпші планові зміни ніж ситуаційні. Джуе важливе керування процесом змін. Модель Луіна відображає заг етапи впровадження зміни, поглибленіщий підхід є ефективнішим Люди схильні опиратись змінам у наслідок невизначеності, загрози власним інтересам, різного ставлення до змін, відчуття втрати. Співучасть, співбесіда, турбота про працівників, зіставлення аргументів різних сторін методи подолання опору. Зміни можна запровадити багатьма методами. Найзагальніші сфери змін охоплюють орг. Структуру, технологію, персонал. У межах цих шир категорій є і певні специфічні сфери змін. Реінжиніринг – це докорінна перебудова всіх аспектів діяльності для досягнення бажаних результатів, стосовно витрат якості чи часу. Потреби в реінжинірингу виникає інколи для зменшення ентропії. Базовими етапами є визначення цілей і стратегій керівництва з гори, формування відчуття невідкладності змін, планування з чистого аркуша, збалансування інтересів підлеглих і керівників. Розвиток організації стосується зміни позиції, сприйняття, поведінки і очікування. Його ефективне використання побудоване на кількох дуже важливих припущеннях. Є неузгодженість думок щодо ефективності певних великих ПО-технологій. Інноваційний процес складається із 6 етапів : розробка, випробування, запуску, зростання, зрілості, занепаду. Інновації можуть бути радикальними частковими, технологічними, упр, стосуватися продукції чи виробництва. Не зважаючи на важливість інновацій багатьом компаніям не вдається їх запровадити внаслідок нестачі творчих працівників, зайнятості одночасно багатьма видами діяльності, що потребують творчого підходу, не вміння виявити можливості чи опору змінам. Організації можуть скористатися багатьма способами подолання цих проблем – системою винагород, орг. Культурою, підтримкою новаторства.

9. Індивідуальна поведінка та упр-ня нею в орг.-ї. Психологічна угода - це сукупність очікувань особи відповідно до її внеску в організацію, а також це те, що організація надає їй взамін. Психологічна угода –базові уявлення працівників про їхні відносини з організацією. Коли обидві сторони - особа й організація - усвідомлять, що психологічна угода справедлива, то вони будуть задоволені співпрацею і продовжуватимуть їїОрганізація повинна бути впевнена, що максимально використовує працівників. Водночас вона повинна переконатися, що надані нею стимули є достатніми.

Поступливість -людська здатність уживатися з іншими людьми (люди: лагідні, здатні співпрацювати і вибачати один одному, можуть порозумітись,добре ставляться один до одного).Сумлінність–відобр. певну кількість цілей, на які людина звертає свою увагу(люди: організовані, старанні,відповідальні, самодисциплін.,систематично працюють для досягнення. Емоційність - тобто рівень врівноваженості, спокійності, гнучкості( менш емоційні люди: врівноваженіші, спокійніші, життєрадісніші, з ними безпечно. Екстриверсійиість відображає рівень комфорту під час формування взаємовідносин (люди: дружні, говіркі, впевнені у твердженнях і завжди відкриті для налагодження нових контактів). Відкритість свідчить про вірність людини своїм переконанням та інтересам (люди: схильні сприймати нові ідеї і змінювати власні переконання після отримання нової інформації, здатні мати широке коло інтересів, допитливі, творчі, з розвиненою уявою.Відповідальність посаді - це ступінь адекватності внеску працівника стимулам організації. Локус контролю - наскільки люди вірять у те, що їхня поведінка реально впливає на все. що з ними відбувається. Упевненість у собі - віра людини в те, що вона може виконати поставлене перед нею завдання. Владність, завдяки якій люди вірять, що відмінності у повноваженнях і статусі потр.для такої ієрар­хічної структури, як організація. Макіавелізм - використовують для характеристики поведінки, спрямованої на здобуття влади і контролю за поведінкою інших Самоповага - особа вірить, що вона чогось Схильність ризикувати свідчить про здатність людини у конкретних випадках ухвалювати ризикові рішення. Сприйняття - сукупність процесів, завдяки яким особа усвідомлює й інтерпретує інформацію про середовище. Головними процесами сприйняття є вибіркове сприйняття (ігноруванні інформації, яка є для особи незручною чи суперечить її переконанням) і форму­вання стереотипів (процес категоризації і навішування ярликів на людей на підставі певної позиції).Позиція – комплекс переконань і відчуттів щодо певних ідей, ситуацій, інших осіб. Позиція складається з трьох компонентів. Емоційний компонент відображає відчуття й емоції індивіда стосовно ситуації. Когнітивний (пізнавальний) компонент є. результатом знань індивіда про ситуацію. Уявний компонент визначає, як індивід поводитиметься в конкретній ситуації. Люди намагаються дотримуватися послідовності в узгодженості цих трьох пози­цій. Проте інколи зовнішні обставини призводять до конфліктів. Конфлікт, який може виникнути між власними позиціями індивіда, називають когнітивним дисонансом.

13. Управління групами та конфліктами в організаціях. Група – це 2 або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети. Головні види груп в орг-ції: функційні групи, цільові групи або команди, неформальні групи або групи за інтересами. Люди об'єднуються у функційні групи та команди для здобуття кар'єри. Причини приєднання до неформальних груп або груп за інтересами передбачають особисті симпатії, д-сть груп, цілі груп, самовираження та засіб отримання вигоди. Стадіями розвитку груп є формування(знайомство, оцінка міжособової поведінки), збурення(вирішення внутрішньогрупових конфліктів та усунення ворожості), нормалізація(зміцнення згуртованості) та виконання(зосередження на поточних проблемах). Конфлікт – це незгода між двома або більшою кількістю людей, груп і/або організацій. Великий або малий конфлікт може перешкодити виконанню завдання, однак оптимальний рівень конфліктуможе його стимулювати. Міжособові та міжгрупові конфлікти в організаціях спричинені персональними відмінностями або певною стратегією та практикою. Організації також можуть спровокувати конфлікт одна з одною і з різними елементами середовища. Є 3 методи керування конфліктами, на які можуть покладатися менеджери – заохочення, контролювання, вирішення, чи обмеження конфлікту. Заохочення конфлікту передбачає посилення конкуренції між людьми або командами, наймання аутсайдерів, зміну прийнятних процедур. Контролювання конфлікту передбачає розширення ресурсної бази, посилення координації взаємозалежності, визначення надвисоких цілей, пов'язування особистості і робочих звичок працівників. Вирішення й обмеження конфлікту передбачає уникнення конфлікту, схиляння сторін, що конфліктують, до компромісу та зведення сторін, що конфліктують, разом для переговорів.

10.Суть та підходи до мотивації. Мотиваційні стратегії та системи винагород. Мотивація – це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Існують такі підходи до вивчення мотивації: підходи з погляду потреб, процесуальні п-ди, п-ди до мотивації з погляду наслідків поведінки. Підходи до мотивації з погляду потреб - це ієрархія потреб, двочинкова т-я, т-я індивід. потреб. Найвідоміша ієрархія потреб –психолога Маслоу , який стверджував, що людей мотивує задоволення 5 рівнів потреб: фізіологічних, безпеки, соціальних, потреб в повазі та самовираженні. Двочинкова т-я стверджує, що щоб мотивувати працівників і домогтися вищого рівня задоволення, м-жер повинен використ. не лише гігієнічні чинники, такі як платню і хороші умови праці, а й мотиваційні, такі як відповідальність та можливість просування по службі. Т-я індивід. потреб досліджує потреби в досягненнях, потреби у належності та владі. Процесуальні підходи до мотивації – це т-я очікувань, т-я справедливості та т-я визначення цілей. Т-я очікувань стверджує, що мотивація залежить від 2 речей – від того, наскільки ми чогось прагнемо, і того наскільки сподіваємося досягти цього. Т-я справед. твердить, що мотивом людей є прагнення до соц. справедливості у винагородах, які вони одержують за виконання роботи. Т-я визначення цілей передбачає, що поведінка є результатом свідомих цілей та намірів. Підходи з погляду наслідків поведінки пояснюють роль винагород у процесі поведінки, яка змінюється або не змін. впродовж деякого часу. Найпопул-ми мотив-ми стратег-ми сьогодні є надання повноважень та участь, а також альтернативні форми трудових угод. Надання повноважень – це надання прав працівникам ставити собі власні роб. цілі, ухвалювати ріш-я та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відпов-ті та компетенції. Участь – це надання прац-кам права голосу в ухвал. ріш. щодо їхньї власної роботи. Найпоп-ми альтер-ми труд. угодами є стислий роб. графік, гнучкий роб. гр., поділ роб. місця і звязок на відстані. С-ми винагород – це головні механізми для керування мотивацією прац-ів. Вони передбачають формальні та неформ. механізми, за доп. яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи прац-ками. Сучасні с-ми винагород обєднують с-му заслуг та різні види преміальних с-м.

11. Лідерство: природа, підходи, концепції. Лідерство - це одночасно процес і властивість. Як процес, лідерство є використанням непримусових важелів впливу для ви­значення цілей певної групи людей чи організації, мотивування поведінки в напрямі досягнення цих цілей і допомоги у формуванні культури цієї групи чи організації. Як властивість, лідерство є набором певних рис, притаманних тим особам, які усвідом­люють себе лідерами. Отже, лідери - люди, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу. Формування порядку денного: Планування і бюджетний процес. (М) Накреслення послідовних кроків для досягнення потрібних результатів; виділення ресурсів, потрібних для досягнення результатів. Визначення напрямів. (Л) Формування планів майбутнього і роз­робка стратегій для забезпечення змін, потрібних для досягнення цих планів. Створення мережі для реалізації порядку денного: Організація та укомплектування штату(М) Визначення структури для виконання положень затвердженого плану, укомплектування цієї струк­тури персоналом, надання повнова­жень для виконання плану, забезпе­чення політики і процедур для керівництва людьми і створення методів чи систем для моніторингу втілення в життя наміченого плану. Згуртування людей(Л) Забезпечення розуміння наміченого напряму всіма працівниками, зусилля яких потрібні для створення команд і коаліцій, які розумітимуть плани і стратегію ком­панії і визнаватимуть їхню доцільність та обґрунтованість. Виконання планів: Контроль за вирішенням проблем(М) Моніторинг результатів після попе­реднього планування, визначення відхилень, детальне планування й організація вирішення проблем. Мотивація і стимулювання(Л) Спону­кання людей до подолання головних політичних, бюрократичних і ресурс­них перепон шляхом задоволення елементарних, однак часто незадоволених, людських потреб. Результати: (М) Забезпечує передбачуваність і порядок; має потенціал послідовно гарантувати значні результати, яких очікують зацікавлені особи. (Л) Забезпечує зміни, часто драматичні4 має потенціал домагатись позитивних змін.

Учені Мічиганського університету, очолювані Ренсісом Лікертом, розпочали вивчення лідерства наприкінці 1940-х років. Їхнє дослідження, яке ґрунтувалось на результатах інтерв'ю як з лідерами (менеджерами), так і з їхніми підлеглими, визначили дві головні форми лідерської поведінки, одна з яких була зосереджена на роботі, а інша - на працівниках. Менеджери з лідерською поведінкою зосередження на роботі більшу увагу приділяють діяльності своїх працівників і поясненню робочих операцій. Вони цікавляться передусім процесом виконання. Менеджери, які використовують лідерську поведінку зосередження на працівниках, зацікавлені у налагодженні тісних робочих контактів. Вони дбають про те, щоб працівники були задоволені умовами праці. Таких менеджерів перш за все турбує добробут їхніх підлеглих. При­пускали, що ці два стилі лідерства є діаметрально протилежними. Лікерт доводив, що лі­дерська поведінка, зосереджена на працівниках, у більшості випадків була ефектив­нішою.

Ґратка лідерства - засіб оцінки стилів лідерства і підготовки м-рів у напрямі ідеального стилю поведінки.

12. Управління комунікаціями в орг-ях. Комунікація - процес передавання інформації від однієї особи іншій. Ефектнані комуні­кації – процес передавання повідомлення, наскільки близьке за значенням до первинного. Ключовим елементом ефективних комунікацій є відмінності між даними та інфор­мацією. Дані – неопрацьовані факти і цифри, які відображають окремий аспект діяльності. Інформація – дані, представлені у вигляді або формі, які мають сенсові навантаження. Процес комунікацій розпочинається, коли одна особа (відправник) хоче передати факт, ідею, думку або іншу інфо комусь іншому (одержувачу). Кодування може набувати форми слів, виразу обличчя, жестів або навіть художнього вираження і фізичних дій. Засіб, за допомогою якого закодоване повідомлення передасться - надрукована сторінка. Звичайні засоби зв'язку в організаціях - це наради, електронна пошта, записки, листи, звіти та телефонні розмови. Комунікації можуть бути перервані перешкодою - шумом від кашлю, автомобіля, що проїжджає, або розмови двох людей поблизу. Перешкодами також є загублений на пошті лист, пошкодження телефонної лінії, неправильна адреса електронної пошти тощо.

Інформація – дані, представлені у вигляді або формі, які мають сенсові навантаження. Інформація є цінною, якщо вона достовірна, своєчасна, повна і доречна. Достовірність. Інформація покликана реально і надійно відображати дійсність. Своєчасність. Інформація повинна бути вчасною. Повнота. Інформація повинна бути повною, щоб стати корисною для менеджера. Якщо вона часткова, то картина стану справ може виявитися недостовірною або викривленою. Доречність. Нарешті, інформація цінна, якщо вона доречна. Доречність, як своєчасність залежить від потреб і обставин для конкретного менеджера.

Усні комунікації відбуваються під час розмови віч-на-віч, групових дискусіях, телефонних розмов тощо, за яких розмовну мову використовують для передавання змісту. Більшість менеджерів витрачають на розмови з людьми 50—90% свого часу. Головна перевага усних комунікацій полягає в тому, що вони забезпечують негайний зворотній зв'язок та взаємний обмін у формі словесних запитань або усних домовленостей, виразу обличчя та жестів. Усні комунікації прості, проте в деяких ситуаціях бажана ретельна підготовка. Вади: вони можуть бути недостовірні, якщо співбесідник добирає неправильних слів для вираження суті або пропускає важливі деталі чи якісь перешкоди переривають процес, або ж слухач (одержувач) забуває частину чи все повідомлення; не вистачає часу на виважені відповіді або ознайомлення з багатьма новими фактами; хоча більшість менеджерів комунікабельні, і для них не становить труднощів говорити з людьми особисто або у невеликих групах, проте небагато з них у захопленні від промов перед більшою аудиторією. Письмові комунікації – записки, листи, звіти, записи тощо. Група менеджерів під час опитування зазначила, що лише 13% пошти, яку вони отримують відразу їм потрібна. Одна з найбільших вад письмових комунікацій та, що вони затримують зворотній зв'язок та взаємообмін. Коли один менеджер надсилає іншому листа, то цього листа треба написати або продиктувати, надрукувати, відправити, отримати, скерувати, розкрити і прочитати. Якщо ж у листі буде незрозуміла інформація, то можна витратити кілька днів, щоб з'ясувати її й уточнити

14. Природа, види контролю та упр-ня контролюванням. Контроль – таке регулювання організаційної діяльності, коли деякі заплановані елементи виконання ставлять у визначені межі. Є 4 етапи. 1. Затвердження стандартів - це контрольна цифра, з якою порівнюватимуть фактичне виконання. Стандарти, затверджені з метою контролю, повинні бути виражені у показниках. Крім того, стандарти контролю повинні відповідати цілям організації. Кінцевим аспектом затвердження стандартів є визначення показників виконана Це визначники виконання, які надають інформацію, що прямо стосується контрольованого об’єкта. 2. Оцінка виконання. Вона повинна бути сталою для більшості організацій, а щоб підвищити ефективність контролю, - ще й обґрунтованою. Рівень виконання працівників часто вимірюють у показ­никах якості або розмірах випуску продукції, однак для багатьох робіт оцінка вико­нання не є такою однозначною. 3. Порівняння показників виконання зі стандартами. Виконання може бути нижчим, вищим або відповідати стандартам. Методи порівняння показників виконання та стандарти залежать від низки чинників, у тім числі від значення та складності того, що контролюють. Для тривалих періодів і високих стандартів прийнятні порівняння за роками. 4. Провадження коректив. Рішення щодо коректив залежать від аналітичних та діагностичних навиків менеджера. Після порівняння виконання з стандартами можлива одна з трьох дій: збереження status quo (нічого не робити); скоригувати відхилення; змінити стандарт. Операційний контроль, стосується тих процесів, за допомогою яких трансформують ресурси у продукти або послуги. Є три типи операційного контролю - попередній, поточний і підсумковий, які застосовують на різних етапах трансформаційного процесу. Попередній контроль стосується ресурсів - фінансових, матеріальних, людських та інформаційних; організація бере їх із середовища. За допомогою цього контролю перевіряють якість чи кількість цих ресурсів перед тим, як вони надійдуть в органі­зацію. Поточний контроль передбачає перевірку відповідності стандартів якості чи кількості продукції і/або послуги під час фактичного трансформаційного процесу. Він значно залежить від зворотного зв'язку. Підсумковий контроль зосереджений на моніторингу випуску або результатів діяльності організації після завершення трансформаційного процесу.

Дві головні форми струк­турного контролю - бюрократичний та груповий.

Бюрократичний контроль - підхід до організаційної структури, яка мас формальне та механістичне структурне упорядкування. За сприятливих умов організації дотримуються бюрократичної моделі. Метою бюрократичного контролю є підпоряд­кування працівників. Груповий контроль є підходом до організаційної структури, яка має неформальну та органічну структурну упорядкованість. Його метою є відданість працівників організації.

15. Управління якістю та продуктивністю в організації. Якість – це сукупність ознак і характеристик продукту або послуги, що мають здатність задовольняти наявні або очікувані потреби. Найпоширеніший підхід до керування якістю називають комплексним керуванням якістю. Комплексне кер-ня я-стю – це реальне зусилля орг-ї повністю змінити підхід до ведення справ з метою перетворення якості на провідний чинник у всіх видах своєї д-сті. Воно передбачає 5 елементів: стратегічне зобов'язання, участь працівників, матеріали, технології та методи. Також мен-ри володіють кількома специфічними знаряддями і методами поліпшення якості, це орієнтація на ліпших, субдоговір, швидкість ISO9000 і статистичний контроль якості. Орієнтація на ліпших – це процес вивчення і використання досвіду інших фірм у забезпеченні високої якості виробництва. Субдоговір – це угода про передоручення послуг чи робіт іншим фірмам, які можуть виконати ці роботи за менші гроші і /або ліпше. Швидкість – це час потрібний орг-ї для виконання запланованого завдання. ISO-9000 – це набір стандартів якості, розроблений Міжнародною організацією стандартизації. Статистичний контроль як-сті – це набір статичтичних методів, які можна використати для моніторингу якості. Продуктивність – це економічне мірило ефективності, яке підсумовує вартість продукції стосовно вартості ресурсів, використаних для її виготовлення. Продуктивність можна поліпшити за доп. різноманітної операційної д-сті. Усі проблеми продуктивності вирішують за доп. операційного м-ту – набору упр-ських функцій, які орг-я використовує в процесі створення продукції та послуг. Тут передбачаються такі методи як керування постачанням, керування матер. запасами, системи транспорування та доставки та ін.