Системи мотивації персоналу в країнах Західної Європи та в сша

Підприємства та організації всіх форм власності відчули, що розвиток та успіх не можливий без пошуку нових форм мотивації та стимулювання праці. У багатьох країнах Західної Європи та в США мотиваційний бік управління персоналом має суттєве значення, тому йому приділяють ве­лику увагу.

Микола Дряхлов та Євген Купріянов узагальнили досвід провідних країн Європи та США щодо досліджень з проблематики мотивації персо­налу. Наведемо основні положення цих досліджень.

Дослідження мотивації праці у Фінляндії, які виконані Тапані Алкулой, засвідчують, що для працівників організація, де вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, тому найбільшу цікавість для них являє оточення, в якому вони хотіли б працювати та їх очікування з приводу роботи. Сукупності таких очікувань Т.Алкула дав назву "орієн­тація на роботу" та визначив два аспекти їх складу: кількісний та якісний.

Кількісний аспект визначає, яке місце в житті займає робота або цен­тральність роботи. В ньому виділяється декілька до­мінант, які його визначають:

• Робочий час (тривалість робочого дня прямо не корелює із місцем, яке робота займає в житті людини);

• Родинний статус (чим більшого значення набуває родина, тим мен­ше уваги приділяється роботі і навпаки);

• Стать (статева ознака розглядається як показник жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікації незалежно від сімейного статусу).

Одержані дані по країні свідчать про зниження місця роботи в житті людей, Що Пов'язано із підвищенням ролі родини.

Якісний аспект розглядає визначення "робота для винагороди" й ста­вить запитання, якого роду винагороди превалюють.

Існує три основних типи очікувань від роботи: інструментальні, ціннісні, соціальні. Під інструментальними Т.Алкула розуміє різного роду матеріальні стимули, такі як забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які можна охарактеризувати як моральне задоволення; під соціальними - бажання виконувати певну функцію у суспільстві працюючи.

В країнах Західної Європи та у США використовується система — плата за виконання (РFР). Під РFР розуміють засто­сування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, яку от­римує співробітник, залежить від індивідуальних та групових відміннос­тей у виконуваній діяльності. Це виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати тощо.

Основними тинами гнучких систем оплати праці виступають:

Комісійні. Це найстаріша та найпростіша схема РFР. Сутність її зво­диться до того, що співробітник одержує певний процент від сум, які йому платять клієнти при купівлі товару.

Грошові виплати за виконання визначених цілей. Це найбільш розпов­сюджений тип РFР -планів. Такі виплати в цілому здійснюються при відповідності працівника певним раніше визначеним критеріям. Серед таких критеріїв можуть бути: економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами.

Спеціальні індивідуальні винагороди в якості визнання цінності праців­ника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за наявність певних навичок, які необхідні компанії у даний момент. По-друге, це можуть бути премії за вірність ком­панії. Це премії, які одержують співробітники, що пропрацювали в ній певну кількість часу. Такі премії можуть також виплачуватись спеціалістам, які необхідні компанії. По-третє, це можуть бути премії "зіркам" компанії.

Прогрими розподілу прибутку. В цьому разі співробітники одержують певний процент прибутку компанії. Такий варіант РFР може використовуватись як індивідуальна винагорода і як схема розподілу прибутку для всіх співробітників. В останньому разі це не спосіб винагороди, а спосіб психологічного об'єднання компанії.

Акції та опціони на їх покупку. При такій схемі РFР формально співро­бітник не одержує виплату формі живих грошей. Замість цього рада ди­ректорів приймає рішення про безкоштовну передачу співробітнику у власність певної кількості акцій, або ж надання йому права придбати па­кет акцій обумовленого розміру.

Для ефективного застосування цих методів в організації необхідно дотримуватись певних вимог:

1. Необхідно здійснити заходи щодо формування та підтримки організаційної культури при використанні РFР -схем.

2. Здійснення аналізу на ринку праці.

3. Оперативність дій, що передбачають своєчасні виплатила пере­гляд РFР -планів.

4. Довгостроковість впроваджуваних програм.

5. Преміювання "зірок", тобто тих співробітників, без яких ефек­тивність роботи компанії буде під загрозою.

6. Можливість експериментування, тобто можливість творчо підхо­дити до вирішення проблем застосування РFР -схем.

Недоліками такої системи винагороди часто називають можливий суб'єктивізм менеджерів при визначенні суми винагороди. Для подолання цієї проблеми необхідно використовувати незалежні методи оцінки. Крім того, час­то говорять проте, що така система винагороди не сприяє розвитку ко­мандної роботи, але для активізації роботи команди можна використову­вати командні Методи винагороди.

В країнах із розвинутою економікою часто використовують як моти­вуючі нефінансові винагороди. Нефінансові винагороди останнім часом суттєво впливають на вибір місця роботи. Під нефінансовою винагоро­дою маються на увазі всі методи, які безпосередньо не торкаються оплати прані, які компанія використовує для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу та підвищення їх мотивованості та причетності до компанії.