2. Стратегии маркетинга: матрица Ансоффа, стратегическая модель Портера.
Модель, предложенная Портером, позволяет выбрать наиболее выгодные сегменты рынка и управлять стратегией компании так, чтобы использовать свои конкурентные преимущества или выгодно изменить конкурентную структуру рынка.
По мнению М. Портера конкурентное давление рынка зависит по своей структуре от пяти движущих сил: угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный показатель прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Финансовая привлекательность рынка напрямую связана с его конкурентным давлением.
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов.
Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка. В результате могут снизиться цены, повыситься издержки действующих компаний, что сокращает прибыльность. Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения. Если барьеры высокие и новичок может ожидать резких ответных действий со стороны действующих компаний, то угроза вхождения незначительна.
Существуют 6 основных источников возникновения барьеров:
Экономия на масштабе
Дифференциация продукта
Потребности в капитале
Издержки переключения
Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта
Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом
Интенсивность соперничества между действующими конкурентами
В большинстве отраслей конкурентные действия одной компании оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия основанные на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новоц продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий.
Интенсивность соперничества является результатом ряда взаимодействующих факторов:
Многочисленные или равные по силе конкуренты
Низкие темпы роста в отрасли
Высокий уровень постоянных издержек
Отсутствие дифференциации
Многообразие конкурентов
Высокие барьеры для выхода
Давление со стороны продуктов-заменителей.
Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих компаний. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли.
Рыночная власть покупателей
Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов друг с другом, - и всё это за счет прибыльности отрасли. Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий:
Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца
Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя
Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными
Покупатель не несет существенных издержек переключения
Покупатель имеет низкий уровень прибыли
Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства
Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей
Покупатель располагает полной информацией
Рыночная власть поставщиков
Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен.
Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий:
В ней доминирует незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет
При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-заменителями
Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков
Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя
Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения
Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства
Матрица И. Ансоффа (матрица продукт/рынок)
Инструмент определения базисных стратегий развития организации.
Используются две координаты: продукт и рынок, а результаты представляются в виде матрицы.
Матрица может строиться для формулирования стратегий организации, находящейся как в стадии развития, так и в стадии спада.
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Используется, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии являются высокозатратными, так как помимо вложений в технологию и производство сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала
Стратегия развития рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает значительное инвестирование в новые рынки.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Её реализация требует значительных инвестиций..
Матрица Ансоффа для организаций, сворачивающих свою деятельность:
Стратегия сбора урожая. Организация сокращает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, уменьшает инвестирование во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.
Стратегия сокращения рыночного присутствия. Организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки (изменение законодательства, смена профиля организации)
Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры. Организация остается на освоенных рынках, но сокращает номенклатуру поставляемых на эти рынки продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью продуктов.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или продажи бизнеса.
3. Маркетинг отношений и основные шаги по его разработке.
Маркетинг отношений - маркетинг, в основе которого лежит построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами: потребителями, поставщиками, оптовыми и розничными торговцами. Целью маркетинг отношений является максимизация конечных результатов своей деятельности за весь период контактов с ключевыми клиентами.
Маркетинг отношений рассматривает коммуникации в более широком аспекте — как любые взаимоотношения компании с ее партнерами, способствующие извлечению дохода. В промышленном маркетинге, например, купля-продажа рассматривается как долговременный и непрерывный процесс взаимовыгодного взаимодействия фирмы-продавца с фирмами-покупателями, поскольку бизнес-субъекты, как правило, имеют дело не с розничными, а с оптовыми потребителями, которых меньше и они более крупные. Так как клиенты не поддаются однозначной сегментации с четко очерченными границами и большинство из них требует к себе индивидуального подхода, то эффективность использования классической, традиционной концепции маркетинга, базирующейся на разработке стандартного комплекса маркетинга для среднестатистического потребителя, значительно снижается.
В этом контексте отношения становятся важнейшим ресурсом, которым владеет компания наряду с материальными, финансовыми, информационными, человеческими и т.п. ресурсами. Отношения, как результат эффективного взаимодействия, становятся самостоятельным продуктом, в котором интегрированы интеллектуальный и информационный ресурсы — главные факторы непрерывности рыночных отношений.
Маркетинг отношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал фирмы, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других служб фирмы, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления фирмой становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия фирмы с клиентами и покупателями.