Типовой семейный бизнес

Выявить типовой семейный бизнес несложно. Главные критерии – возможность начать работу с небольшим количеством сотрудников и не узкоспециализированный вид деятельности. Первое необходимо для любого начинающегося бизнеса - мало кто стартует со штатом в 20 человек. Второе – важная особенность семейного бизнеса, так как редки случаи, когда несколько членов семьи одновременно являются специалистами в какой-либо узкой области, скажем, ракетостроении, и готовы начать в ней собственное дело. Поэтому самые популярные у семейных предпринимателей кафе, магазины, салоны красоты, небольшие, фактически ремесленные, производства, фермерские хозяйства и т.д.

Обычно наблюдается путаница в устных и письменных договоренностях - как официальных, так и неофициальных - касающихся семейного бизнеса: как формируется управляющий совет компании и как он избирается; в каких случаях принятие решения требует консенсуса, квалифицированного большинства или взаимодействия акционеров; каковы условия, при которых члены семьи могут (или не могут) работать в данном бизнесе; как акции могут (или не могут) продавать внутри и снаружи компании; другие элементы корпоративной и финансовой стратегии. Подобные соглашения, на разработку которых обычно уходит не одно десятилетие, помогают избежать трудностей при переходе власти от одного поколения к другому и служат основой для выполнения двух основных условий долгосрочного успеха семейных компаний: профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнеса членами семьи.

Одни семьи предпочитают, чтобы половину руководящих постов в компании занимали менеджеры «со стороны», которые владеют навыками управления крупным бизнесом - по крайней мере, втрое превышающим размеры бизнеса семейного. Другие владельцы частных предприятий считают, что только треть управляющих может быть «не из семьи». Конечно же, процесс формирования семейных компаний сильно отличается друг от друга.

В большинстве случаев, частный семейный бизнес – это холдинговые компании с относительно независимыми дочерними предприятиями. Последние также могут находиться в собственности у государства, хотя в основном семейные холдинговые компании полностью контролируют наиболее важные из дочерних фирм.

Сохраняя компании как частные, семья избегает давления со стороны внешних держателей акций предприятия для быстрой и эффективной работы. Это позволяет компании осуществлять диверсификационную стратегию для достижения устойчивой прибыли и выживания в условиях изменяющегося рынка.

Такой подход не играет роли для инвестора, но для семей, которые предполагают осуществлять контроль на протяжении нескольких поколении, видна и другая сторона медали. «Мы хотим обеспечить диверсификацию в нашем бизнесе так, чтобы наши акционеры не должны были изымать деньги и смогли бы осуществлять диверсификацию самостоятельно», - сказал один из руководителей семейной компании.

Но «фамильные» компании, в которых семья сохранила в собственности контрольный пакет акций, столкнулись с грустной реальностью: их ожидания на долгосрочный успех не оправдались. Исследования McKinsey показали, что только 5% подобных предприятий сохраняют рыночную ценность своих акций в третьем поколении. Уже второе поколение семьи, следующее за основателями компании, которые управляли бизнесом благодаря своей смётке и предприимчивости, может не обладать этими качествами, но в то же время настаивать на самостоятельном управлении компанией. Когда же на сцену выходит третье поколение, в расширившейся семье неизбежны конфликты интересов, борьба за влияние и дивиденды, а также за роль руководителя компании.⁶