1.2. Управление конфликтом
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
Выделяют четыре вида конфликтов.
Внутриличностный
Межличностный
3) Конфликт между личностью и группой
4) Межгрупповой конфликт
Конфликт с точки зрения менеджеров и порядок действия при разрешении конфликта
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
Существуют административные и воспитательные методы воздействия на устранение конфликтных ситуаций.
К административным методам воздействия относятся:
1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:
а) положений общеорганизационного порядка, например положения о данном предприятии;
б) структуры (организации) управления предприятием;
в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;
г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и цели предприятия.
2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, то есть правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями.
3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера − наиболее мягкая форма административного воздействия.
4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации.
Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от воспитательных методов. Среди них сегодня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудящихся в управление, для которого появились невиданные ранее возможности. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плюрализма мнений.
В связи с развитием товарно-денежных рыночных отношений на производстве появляются новые возможности по направленному формированию у трудящегося бережного отношения к различного рода ресурсам, ответственности за результаты производственной деятельности, добросовестного отношения к труду, искреннего интереса к его конечным результатам.
Порядок действий (процедур) при разрешении конфликта:
− анализ причин (источников) конфликта;
− установление типа конфликта;
− выбор средств для разрешения конфликта;
− выбор методов разрешения конфликта;
− работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);
− анализ последствий конфликта;
− принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.
Этапы и методы разрешения конфликта в ООО «Модерн Стафф»
В ООО «Модерн Стафф» разрешение конфликтов я предлагаю построить из шести этапов.
Определение основной проблемы. На этом этапе следует как можно более чётко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом необходимо, чтобы конфликтующие стороны хорошо осознавали различия между тем, как они видят проблему, и тем, как видит проблему их противник.
Определение вторичных причин конфликта. Поводом для перехода конфликта в открытую стадию обычно являются как раз вторичные причины, которые не являются самыми существенными и часто скрывают истинную причину. Поэтому после того, как была уяснена основная проблема, приведшая к конфликту, имеет смысл проанализировать поведение с точки зрения поводов для конфликта.
Поиск путей разрешения конфликта. Чтобы облегчить себе поиск путей разрешения конфликта, целесообразно задаться следующими вопросами.
- Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
- Что мог бы сделать мой партнёр?
- Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
4) Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идёт о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.
5) Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь для конфликтующих сторон важно, придерживаясь намеченных стратегий действий, не вызвать друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
6) Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрушения конфликта. На её основании проблема считается либо разрешённой, либо делает вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Функции, причины и этапы развития конфликта
Предупреждение конфликтов в организации.
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворённости, создавая интегральный коэффициент социальной напряжённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации, во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряжённости и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приёмы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряжённости.
К - коэффициент социальной напряжённости.
- фактор экономического кризиса
- фактор заработной платы
х-другие факторы; n- количество факторов.
Значение К=0,7 соответствует неудовлетворённости более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряжённости в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряжённости позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обострённости, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.
Используя «График оценки организационного конфликта», предложенный А.И.Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряжённости.
График оценки организационного конфликта
Где
-показатели
социальной напряжённости;
- критическая точка, за которой напряжённость идёт на спад.
Я думаю, что методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворённости в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах, можно выявить следующее состояние отношений.
- неудовлетворённость не превышает 20% - удовлетворённое состояние отношений;
- неудовлетворённость находится от 20-40% - неустойчивое состояние отношений;
- от 40 до 70% - предкризисное состояние отношений;
- от 70 до 100% - кризисное состояние отношений.
Управление Конфликтом
Этапы разрешения конфликта
Предупреждение конфликтов в организации
Точки зрения на разрешения конфликта
Определение вторичных причин конфликта
Определение основной проблемы
Устранить конфликт любым способом
Устранить конфликт где бы он не возникал
Конфликт не только неизбежен, но и полезен
Поиск путей разрешения конфликта
Совместное решение о выходе из конфликта
Реализация совместного разрешения конфликта
Оценка эффективности усилий
Блок схема 1.2