Организация процессов товародвижения

Процесс доведения товаров от предприятий-изготовителей через предприятия оптовой и розничной торговли до потребителей называется товародвижением. Он включает в себя не только физическое перемещение товаров из мест производства в места потребления, но и операции, связанные с их хранением, подсортировкой и подготовкой к продаже на предприятиях торговли.

С этой целью должны определяться наиболее благоприятные потоки и направления движения товаров, более экономичные виды транспорта для перевозки товаров из мест производства в места потребления и должна создаваться соответствующая сеть складов и баз. Оттого, насколько рационально организован процесс товародвижения, в значительной степени зависят уровень торгового обслуживания населения, а также время оборота товарно-материальных ценностей.

Процессы товародвижения и товароснабжения состоят в пространственном перемещении товаров, включающих комплекс организационно-экономических и коммерческих операций.

Поэтому товародвижение предполагает создание технологической цепи, способной своевременно и бесперебойно доводить товары от производства до потребителей в необходимом количестве, широком ассортименте, высокого качества, при минимальных затратах труда, материальных средств и времени.

Она включает в себя формирование партий товаров, их отгрузку, перевозку различными видами транспорта, прохождение товарной массы через определенные складские звенья и доставку товаров в розничную сеть. Как видно из их содержания, процессы товародвижения составляют частично коммерческую работу, а частично — продолжение процесса производства в сфере обращения.

Процессы товародвижения и товароснабжения имеют общие цели и задачи, но отличаются определенной сферой своего распространения.

Товароснабжение розничной торговли охватывает систему мероприятий, представляющих собой сложный комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли. Оно включает в себя следующие процессы: закупку, доставку, приемку и хранение, подготовку и продажу. Такое разграничение этих процессов делает различным содержание их организационно-экономических и коммерческих операций.

Процессы товародвижения и товароснабжения должны быть рационально организованы, что предполагает:

• обеспечение кратчайших путей движения товаров;

• применение наиболее целесообразных форм движения и доставки товаров;

• определение рациональной звенности товародвижения;

• использование наиболее удобных и экономичных видов транспорта.

6. Анализ и стратегическое планирование коммерческой деятельности предприятия.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляет собой единственным способом формирования прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия не правильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Стратегическое планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Динамичный процесс стратегического планирования коммерческой деятельности предприятия является той основой, под которой укрываются все управленческие функции. Не использую преимущества стратегического планирования, организация в целом будет лишена четкого способа оценки цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Таблица 1 - Виды управленческой деятельности

Вид управленческой деят-сти	Характеристика деятельности
1. Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде	Адаптацию необходимо рассматривать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии коммерческой деятельности к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производительных систем, путем взаимодействия правительством и обществом в целом.
3. Внутренняя среда	Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Организационное стратегическое предвидение	Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учится на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления коммерческой деятельностью организации. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществление, объединением и оценкой процесса планирования.

Стратегия - это нечто, обеспечивающее достижение целей организации. Важно понять необходимость стратегии для любой фирмы, организации. Именно на основе хорошо подготовленной стратегии организуется стабильность коммерческой деятельности любого предприятия.

Для понимания сущности стратегии необходимо отличать ее от тактики. Тактика - конкретные планы действий.

Стратегия - выражение пути достижения целей.

Так же можно определить различие между долгосрочным планированием и стратегическим. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через анализ сложившихся тенденций. Как правило, при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Но это может привести к построению не реалистических планов. Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно как в позитивном, так и в негативном развитии событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив фирмы, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Кроме того, стратегическое планирование в отличие от долгосрочного не связано с временными ограничениями и ориентировано на изменение масштабов производства, номенклатуры производства. В стратегическом планировании горизонт ограничен не временем, а темпами развития компании и отрасли в целом.

Таблица 2 - Стратегического планирования развития фирмы по Р. Эшби.

Стадии развития	Характеристика
1.Становление фирмы	Здесь фирма находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.
2.Функционирование фирмы	Воспроизводящая деятельность в рамках зафиксированной и неизменной нормой с системой обеспечивающих звеньев.
3. Развитие фирмы	Перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизмов деятельности.
4. Кризис фирмы	Распад деятельности, предопределенный сочетанием двух факторов: созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности предприятия (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Если придерживаться этим стадиям, продолжим с третьей стадии. Развитие (Внедрение стратегии) возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» состояние деятельности, которое только и можно изменить. А на стадии развития уже можно вести речь о полноценной стратегии. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается миссией. Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели фирмы и причину ее существования.

Существует два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Формирование стратегических целей фирмы

Для определения детального направления деятельности фирмы выявляют ее долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели - это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности. Устанавливаются обычно на срок от 5 до 10 лет. Среднесрочные цели - устанавливаются на срок одного до двух лет. Краткосрочные цели - это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем. Устанавливаются на срок в пределах года. Часто может возникнуть такая ситуация, что для достижения долгосрочных целей, принимаемые действия противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. Поэтому стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

1) Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;

2) С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.