Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влия­ние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать:

• предшествующий неудачный опыт работы в команде,

• нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком ста­тусе.

• Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие — меньше.

• Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

• понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

• желание работать вместе для достижения общей цели;

• отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководи­телю;

• способность интегрировать собственные знания и умения с по­тенциалом коллег;

• готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

• стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли со­трудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, та­кими как:

• профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;

• навыки разрешения проблем,

• навыки принятия решения;

• навыки аналитической работы, продумывания процесса;

• навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы — как основных, так и си­туационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характе­ра и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаи­мосвязанные категории

У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия.

Резуль­таты деятельности в таких группах значительно выше, чем в неспло­ченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с це­лями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации.

Потен­циальным недостатком высокой степени сплоченности группы явля­ется групповое единомыслие. Если группа работает согласованно, результативно, её успехи отмечены руководством, то это повышает её сплоченность.

• Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работ­ников.

• Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управления организацией и расширению практики делегирования полномочий.

Дальнейшее развитие организацион­ной теории и практики происходит в направлении:

• повышения гибкости систем,

• адаптации к условиям внешней среды,

• изменений в системе социальных ценностей,

• переосмысления значения (повышение роли) горизонтальных связей командных цепочек,

• образования коммутантных рабочих мест и подразделений.

(В последних все выполняют любую работу, не считаясь с собственными должностными ин­струкциями. Это усиливает значимость человека в организации и придает многогранность и смысл его работе, делает ее интерес­ной, повышает ответственность за общий результат и делает для людей прозрачным процесс достижения общей цели).

Профессиональная зрелость.

Яляется важной качественной характеристикой рабочей группы.

Она характеризуется следующими моментами:

• прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформальных отношений.

• личные разногласия быстро устраняются

• дисцип­лина носит сознательный характер

• появляется чувство гордости за свой коллектив

• складываются устойчивые традиции

• есть возможность раскрыть свой творческий потенциал

• сотруд­ники с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Важный вопрос определения степени зрелости рабочей груп­пы.

Немецкие спе­циалисты Вернер Зигерт и Лючия Ланг разработали интересную методику. Они предлагают оце­нить по четырехбалльной шкале степень интенсивности 21 нега­тивного признака. К их числу они относят:

• активный поиск виновных в случае неудачи;

• стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок;

• недостаточ­ную информированность конкретных исполнителей;

• неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;

• первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега;

• групповой эгоизм;

• работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;

• дефицит времени для спокойнойи планомерной работы;

• недооценка коллективного руководства;

• конфликты из-за мелочей;

• совещания длительны, часто безре­зультатны, сводятся к борьбе самолюбий

• работники не осве­домлены о критериях оценки их труда;

• новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;

• энтузиазм в работе — редкость;

• коллек­тив расколот на ветеранов и новичков;

• работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;

• многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на прак­тике и т.д.

Наличие приведенных выше признаков свидетельст­вует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Британские консультанты Майкл Вудкок и Дэ­вид Френсис ,не претендуя на глубокие теоретические обобщения выдвигают десять ограничений, по их мнению чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива:

1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное сочета­ние профессиональных и человеческих качеств.

Авторы предлага­ют довольно интересное распределение служебных ролей, соглас­но которому в каждой рабочей группе должны быть "поставщики идей", "аналитики", "направляющие", "планирующие", выпол­няющие роль "сдерживающего фактора" и несколько "исполнителей". Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечис­ленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу.

Авторы подчеркивают необходимость периодиче­ской корректировки поставленных целей, иначе члены коллек­тива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллек­тив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен про­являть напористость в достижении значимых целей, что способ­ствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профес­сионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значе­ние правильной организации сбора и предоставления информа­ции, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечает­ся необходимость свободной критики, обсуждения сильных и старых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить дело­вой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудно­выполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмо­циями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

(Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. И с и к а в а . В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.)

9, 10. Низкие творческие способности персонала и неконст­руктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М. Вудкоком и Д. Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

Любая рабочая группа — это сложный социальный и профессиональный организм, обладающий способностью к саморегуля­ции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но вме­сте с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

• разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

• должностная иерархия, порядок подчиненности;

• лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

• система позитивных и негативных санкций (отсюда — особая роль руководителей в рабочей группе).

Американскими исследователи Блейк и Мутон предложили классифи­кацию типов взаимоотношений в рабочей группе, ос­нованную на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к произ­водству, степени учетов интересов дела.

Они выделили пять типов взаимо­отношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не де­легирует своих функций, не стремится к серьезным достижени­ям. Главное для него — сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стрем­ление к установлению дружеских отношений, приятной атмо­сферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руко­водителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы пер­сонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотноше­ний в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учи­тывать интересы производства и интересы коллектива, объедине­нию деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как кон­кретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Американцы Херси и Бланчард пред­ложили следующую динамику межличност­ных отношений в системе "руководитель — подчиненный».

В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе "руководитель — подчиненный": при­казание, внушение, участие и делегирование.

Приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от низкого до среднего: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя тветственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Делегирование предполагает высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя.

Не имеет "кабинетного" решения. Можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д,

Морально-психологический климат и его динамика

В результате развития группы, групповой динамики в ней складывается определенный морально-психологическим климатом.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники об­щаются в соответствии с должностными поведенческими стерео­типами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуж­даются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы.

В результате формируется неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность.

В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как-бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т.д.

Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры.