1. Планирование как основная функция управления и как область научных знаний.

Планирование – управленческая функция, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, определение путей реализации планов для достижения поставленных планов.

Планирование как наука или отрасль научных знаний – это совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

2. Функции, задачи, предмет и объект планирования.

Функции планирования – любые действия, совершаемые в процессе формирования плана и направляемые на изменение состояния предприятия. 1. уменьшение сложности планируемых объектов и процессов, 2. Мотивация персонала, 3. Оптимизация ресурсов, 4.контроль результатов, 5. Воспитание и обучение персонала.

Предмет планирования – отношения, которые складываются между участниками произв.деят-сти по поводу установления и реализации целей, пропорций, приоритетов и комплекса мероприятий по их достижению. Также относятся ресурсы предприятия (трудовые, материальные, информационные, ОПФ, оборот.ср-ва, время, предприним.талант).

Объект планирования – непосредственно деятельность предприятия. Объектами являются виды деятельности: 1. Хозяйственная деят-сть (производство, исследования, разработки, формирование и использование ресурсов, маркетинг); 2. Социальная деятельность (политика оплаты труда, обеспечение безопасных условий работы, повышение квалификации); 3. Экологическая деятельность (снижение и компенсация вредных воздействий производства на окружающую среду).

Задачи планирования (в целом – повышение эффективности работы предприятия): 1. Целевая ориентация и координация деятельности предприятия; 2. Выявление рисков; 3. Разукрупнение уровня решаемых проблем; 4. Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям внешней среды.

Задача планирования – разработка мероприятий, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем.

3. Структура, состав и обязанности плановых органов предприятия

Плановый персонал – весь персонал специалистов предприятия, которые в той или степени выполняют функции планирования.

Планирование на предприятии – составная часть процесса его управления. Внутрифирменное планирование может принимать следующие формы:

1) с централизованными функциями планирования;

2) с децентрализованными функциями планирования.

Если на предприятии принята форма с централизованными функциями планирования, при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий.

4. Особенности организации плановой работы на предприятии.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

• разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

• организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

• составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

• разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

• согласование планов всех подразделений предприятия;

• контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

5. Формы планирования и виды планов

Формы планирования – это сочетание различных видов.

Виды планов:

1. По целям планирования (Стратегическое, Текущее, Оперативно-производственное, Бизнес-Планирование)

2. По периоду планирования (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное)

3. По уровню планирования (предприятие, подразделение, проект, исполнитель)

4. По предмету планирования (целевое, планирование средств, программное, планирование действий)

5. По обязательности выполнения плановых решений (директивное, индикативное)

6. По срокам планирования (перспективное, текущее)

7. По сферам функционирования (НИОКР, производство, сбыт, снабжение, персонал, финансы)

8. По содержанию планирования (продуктивно-тематическое, ресурсное, объемно-календарное)

6. Основные принципы планирования

Принципы – любые приемы, которые помогают грамотно подходить к планированию.

Принципы планирования – выработанные экономической наукой и хозяйственной практикой основные положения, требования, которыми целесообразно руководствоваться при разработке планов.

А.Файоль определил 4 основные принципа планирования: 1. единство; 2. непрерывность; 3. гибкость; 4. точность. Р.Акофф обосновал еще один принцип – 5. принцип участия. В последние годы широкое распространение получили общеэкономические принципы: 6. Вариантность, 7. Научность, 8. Адаптивность, 9. Комплексность, 10. Целенаправленность.

7. Основные методы планирования

Методы планирования – совокупность рабочих приемов и инструментария, которые используются в процессе выполнения конкретного планового расчета или при решении определенной плановой задачи.

В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать следующие методы:

1. Расчетно-аналитический метод (проведение анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчитываются плановые величины этих показателей);

2. Прогностический метод (совокупность способов, приемов, посредством которых осуществляется научно-обоснованное предвидение развития и состояния в перспективе научно-технических и социально-экономических процессов, а также разрабатывается концепция их развития на предстоящий плановый период);

3. Нормативный (расчет потребностей предприятия в ресурсах и их источниках на основе установленных норм и технико-экономических нормативов);

4. Балансовый метод (совокупность приемов, используемых для согласованности взаимосвязанных экономических показателей);

5. Программно-целевой (выработка и принятие совокупности многообразных, разнохарактерных, разноуровневых, но тесно связанных решений);

6. Методы экономико-математического моделирования (установление количественных взаимосвязей между показателями и факторами их определяющими через разработку экономико-математических моделей);

7. Сетевой метод (сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ);

8. SWOT-анализ (анализ внутренней среды предприятия по исследованию характеристик «сильные», «слабые» стороны, возможности и угрозы);

9. SNW-анализ (дополняет SWOT-анализ внутренней среды предприятия, исследуя особую нейтральную позицию)

10. PEST-анализ

11. Методы экономического анализа;

12. Экспертные (оценочные) и эвристические методы

8. Информационное обеспечение процесса планирования на предприятии. Виды информации для целей планирования, их достоинства и недостатки.

Исходная информация бывает: 1. Первичная – «полевые исследования» (данные специально собранные для решения конкретной проблемы). Источник информации: мнение покупателей, инф.о конкурентах, посредниках. 2. Вторичная – «кабинетные исследования» (уже имеется в наличии или собрана для других целей). Источники: печатные издания, базы данных, интернет. 3. Внутренняя (в рамках самого предприятия: маркетинг, финансы, производственная деятельность, персонал и т.д.). Источники: данные бухг.и статист. отчетности, данные экономического анализа, отчеты предыдущих периодов. 4. Внешняя (из внешних источников). Источники: данные международных организаций, законы, указы, постановления гос.органов власти, данные официальной статистики. 5. Синдикативная информация - внешняя информация, которую специальные организации собирают, обрабатывают и продают.

9. Автоматизация процесса планирования на предприятии. Программные средства для обработки плановой информации.

1. Проджект эксперт – автоматизированная программа анализа эффективности инвестиционных проектов. (1995г)

2. Дельта – помощь в области управления предприятием в целом (1ый блок руководителя, 2ой исполнительный)

3. Инвестор – программный комплекс для планирования и анализа инветиционных проектов.

4. Аналитик – программный продукт, предназначенный для финансово-экономической службы предприятия. Можно разработать эффективную экономическую политику предприятия, прогнозировать прибыль и затраты. Включены нормативные документы, которые постоянно обновляются.

5. MRP – план производственного запаса. (у этой программы много модификаций).

10. Стратегическое планирование деятельности предприятия

(возник в 60-70х 20 века; временной горизонт – максимум 3-5 лет; составляют крупные предприятия, холдинги.)

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Особенностью развития стратегического планирования как функции управления предприятием является учет такого фактора, как непрерывные изменения , происходящие во внешней и внутренней среде предприятия.

Характерные черты:

1.Устремленность в долгосрочную перспективу;

2.ориентация на решение ключевых, определяющих для предприятия системы целей, от достижения которых зависит его выживание и социально-экономический прогресс;

3.органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

4. учет воздействия на планируемый объем многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное воздействие и разработка мероприятий , в максимальной степени ослабляющих или нейтрализующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач предприятия.

5. Адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды предприятия и приспособить к ним процесс его функционирования.

Для современных Российских предприятий в рамках стратегического плана решаются задачи:

1.обеспечение подготовки к неожиданным действиям со стороны потенциальных и реальных конкурентов;

2.Создание условий для быстрого реагирования на изменение рыночной конъектуры (перераспределение, терпимо относиться к потерям, неудачам, рискам)

3.борьба с бюрократизмом, препятствующим реализации новых проектов;

4. повышение активности персонала в деле поиска и выявления новых коммерческих и технологических возможностей предприятия

5. Постоянное обновление видения будущего предприятия, опережающего существующие цели и реализуемые стратегии развития.

Как процесс, стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования)

1.Распределение ресурсов

2.Адаптация к внешней среде

3. Координация и регулирование хозяйственных процессов

4. Организационные изменения

Элементами системы стратегического планирования являются:

1.концепция развития предприятия и его деятельности

2. Набор стратегических планов

3. Частные стратегии

4. Планы на случай чрезвычайной ситуации

5. Программы развития по сферам деятельности предприятия

В систему стратегических плановых документов входят:

1. Главный стратегический план (основа для остальных планов)

2. Функциональные стратегии

3. Планы мероприятий и бюджеты

4. Стратегии и планы на случай чрезвычайных обстоятельств

5. План диверсификации

6. Финансовые планы предприятия и крупных подразделений

7. График основных мероприятий

11. Понятие стратегии. Виды стратегий.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.  Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.  Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий: - Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы.  Конкретными видами данной стратегии являются:  - стратегия усиления позиций на данном рынке;  - стратегия развития рынка;  - стратегия развития продукта.  - Стратегии интеграционного роста.  К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.  Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.  - Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:  -стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;  - стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.  - Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка).  В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения: - Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.  - Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.  - Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль.  - Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.  - Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. Классификация стратегий по уровням иерархии управления.  С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:  • корпоративную;  • деловую;  • функциональную;  • операционную (линейную).  Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.  Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной с

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.  Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.  Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).