1.2 Завдання логістики постачання на підприємстві

В роботі відділу постачання будь-якої компанії можна виділити наступні аспекти:

- планування та організація логістичного циклу закупівель;

- налагодження відносин з постачальниками з метою підвищення надійності та ефективності процесу постачання;

- координація взаємодії підрозділів щоб уникнути непродуктивних витрат при - - забезпечення потреб виробництва;

- логістичне управління системою постачання підприємства.

Логістика як концепція управління потоками ґрунтується на певних принципах, реалізація яких у сфері забезпечення передбачає модифікацію традиційних і освоєння нових функцій, що не використовуються у постачанні при традиційному управлінні. Зрозуміло, що подібне розширення функціональної сфери постачання відіб'ється і на взаємозв'язках підсистеми постачання з іншими підсистемами компанії.

Впровадження логістики в систему управління призводить до "розмивання" меж між функціональними областями підприємства, а також повноваженнями і обов'язками відділів. Пов'язано це з реалізацією принципів наскрізного управління матеріальним потоком і його якістю, проведенням загальних обліку з метою мінімізації витрат, інтеграцією і координацією дій різних підрозділів.

Поєднавши функції логістики та постачання, можна суттєво підвищити ефективність аналізу альтернативних варіантів закупівель, виробленого з метою виявлення або запобігання непродуктивних витрат. Звичайно, для цього буде потрібно отримувати більш детальну інформацію від суміжних підрозділів і відслідковувати зміни характеру традиційних взаємозв'язків між ними, що дозволить створити загальні зони функціонування та контролю підсистем.

( http://megarost.ru/[3])

Цикл закупівлі складається з шести послідовних етапів.

1) Аналіз потреби і термінів закупівель. У логістичному циклі при визначенні потреби постачання аналізується запитувана кількість товару на предмет обґрунтованості запиту. У даному випадку відділ постачання переслідує:

- корпоративні інтереси, які полягають у недопущенні як непродуктивних витрат на завищені потреби, так і виникнення дефіциту при помилково занижених потребах;

- власні внутрішні інтереси, адже і в разі виявлення незатребуваних залишків, і при виникненні дефіциту відповідальність за стан запасів лежить на відділі постачання.

Не менш важливим є аналіз термінів закупівель на предмет можливої консолідації різних партій поставок, що дозволило б скоротити витрати на транспортування. Однак на практиці це прямо пов'язано з коригуванням виробничих графіків, а, отже, менеджери з постачання повинні мати можливість вносити пропозиції про відстрочення або припинення виробничих операцій, якщо це пов'язано із значною економією на транспортних витратах. Саме контроль розміру потреби і аналіз термінів поставки характеризує на цій стадії процес інтеграції виробничих підрозділів та відділу постачання.

В процесі планування закупівель необхідно визначити:

1) які матеріали потрібно;

2) кількість матеріалів, які знадобляться для виробництва продукту;

3) час, коли вони знадобляться;

4) можливості постачальників, у яких можуть бути куплені товари;

5) необхідних площ складських приміщень підприємства;

6) витрат на закупівлі;

7) можливостей організації самостійного виробництва деяких деталей на підприємстві.

Для прийняття рішень про закупівлю і для організації процесу управління всіма етапами закупівлі на підприємствах та фірмах створюються закупівельні центри. Вони є тимчасовими утвореннями, які перестають існувати після здійснення закупівель. Управління повторними закупівлями після цього здійснює відділ постачання. Чисельність штату закупівельного центру та склад спеціалістів залежить від складності та важливості рішення про закупівлю. Члени закупівельного центру виконують різні обов'язки. До числа членів закупівельного центру можуть входити користувачі — люди, які будуть використовувати товар. Їхня думка може мати як вирішальне, так і не дуже важливе значення для прийняття рішень про закупівлю, це залежить від конкретної ситуації. Але в усякому випадку користувачі завжди повинні брати участь в розробці специфікацій і визначенні критеріїв прийняття рішень про закупівлю. До складу членів закупівельного центру завжди повинні входити спеціалісти, до обов'язків котрих входить контроль за потоком інформації з різноманітних джерел, а та­кож залучення необхідних додаткових експертів.

У роботі закупівельного центру беруть участь спеціалісти, які розроблюють специфікації, здійснюють контроль якості, проводять дослідження, тому їх думка впливає на прийняття рішень. Важливу роль у роботі закупівельного центру відіграють спеціа­лісти з маркетингу та постачання, які вивчають споживачів, постачальників, здійснюють маркетингові дослідження та укладають угоди. І звичайно, до складу закупівельного центру входять ті особи, які приймають рішення про закупівлю, незважаючи на їхні посади, формальну чи реальну владу.

Отже, розподіл обов'язків між членами закупівельного центру і добір фахівців є сам по собі окремим досить складним управлінським рішенням.

Непродуманий склад членів закупівельного центру і неточний розподіл обов'язків між ними призводить як до помилок у прийнятті рішень, так і до марнотратства часу тих чи інших спеціалістів. Остан­нє значною мірою стосується участі в роботі закупі­вельного центру вищого керівного складу підпри­ємства чи фірми.

У невеликих за розмірами компаніях з обмеженою кількістю закупівель відділ постачання може включати лише менеджера з закупівель та технічного асистента.

У великих компаніях цей відділ може включати декілька сотень працівників. Тобто чисельність від­ділів закупівель залежить від розміру підприємства, його диверсифікаційного набору, а також від різно­манітності та обсягів промислових товарів та послуг, що купуються.

Можна визначити переваги і недоліки кожної з вищеназваних структур.

Залежно від специфіки виробництва ці відділи можуть бути підпорядковані виробничим підрозділам, в інших випадках — безпосередньо вищим керівним органам підприємства чи фірми.

Взагалі на підприємствах чи фірмах можуть існувати централізовані, децентралізовані чи змішані організаційні структури закупівельних відділів. Найкращим рішенням є те, яке найбільшою мірою відображає специфіку підприємства і відповідно полегшує адміністративне управління процесом закупівель, зменшує обсяги оперативної роботи, заощаджує кошти і час і, зви­чайно, забезпечує реалізацію обраних ринкових стратегій. На рис.1.3 представлені основні переваги централізованої та децентралізованої структур відділів закупівель.

Рис 1.3 Переваги централізованої та децентралізованої структур відділів закупівель.

Потребу в матеріалах можна розрахувати, розглядаючи певну програму виробництва кінцевого продукту. В цьому випадку йдеться про залежний попит, який розраховується за допомогою методики MRP I (планування потреби в матеріалах). Принцип її простий. Вихідна точка - це передбачуваний або відомий попит на кінцеву продукцію. Зборка кінцевої продукції із закуповуваних і вироблюваних самостійно матеріалів закріплюється в списках. При цьому має бути відомий час постачань матеріалів і час їх виробництва на власному підприємстві. Далі, виходячи з часу постачань кінцевого продукту споживачеві визначають брутто-потребу в тих, що поставляються і вироблюваних самостійно матеріалах. Брутто-потреба переводиться потім в нетто-потребу. При цьому враховують:

- готівковий запас;

- плюс замовлені матеріали і заплановане власне виробництво;

- мінус замовлення, призначене для попередньої серії продукції.

На підставі даних розрахунку визначають час виконання замовлення. Це час з моменту подачі замовлення до моменту постачання продукту. Перевага застосування методики планування потреби в матеріалах полягає в тому, що закупівлі і виробництво плануються виходячи з потреб в кінцевому продукті.

У логістиці використовуються і інші методи визначення потреби в матеріалах:

1) детермінований;

2) стохастичний;

3) евристичний.

Перший використовується, коли відомі певний період виконання замовлення і потреба в матеріалах по кількості і термінам. Другий - коли основою для розрахунку є математично – статистичні методи, що дають очікувану потребу. За допомогою третього методу потреба визначається на основі досвіду працівників.

Усі розглянуті методи визначення кількості, термінів і періодичності закупівель мають свої переваги і недоліки з точки зору точності, витрат часу, вартості послуг або визначення потреб в матеріалах. Їх вибір залежить від:

- профілю фірми;

- можливостей замовника;

- типу виробів;

- наявності і виду складів;

- системи контролю за станом запасів.( http://fsoler.com) [4]

2. Складання специфікацій. В обов'язки логістики постачання входять аналіз специфікації товару і точне і однозначне її подання. Складання специфікації переслідує мети:

- уніфікації потреби (під потребою розуміється деякий необхідний товар запчастина, агрегат і та. ін.), яка в різних відділах чи філіях компанії має різні найменування;

- розробки та затвердження стандартів, що полегшують порівняння товарів і послуг між собою;

- документально оформленого запиту на постачання потрібних товарів (різного роду матеріали, комплектуючі вироби);

забезпечення можливості оцінки якості продукту на різних стадіях виробничого процесу.

В склад специфікації повинні бути включені:

- всі характеристики вибраного товару або послуги;

- існуючі для даного виду товарів (послуг) стандарти;

- додаткові вимоги.

До складання специфікації необхідно підходити з особливою ретельністю, оскільки як ґрунтовно і детальніше вона прописана, тим менше труднощів виникне при закупівлі. І навпаки, недбале заповнення специфікації тягне за собою непродуктивні витрати: перевитрата матеріалів або інструментів при закупівлі іншого, не затребуваного виробництвом типу, розміру або сорту, і грошові втрати при утворенні неліквідів. Щоб уникнути подібних ситуацій, фахівці з постачання звичайно розробляють для внутрішнього користування докладні інструкції щодо складання специфікацій.

3) Наступним етапом є вибір постачальника.

Процес вибору постачальника складається з трьох етапів:

- визначення списку потенційних партнерів;

- складання список постачальників, які задовольняють вимогам замовника;

- вибір надійного постачальника для розміщення замовлення.

Основна мета на даному етапі - вибір компетентного постачальника, який має потенціал для розвитку довгострокових партнерських відносин. Процес вибору повинен бути регламентований. При виборі повинні використовуватися: - методики вибору постачальника;

- різні способи оцінки постачальників;

- положення про проведення всіх видів конкурсних тендерів (відкритого, відбіркового, закритого);

- технології ведення переговорів;

- схеми аналізу та оцінки функціональних циклів і результатів виконаних закупівель.

Необхідно вибрати ефективні форми пошуку партнера відповідно до прийнятої стратегії постачання і визначити, на яку категорію постачальників доведеться орієнтуватися надалі: виробник (вітчизняний, закордонний), посередник, постійний постачальник. [3]

Є два основні критерії вибору постачальника:

1) вартість придбання продукції або послуг;

2) якість обслуговування. 

Вартість придбання включає ціну продукції або послуг і що не має грошового вираження іншу вартість, до якої можна віднести, наприклад, зміну іміджу організації, соціальну значущість сфери діяльності фірми, перспективи зростання і розвитку виробництва.

Якість обслуговування включає якість продукції або послуги і надійність обслуговування. Під надійністю обслуговування розуміється гарантованість обслуговування споживача потрібними йому ресурсами впродовж заданого проміжку часу і незалежно від недопостачань, які можуть виникнути, порушень термінів доставки.

Надійність оцінюється через вірогідність відсутності відмови в задоволенні заявки споживача. В окремих випадках якість обслуговування, а також окремі умови постачання не відбиваються на ціні придбання.

Окрім основних критеріїв вибору постачальника існують і інші критерії, кількість яких може бути досить велика, наприклад більше 60. До них відносяться:

- віддаленість постачальника від споживача;

- терміни виконання поточних і екстрених замовлень;

- наявність у постачальника резервних потужностей;

- організація управління якістю продукції у постачальника;

- психологічний клімат в трудовому колективі постачальника;

- ризик страйків у постачальника;

- здатність постачальника забезпечити постачання запасних частин впродовж усього терміну служби поставленого устаткування;

- кредитоспроможність і фінансове положення постачальника і ін.

Для збору інформації, необхідної для застосування перерахованих критеріїв, потрібно використання різноманітних джерел. Ними можуть бути, наприклад:

- власне розслідування;

- місцеві джерела, такі, як дійові на цій території юридичні особи або "інформатори" офіційних органів;

- банки і фінансові інститути;

- конкуренти потенційного постачальника;

- торговельні асоціації, наприклад Торгово-промислова палата РФ;

- інформаційні агентства;

- державні джерела, такі, як реєстраційні палати, податкова, ліцензійні служби і ін., що мають відкриту для ознайомлення інформацію.

У відборі джерел інформації слід керуватися наступними правилами.

1. Не можна обмежуватися одним джерелом інформації, незалежно від об'єму і глибини інформації, що надається ним.

2. Як мінімум одне з використовуваних джерел має бути незалежним, т. е. не бути зацікавленим в можливих наслідках використання наданої ним інформації.

(http://fsoler.com) [4]

Визначення параметрів оцінювання постачальників. Використання обраних критеріїв дозволяє здійснити вибір альтернатив на підставі розроблених параметрів, які представленні в табл.1.1

Таблиця 1.1

Параметри оцінювання вибору постачальників

№ З/п	Критерії	Параметри	Оцінка параметрів
1	2	2	4
1	Якість товарів	Відповідність	Відповідає
			Іноді не відповідає
			Не відповідає
		Зовнішній вигляд	Відповідає
			Не відповідає
		Якість упаковки	Висока
			Середня
			Низька
		Якість очима споживачів	Висока
			Середня
			Низька
2	Своєчасне постачання	Оцінка ступеня реалізації поставок не менше запланованого обсягу(бали)	75%-1, 80%-2, 85%-3, 90%-4, 95%-5, 96%-6, 97-7, 98%-8, 99%-9, 100%-10
		Оцінка терміну виконання замовлення (бали)	До 3 діб -10 Від3-х до 7-ми діб 5
		Оцінка кількості безпомилкових поставок (бали)	Поставки не повертаються -10 Є окремі випадки повернення -5 Повернення поставок,які повторюються -1
3	Ціна	Середня закупівельна ціна	Висока
			Середня
			Низька
		Надання знижок за кількість товарів	Надаються
			Не надаються
4	Якість обслуговування	Об`єднання інформаційних систем	Існує
			Не існує
		Рекламна підтримка продукції	Надається
			Не надається
		Проведення презентацій постачальниками	Проводиться
			Не проводиться
		Відповідність оформлення документації	Відповідає
			Не відповідає
		Надання додаткових послуг	Надається
			Не надається
5	Місце знаходження постачальника	Територіальне розташування	Місцеве
			Іногороднє
		Час доставки продукції	Кількість годин
6	Порядок розрахунків	Форма розрахунків	100% передплата
			Часткова передплата
			Оплата після реалізації
7	Асортимент продукції,яку пропонує постачальник	Оновлення асортименту	Оновлюється
			Не оновлюється
8	Можливість одержання позапланових поставок	На весь товарний асортимент	Існує
			Не існує
		На деякі товарні позиції	Існує
			Не існує

Вісник № 690(2010)[5]

4) Наступним етапом є підготовка та розміщення замовлень на закупівлю

Під розміщенням замовлення розуміють закріплення замовлення на постачання необхідних товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) або послуг за конкретним постачальником. Підвищити надійність виконання великих замовлень можна за допомогою їх розміщення у декількох постачальників.

Закупівля ТМЦ та послуг може здійснюватися на підставі разових контрактів, генеральних договорів на кілька поставок, довгострокових договорів, відкритого контракту, а також угод про довгострокові партнерські відносини. Основним критерієм вибору форми договору є зниження загальних витрат підприємства при задоволенні потреби. Важливим завданням при цьому є знаходження оптимального балансу між підвищенням ризику невиконання постачання при розміщенні замовлення у одного постачальника (витрати на можливе виникнення дефіциту) і збільшенням витрат на постачання при розміщенні замовлення у декількох постачальників (збільшення витрат на транспортування, подачу і оформлення замовлення).

5) Наступний крок це аналіз замовлень. На цій стадії відділ постачання стежить за виконанням очікуваного замовлення, коригуючи при необхідності кількість і терміни поставок в рамках умов договору та відповідно до змін графіка виробництва. Ініціатором зміни або уточнення параметрів поставки може виступати як замовник, так і постачальник. А узгоджуються такого роду питання за допомогою використання внутрішніх і зовнішніх відкритих каналів комунікації підприємств, що, до речі, є серйозним джерелом додаткової інформації про партнера. У ході переговорів можна оцінити обов'язковість постачальника, його зацікавленість в даному ринку збуту, гнучкість прийняття рішень, організаційну культуру і т.д. Тобто моніторинг служить не тільки інструментом контролю виконання замовлення, а й відіграє важливу роль у процесі розвитку взаємин з потенційними партнерами. Для цього в тому чи іншому випадку рекомендується налагодити контакти:

- при аналізі і виборі постачальника - з постачальниками на рівні менеджерів із закупівель;

- при прийняття рішень про розміщення замовлень - з особами, що представляють організації або конкурсні комісії;

- при моніторингу виконання замовлення - з молодшими фахівцями в партнерській компанії.

Реалізація зазначених принципів передбачає опрацювання процедур взаємодії з постачальниками і визначення меж обміну інформацією на кожному ієрархічному рівні.

6) Наступний етап є контроль виконання замовлень. Контроль потрібний на всіх етапах руху матеріального потоку, між функціональний рух матеріального потоку зображено на рис. 1.4

Постачальники

потік сировини

Склад зберігання сировини

контроль матеріального потоку у процесі постачання

Рух і зберігання матеріальних ресурсів у процесі виробництва

контроль матеріального потоку у процесі виробництва

Склад готової продукції на підприємстві

контроль матеріального потоку на етапі збуту

Склад готової продукції за межами підприємства

потік готової продукції

Споживач

Рис 1.4 Схема контролю над матеріальним потоком

Ознакою виконання замовлення є постачання матеріалів на склад підприємства товару певної якості, кількості і асортименту. Факт отримання оформляється відповідними документами (рахунки-фактури, прибуткові накладні, акти приймання ТМЦ за кількістю та якістю), на підставі яких проводиться остаточна оплата замовлення. Контроль виконання поставки функціонально відноситься до циклу закупівлі, але фактично реалізується на складі, а значить, доречно говорити про інтеграції областей постачання і складської діяльності. Отже, і обов'язки, і відповідальність, і повноваження, і навіть рівень інформаційного взаємодії співробітників обох сфер повинні бути суворо регламентовані. Так, наприклад, доцільно доручити менеджерам із закупівель визначати порядок і структуру контролю якості товару і обумовлювати їх в умовах контракту, а працівникам складу - своєчасно та об'єктивно інформувати як про результати виконання поставки (кількість і якість), так і про додаткові аспектах (відхилення від терміну поставки, відповідність асортименту, якість супровідної документації, поведінка представників постачальника при оформленні комерційних актів). На основі накопиченої інформації проводиться аналіз якості постачання, ефективності процесу постачання та взаємодії з постачальниками. Своєчасний аналіз інформації за результатами поставки дозволяє також виявити на ранній стадії потенційні неліквіди