Konspеkt_Organizatsionnые strukturы

Курс: «Организационная структура компании»

5. Интеграция структур

Безусловно, единственной оптимальной для всех компаний структуры организации не существует. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций играет важную роль наиболее подходящий для конкретной ситуации способ.

Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если различные подразделения компании функционируют в условиях разного окружения, то и их структуры должны отличаться.

Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией, или, как ее часто называют, координацией.

Как мы уже говорили, современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобное ранжирование в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Но для того чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция — процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. В качестве примера можно рассмотреть наше тело. Чтобы оно было здоровым и ловким, ему требуется хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система. Такие же процессы характерны и для организации, важнейшее условие обеспечения эффективности которой – реорганизация с учетом единства целей.

Важен и такой момент. Даже при условии эффективной работы в отдельности каждого подразделения, необходимо соотнесение их деятельности с общей структурой организации. Подразделения должны быть эффективно интегрированы в общую структуру, тогда организация деятельности будет успешной.

Курс: «Организационная структура компании»

Методы интеграции для различного окружения

Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использовать правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия между этими двумя методами имеют относительный характер.

Курс: «Организационная структура компании»

6. Проектирование организационных структур

Цель организационного проектирования - создание гибкой и жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым условиям.

Управленцы должны знать и понимать типы организационных структур, определять их сильные и слабые стороны, различать условия эффективности каждой организационной структуры.

Процесс организационного развития не может быть остановлен. Таким образом, любая однажды созданная организационная структура сразу же начинает «стареть». Соответственно, она должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования.

Характеристики организационной структуры управления:

―включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями;

―механизм управления ориентирован на достижение целей;

―подразделения находятся в определенных связях и отношениях между собой;

―задачи и функции распределяются по всем звеньям;

―распределение ответственности, полномочий и прав происходит внутри организации, учитывая соотношение централизации и децентрализации;

―важными элементами в организации являются коммуникации, потоки информации и документооборот;

―является поведенческой системой, в которой люди и группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма не предусматривает использования однозначных методов. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации, а затем — механизма их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, отражающая ее многообразную роль в развитии экономики.

Курс: «Организационная структура компании»

Факторы, влияющие на проектирование организационной структуры.

Какую структуру предпочесть? Формальную вертикальную иерархию, или ту, что способствует горизонтальной координации и сотрудничеству? Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в условиях которых работает компания. На организационную структуру сильно влияют ситуационные факторы.

Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется, в первую очередь, стратегией компании, внешней средой, технологиями производства и взаимозависимостью между отделами.

Рис. «Ситуационные факторы».

Курс: «Организационная структура компании»

Структура соответствует производственной технологии.

Технология включает знания, орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов организации в готовую продукцию.

К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как «производственную деятельность». Производственная деятельность может сводиться, например, к изготовлению стальной отливки, телевизионных программ или компьютерного программного обеспечения.

Курс: «Организационная структура компании»

Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, для непрерывных производственных процессов — низкие.

В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизированное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур.

С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль.

Структура следует за рабочим потоком.

Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее рабочих потоков, под которой понимается степень подчиненности процессов друг другу для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов.

Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют работу автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами.

Клиенты

Курс: «Организационная структура компании»

7. Оценка эффективности организационных решений

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

―по степени соответствия целей и достигаемых результатов, начиная с уровня выполнения плановых заданий;

―по степени соответствия процесса функционирования системы и объективных требований к содержанию, организации и результатам.

Показатели, используемые при оценке эффективности, можно условно разделить на три взаимосвязанные группы:

1). Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления и выраженных через конечные результаты деятельности организации и затраты на ее управление. Такими показателями могут быть:

―объем (увеличение объема выпускаемой продукции);

―прибыль (увеличение прибыли);

―себестоимость (снижение себестоимости);

―объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях);

―качество продукции;

―сроки внедрения новой техники и т.п.

2). Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются:

―текущие расходы на содержание аппарата управления;

―эксплуатация технических средств;

―содержание зданий и помещений;

―подготовка и переподготовка управленческих кадров;

―единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления;

―расходы на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

―затраты на строительство.

Кнормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Курс: «Организационная структура компании»

Производительность аппарата управления определяется количеством произведенной организацией продукции или объемами информации, приходящимися на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.

Гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризуется своевременностью выявления управленческих проблем и скоростью их решения.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

3). Третья группа показателей характеризуется рациональностью организационной структуры и ее технико-организационным уровнем, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся:

―звеньевые системы управления;

―уровень централизации функций управления;

―принятые нормы управляемости;

―сбалансированность распределения прав и ответственности;

―уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.