43Кроскультурні дослідження з проблем мотивації

Термін «мотивація» відноситься до вибору індивідуальної моделі поведінки і визначенню того, що лежить в основі цього вибору. Мотивація багато в чому – внутрішній процес, оскільки тільки індивідуум може себе мотивувати, завдання ж менеджера – створити ситуації, у яких індивідуальні устремління до виконання певних видів діяльності сприяли б досягненню цілей організації.

Мотивація – багато в чому функція того контексту, в якому здійснюється робота індивідуума і триває його особисте життя. Цей контекст у значній мірі обумовлений культурними змінними, які визначають установки і види поведінки особистості й груп людей в організації. Використовуючи результати досліджень « кроскультурного контексту» Г. Хофстеді стосовно до мотивації можна зробити наступні узагальнення.

1. Високі показники уникнення невизначеності означають потребу в безпеці, у то час як низькі значення цього показника вказують, що люди скоріше будуть мотивовані розмаїтістю більш ризикових видів діяльності й можливістю швидкого просування.

2. Високі, показники дистанції влади визначають пошук мотиваторів переважно в системі взаємин «керівник – підлеглий», у той час як у країнах з низькими показниками дистанції влади люди скоріше будуть мотивовані сферою взаємин з рівними за посадою і командною роботою.

3. Високий індивідуалізм вказує на різновид мотивації, орієнтованої на індивідуальні досягнення і автономію (незалежність). Колективізм же опирається на мотивацію, що відноситься до групових цілей і системі взаємопідтримки.

4. Значні показники мужності припускають схильність людей до традиційного поділу праці і ролей у суспільстві; у більш фемінізованих культурах, мотивація досягається виконанням більш гнучких ролей і мережною роботою.

Фактично зневага до даних культурних параметрів мотивації не тільки може знизити її потенціал, але й привести до демотивації – протилежного результату. Так, спроба американців впровадити в Таїланді систему преміювання, засновану на індивідуальних досягненнях, що, по суті, суперечило пануючим в даній культурі соціальним нормам групової кооперації, могла призвести не до росту, а різкого падіння продуктивності праці, оскільки працівники навідріз відмовилися конкурувати один з одним.

Для того щоб зрозуміти, що реально мотивує людей, треба добре вивчити їхні потреби, цілі, систему цінностей і очікувань. Ретельний кроскультурний аналіз може бути пророблений з використанням у порівняльному контексті загальновизнаних змістовних і процесуальних теорій мотивації, які, однак, були розроблені головним чином стосовно до американської управлінської практики і особливостей даної національної культури.

Дослідження мотивації насамперед припускає визначення того, що значить робота для людей з різних бізнес-культур, з різним культурним підгрунтям. Для більшості людей робота пов'язується з економічною необхідністю, як індивідуально, так і соціально. Однак усе, що стосується значимості роботи крім грошей (досягнення, визнання, соціальні контакти), отримує більш суб'єктивне тлумачення.

Так, наприклад, застосовується порівняння роботи з особистим життям людини і тим місцем, що їй приділяється. В Іспанії, зокрема, слово negocio, використовується для позначення роботи, буквально означає «відсутність дозвілля», і має негативний відтінок, оскільки дозвілля, по суті, виступає кінцевою метою роботи. Тайці ж називають роботу «ngan», тобто буквально - «гра», тому не випадково в процес роботи вони вводять елементи гри. Навпроти, більшість людей у Китаї, Німеччині й США мають позитивну орієнтацію на роботу. Особливо це характерно для Китаю, з короткочасними перепочинками на відпочинок, семиденним робочим тижнем і великою тривалістю робочого дня.

Значимість роботи у вісьмох країнах вивчалася інтернаціональною командою дослідників, що назвали себе MOW (meaning of work). Метою цього дослідження було зіставити відносну значимість роботи зі значимістю дозвілля, місцевого співтовариства, релігії, родини для окремої людини. В основі його перебувала концепція трудоцентризму, тобто визначення того місця, що робота займає в житті індивідуума в цей момент часу. Отримані значення показників трудоцентризму по вісьмох країнах світу представлені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1 – Відносна значимість роботи у вісьмох країнах світу

Країни	Показники трудоцентризму (значимості роботи)
Японія	7,78
Югославія (колишня)	7,30
Ізраїль	7,10
США	6,94
Бельгія	6,81
Нідерланди	6,69
Германія	6,67
Великобританія	6,36

Зрозуміло, що чим вище показник трудоцентризму, тим більше мотивовані працівники. Інша справа, що різні народи розглядають роботу з різних позицій у функціональному відношенні. Так, дослідницька група MOW на основі опитувань спробувала оцінити кількісно значимість роботи в наступних її шести іпостасях, різних функціях:

- робота як джерело доходу;

- цікава справа, що приносить задоволення;

- засіб забезпечення соціальних контактів;

- спосіб служіння суспільству;

- метод збереження зайнятості;

- джерело статусу і престижу.

Всі країни підкреслюють значимість роботи як джерела доходу, але в найбільшому ступені це характерно для Японії і найменш значимо для Нідерландів. Задоволеність роботою самої по собі виявляють ізраїльтяни, на відміну, від німців. Розходження в порівнюваних значеннях показників пояснюються насамперед культурним контекстом. Так, низька оцінка японцями роботи як джерела статусу і престижу пояснюється більш повним задоволенням даного роду потреби в інших сферах життя, таких, як родина, місцеве співтовариство.

На Близькому Сході величезну роль у житті людей, у тому числі й у роботі, грає релігія. Ісламська трудова етика обов'язкова для виконання, що, до речі, пояснює високу значимість ділових мотивів. Ісламська трудова етика співвідноситься зі словами пророка Мухаммеда в Корані, що сказав, що в день суду чесні купці-мусульмани будуть стояти пліч-о-пліч із доброчесними людьми. Тому мусульмани розглядають роботу як чесноту, що дозволяє знайти рівновагу між особистим і громадським життям. Араби оцінюються по їхньому відношенні до родини, робота ж сприймається як головний фактор, що дозволяє насолоджуватися суспільним і сімейним життям.

Інше дослідження арабських країн підтвердило, що араби дуже серйозно відносяться до роботи і не приймають на робочих місцях фаворитизм, патерналізм і відносини «ти – мені, я – тобі». Японці ж і американці розглядають дружбу як необхідну складову частину трудових відносин.

Цікава також кореляція між показниками значимості роботи і рівнем добробуту в суспільстві. Як правило, у країнах з високим стандартом життя значимість роботи варіюється широко, виходячи далеко за рамки простої економічної необхідності.

Таким чином, дані дослідження доводять складність з'ясування істинних економічних, психологічних, культурних причин, що обумовлюють розходження в установках і підходах людей відносно роботи, що відображається в диференціації потреб і мотивації персоналу на робочому місці.

Ієрархія потреб у міжнародному контексті. Як менеджер може довідатися, що мотивує працівників в інших країнах? По-перше, менеджери використовують досвід інших людей, що проробили в цих країнах. По-друге, для проектування системи мотивації вивчаються всі матеріали, опубліковані про ділову культуру в даному регіоні. Нарешті, проводяться порівняльні кроскультурні дослідження про структуру потреб у цих країнах.

Так, для вивчення ієрархії потреб був опитаний 3641 менеджер з 14 країн. Було виявлено, що верхній рівень потреб – потреба в самореалізації – найбільш типовий для управлінських працівників, хоча рівень її задоволення не виправдує очікувань менеджерів. Інше дослідження потреб у вісьмох країнах (США, Мексика, Пуерто-Ріко, Венесуела, бувша Югославія, Туреччина, Таїланд і Японія) довело, що розходження в рівнях потреб обумовлені насамперед рівнем освіти менеджерів: чим вище рівень освіти, тим вище рівень потреб, більше потреба в самореалізації й менше – у безпеці.

Один ясний висновок можна зробити за результатами всієї сукупності проведених досліджень: менеджери в різних країнах мають схожі потреби, але демонструють різний ступінь їхнього задоволення залежно від місця роботи. При цьому не тільки культурні змінні можуть виявитися значимими. Зокрема, впливає рівень економічного розвитку країни. Так, дослідження менеджерів у Ліберії виявило подібність їхніх потреб з потребами менеджерів в інших країнах, що розвиваються (Чилі, Індії, Аргентині), але більш виражену потребу в безпеці й повазі, чим у розвинених країнах (Великобританія, США). Проте всі менеджери, які починали міжнародні операції в інших країнах, неминуче зіштовхувалися з розходженнями в потребах своїх співвітчизників і місцевого персоналу. Що ж стосується кроскультурної застосовності теорії Маслоу, то визнається універсальний для всіх країн склад потреб, у той час як донині дискусійним залишається порядок цих потреб в ієрархії. Справа в тому, що ієрархія Маслоу відображає західний тип культури, у той час як інші культури найбільш адекватно виражені в ієрархіях іншого порядку. Так, східні культури більше орієнтовані на потреби суспільства, а не індивідууму. Приміром, є ієрархія, що більш точно відображає потреби китайців, що містить у собі чотири рівні:

- потреба в приналежності;

- фізіологічні потреби;

- потреба в безпеці;

- потреба в самореалізації.

Таким чином, у Китаї потрібна специфічна система мотивації, відмінна від прийнятої в Америці. Інша справа, що надзвичайно важко ідентифікувати й тим більше виміряти особисті потреби китайців, оскільки вони переплетені із суспільними потребами. Крім того, політичні переконання домінують над іншими факторами мотивації праці.

Мотивація досягнень у міжнародному менеджменті. Девид Мак-Клелланд припустив наявність у людей трьох видів мотивації:

- у досягненні;

- влади;

- приналежності.

Міжнародні дослідження мотивації досягнень у різних країнах допомогли, з одного боку, встановити ідентичність цих потреб по ряду країн (Індія і Нова Зеландія, а також Бразилія, Саудівська Аравія, Афганістан і Туреччина), а з іншого боку – зрозуміти, що в різних культурах терміну «досягнення» надається різний зміст. Так, у японській культурі мова може вестися переважно про групові досягнення і кооперацію, у латиноамериканських же країнах досягнення найчастіше пов'язують із успіхом і розглядають у контексті насамперед «сімейних цінностей». У Північній Америці досягнення тісно корелюють із індивідуалізмом, тому правомірно говорити головним чином про особисті досягнення і особистий успіх стосовно до місця роботи і кар'єри. Для індійської ж культури, навпроти, в оцінці досягнень характерний акцент на внутрішнє, духовне вдосконалення людини. Таким чином, ясно, що безліч національних і культурних факторів одночасно впливають на потребу в досягненнях у різних країнах світу.

Висловлювана ж раніше Мак-Клелландом ідея про взаємозалежність індивідуальної мотивації до досягнень і досягнутих темпів економічного росту не одержала підтримки.

Культурна сприйнятливість. Умови міжнародної діяльності ряду компаній вимагають перегляду змістовних теорій мотивації в контексті міжнародної мотивації. Дослідження Г. Хофстеді з мотивації підтвердило необхідність їхнього переосмислення і переоцінки крізь «культурно-сприйнятливі окуляри». Застосовуючи свої чотири критерії, Г. Хофстеді демонструє приклад культурно-специфічних потреб. Якщо досягнення і продуктивність відображають потреби працівників у країнах з високими показниками мужності, то, приміром, у таких країнах, як Швеція і Норвегія, з низькими значеннями мужності, люди мотивуються переважно соціальними потребами.

Використання країнної приналежності як основного фактору, що визначає розходження в мотиваційних системах, саме по собі виявилося не бездоганним. Фактично Г. Хофстеді вивчив більше 60 000 людей більш ніж в 50 країнах і виявив, що найбільші розходження в потребах спостерігалися не стільки між країнами, скільки між посадовими категоріями працівників. Професіонали топ-рівня особливо виділяли такі фактори мотивації, як самореалізацію і професійний виклик, що відповідає вищим рівням потреб по Маслоу і Герцбергу. Службовці відзначали соціальні фактори, найбільш близьким середнім рівням ієрархії потреб, а некваліфіковані робітники наголошували на безпеці і вигоді. Для пояснення цих фактів Г. Хофстеді висловив припущення, що люди виділяють ті потреби, які відносяться до «нормальних» у їх власній професійній субкультурі. У дійсності те, що люди сприймають як нормальне, є попросту досяжним для них у даній професійній культурі. Саме тому вони виділяються на противагу тим потребам, які вони ніколи не зможуть досягти. Інакше кажучи, люди не схильні орієнтуватися на цілі, які здаються для них недосяжними.

Інший фактор культури, що впливає на усвідомлення людьми ступеня досяжності мети, а виходить, і на мотивацію, — ступінь контролю, яким, як їм здається, вони володіють над оточенням і в цілому над долею. Чи вірять люди в те, що можуть самі контролювати певні події, а не віддаватися на милість зовнішніх обставин. Американцям звичайно властиві сильні почуття внутрішнього локусу контролю, у той час як інші витлумачують отримані результати волею Аллаха (мусульмани) або велінням долі (Латинська Америка). Якщо, приміром, американці вважають, що старанна робота дозволяє виконати завдання і одержати результати, то багато китайців у Гонконгу впевнені, що результати визначені силою «joss», тобто удачі. Тому саме менеджери повинні розробляти і застосовувати витончені стратегії мотивації персоналу у випадках, коли люди не погоджують свою персональну поведінку відносно роботи з результатами або продуктивністю.

Із проведених досліджень також ясно, що в менеджерів поки немає надійної інформації у відношенні того, як мотивувати людей у певній бізнес-культурі через неуніверсальність застосовуваних концепцій і теорій. Лише певний набір культурно-специфічного досвіду, когнітивних структур, систем цінностей кожної людини може окреслити рамки тієї області, у якій будуть прийматися рішення з досягнень і мотивації.

Таким чином, мотивація, по суті, ситуаційна і вимагає залучення всіх знань про відповідну культуру або субкультуру, консультування з місцевим персоналом і «відточування» інструментів мотивації в даному культурному контексті. Грамотний менеджер свідомо уникає етноцентричного підходу, під впливом якого робляться припущення про мотивацію, індивідуальні цілі, трудові звички.

Потреби службовців багато в чому визначаються культурним контекстом домінуючих установок і системи цінностей, поряд із системою національних уявлень, у якій людина живе і працює, а також тих потреб, які визначають значимість роботи для персоналу. Розуміння менеджером значимості роботи для службовців закладає основи проектування правильного і культурно адаптованого процесу роботи і системи винагороди, впливає на групове і індивідуальне організаційне поводження для досягнення поставлених цілей.

Система винагороди. Стимули й заохочення – необхідна складова частина мотивації в корпорації. Визнання і розуміння різних систем мотивації в різних країнах приводять до формування адекватної системи винагород. У США, наприклад, існує єдина система заохочень і винагород, з диференціацією по рівнях керування і видах займаних посад. Звичайно заохочення і винагороди в корпорації здійснюються в наступних формах:

- фінансова винагорода;

- знаходження соціального статусу;

- утримування самої роботи;

- кар'єрний ріст;

- професійні заохочення.

Комбінації використовуваних форм заохочень і винагород варіюються по країнах. У Японії, наприклад, система винагороди базується на старшинстві і основні навантаження покладає на систему бонусів. Крім того, принципово різні системи стимулювання для постійного і тимчасово працюючого персоналу. Постійні працівники, як правило, одержують як оплату праці, так і додаткові виплати, що набагато перевищують розмір заохочень тимчасових працівників, крім цього, вони мають більше шансів на одержання цікавої роботи. Стимулювання постійної робочої сили націлено на досягнення довгострокової ефективності як відносно особистісного розвитку, моделей поведінки, так і групових досягнень. Індивідуальна винагорода не вітається в Японії, тому що більше сприяє розвитку конкуренції, ніж груповій кооперації. По цих же причинах обмежена доплата готівкою. Виплати співробітникам японських компаній носять чисто символічний характер. Так, компанія Matsushita Electric виплачує працівникові свого підприємства за пропоноване вдосконалення, здатне запобігти короткому замиканню в телевізійних установках, усього 13 дол. Інший працівник одержав 100 дол. за 60 зроблених ним протягом року пропозицій по вдосконаленню виробництва. У компанії Mitsubishi Electric 10 членів кружка якості одержали на всіх 200 дол. за найкращу протягом року ідею по зниженню витрат виробництва.

Більшість компаній покладаються на негрошові методи винагороди персоналу. Так, на деяких підприємствах вивішується спеціальна табличка, що відзначає найкращого працівника або робочу групу за їх успіхи.

У Китаї ж система винагороди дуже відрізняється від інших країн. Низькі ставки заробітної плати компенсуються безкоштовним житлом, освітою і медичним обслуговуванням. Незважаючи на домінування егалітаризму, ринкове господарювання сприяє всілякому поширенню принципу «duo lao, duo de» (більше роботи – вище оплата). Одним з найважливіших видів стимулювання є професійне навчання, що забезпечує працівникові більший ступінь впливу.

На деяких підприємствах роздрібної торгівлі Китаю поширена система визначення так званого працівника місяця. Однак на відміну від Америки або Японії це не спосіб заохотити його за виняткове обслуговування. Навпаки, виявляється гірший працівник, і дощечка з написом «працівник місяця» прикріплюється на його робоче місце для того, щоб співвітчизники бачили недбайливого працівника, що порушує стандарти роботи. Застосування настільки радикального методу стимулювання праці через приниження – зовсім не рідкість в азіатській діловій культурі, де досить важко звільнити працівника. З іншого боку, цей метод з наснагою приймається покупцями, оскільки рівень обслуговування в роздрібній торгівлі Китаю усе ще дуже низький.

Гірший працівник визначається голосуванням покупців (по сумі пред'явлених до нього претензій) і за результатами оцінювання його праці менеджером. Даний метод досить ефективний в усуненні грубого спілкування з покупцями. Той, кому дістанеться «нагорода місяця», повинен написати самокритичний розбір своєї поведінки за даний період і проаналізувати свої дії. Крім усього, він втрачає місячний бонус. Система менеджменту в Китаї вітає цей негативний підхід до мотивації працівників і має намір поширити даний досвід і на категорію управлінських працівників.

Грошова система винагороди в багатьох країнах не вважається кращим способом стимулювання персоналу. Наприклад, у Тайвані кращою нагородою вважається соціальне визнання трудових заслуг працівника керівництвом. Бонуси готівкою виплачуються, як правило, через касу, але підрозділи конкурують один з одним за право одержати публічне суспільне визнання на спеціально організованому щорічному святкуванні лідерів у праці. Існує безліч альтернатив грошовій винагороді: задоволення потреби в безпеці, додаткова відпустка, святкові вечори, подарунки, спеціальні спортивні і медичні послуги, престижні звання і т.д. Головним правилом у мотивації визнається наступне: винагорода повинна відповідати системі цінностей даної ділової культури.

Мотивація мультикультурного персоналу. Завдання мотивування однорідного персоналу в себе в країні або за кордоном вимагають певних професійних навичок менеджера. Але це завдання ускладнюється в мультикультурному оточенні, коли об'єктом керування стає сукупність працівників з різних країн або з різним етнічним базисом змушених взаємодіяти один з одним і працювати спільно – парами або групами. Навіть досвідчений менеджер у виявленні потреб, установок і підходів відносно роботи і відповідному стимулюванні якої-небудь одної країні або в етнічному відношенні групи, може виявитися нездатним примирити безліч вимог і умов по мотивації мультикультурної групи і вибудувати їх у цілісну мотиваційну програму.

Проте етнічна розмаїтість робочої сили продовжує наростати. Для підтримки стійкого економічного розвитку Німеччина змушена буде приймати щорічно 3 млн. іноземних працівників, Японія - 600 тис. чоловік, у США вже зараз частка національних меншостей становить 25% американського населення. Тому міжнародний менеджер повинен усвідомлювати, що всяка система мотивації повинна бути культурно обумовленою, і вишиковувати систему стимулювання з максимальним урахуванням національних особливостей ділової культури різнорідної в культурних відносинах робочої сили.

Найважливішою складовою мотивації, з погляду порівняльного менеджменту, є такі культурні константи, як “конформізм”, “роль і значення досягнень”, “статеві ролі” і “час”. Розглянемо їх докладніше.

Конформізм. Значенню цієї культурної константи присвячені численні дослідження в США і у Західній Європі.

Під конформізмом розуміється схильність тих або інших індивідуумів або навіть цілих національних культурних груп до однакових моделей поведінки в цілому у тих або інших часто повторюваних ситуаціях. Зрозуміло, що конформізм як такий не можна розглядати тільки зі знаком плюс або мінус, оскільки залежно від ситуації і середовища він може грати як позитивну, так і негативну роль. Якщо взяти таку специфічну державну установу як армія, де жорсткий конформізм починається з однакової форми і твердих установок на проходження строєм і наставлянням, то, очевидно, для специфічних цілей цієї організації такого роду конформізм не тільки корисний, але й необхідний. З іншого боку, якщо не брати такі крайні випадки, то сам феномен конформізму набагато складніший, ніж може здатися на перший погляд. З одного боку, тут безумовно в першу чергу має значення відношення до конформізму самого культурного середовища, що виховує індивідуума. Інша сторона цієї ж проблеми – власні особистісні установки індивідуума, його психологічний склад, умови індивідуального виховання і т.д. Без доказів зрозумілий той факт, що в цих змінних культурне середовище, хоча й грає важливу, але далеко не єдину роль. Третій момент, що повинен постійно враховуватися – індивідуальний стиль управління, що характерний для даної фірми або її підрозділу. Тут усе визначається відповідним менеджером, його індивідуальністю, характером і особливостями освіти, особистим досвідом і т.д.

На думку більшості дослідників, найбільшим конформістом явно є Японія, у той час як на іншому полюсі розташувалися США. Оскільки вище ми говорили про те, що цінності, що сповідуються суспільством, досить жорстко формують потім мотиви поведінки, то відповідно доцільно саме під цим кутом зору розглянути японців і американців (в останньому випадку мова звичайно йде про типових громадян США, тобто американців, чиї предки досить давно переселилися в США і відповідно, чиї індивідуальності є результатом “переварювання різних націй в американському казані”).

Відомо, що для типового японця групізм одна з найважливіших рис його індивідуальності. Прагнення жити і діяти так, як того вимагає група, колектив, у якому він існує й працює – саме по собі наймогутніший стимул конформізму. Одна з основних ідей поведінки японця – не робити нічого того, що може завдати шкоди групі. І зрозуміло, що в цих умовах прояв індивідуальності, явно неконформної поведінки може просто зруйнувати атмосферу і сформовану структуру групи. Все це підтримується доведеним у Японії до межі шануванням старших і начальників: у цих умовах саме керівник задає деякі стереотипи поведінки, яким підлеглі повинні строго слідувати. Третім фактором, що враховується безумовно повинне стати розуміння японцями величезної цінності чесної і сумлінної праці. Дійсно, оскільки культура націй з дитинства виховує в японцях саме таке відношення до роботи, то істотний парадокс (з погляду європейської і американської культури) полягає в тому, що мотивацію в більшості випадків не треба використовувати для стимулювання кращої роботи. Іншими словами, головна євро-американська модель мотивації: показати гарний зразок кращого працівника, якому повинні слідувати інші в Японії має не стільки стимулюючий ефект, скільки явно негативний вплив на колектив. Японець із дитинства переконаний, що немає поганих працівників, а є погано знайдені для них місця роботи.

Зовсім інший тип поведінки бачимо в американській культурі з її культом індивідуалізму, особистої волі, доведеної до крайності ідеї про те, що тільки індивідуальні зусилля людини можуть привести до бажаних цілях. Відповідно, у цій культурі (і також у європейській, хоча це й менш яскраво виражено) панує дух змагання і виділення кращих і гірших. І вкрай негативне відношення практично до будь-якого прояву конформізму. Відповідно, японська культура досить жорстко орієнтована на співробітництво і готовність до конформізму в ім'я інтересів групи, а американська – на змагання і індивідуалізм у виробленні тієї або іншої моделі поведінки.

Тут, звичайно, потрібно певного роду застереження: мова зовсім не йде про те, що всі японці суцільно конформісти й, тим більше, про те, що в Японії не можуть бути ефективно використані методи змагання; з іншого боку, сама увага, що проявляється американським менеджментом до виховання в членах колективу духу команди і умінню вирішувати завдання спільно точно так само відкидає й крайні точки зору відносно американського індивідуалізму.

Дійсно, уже й самі японські менеджери і дослідники згодні з тим, що сучасний розвиток суспільства і бізнесу вимагає введення в японський менеджмент певних моментів посилення індивідуалізації, розумного використання духу змагання і т.д. З іншого боку, успіхи японського бізнесу в 60-70 рр. змусили американців істотно переглянути крайні точки зору на індивідуалізм як єдиний двигун успіхів у бізнесі і взяти на озброєння деякі елементи японського досвіду, причому в самих різних областях.

Роль і значення досягнень. Європейську і американську управлінські культури важко представити без такого наймогутнішого важеля мотивації, як “досягнення”. Адже по суті, ці управлінські культури постійно орієнтують працівників і менеджерів на певні трудові досягнення, а, з іншого боку, постійно вдосконалюють систему заохочень цих досягнень, як у моральному, так і в матеріальному плані. Обговорюючи феномен конформізму, ми вже звертали увагу на те, що індивідуалізм сам по собі дуже жорстко виховує свого роду “спортивний підхід” до життя взагалі і до роботи зокрема. Розглядаючи свою діяльність як своєрідну арену змагання, на якій вирішальне значення мають спортивні досягнення поза залежністю від того, чи виражаються вони в рості обороту, захопленні нових ринків, випуску нової продукції і т.д. Відповідно, особисте або колективне досягнення стає головною метою, і основним об'єктом мотивації.

Особливе місце серед констант мотивації займають статеві ролі. Тут доречно відзначити, що сама ідея трохи різного підходу до стимулювання чоловіків і жінок у рамках трудового колективу ніколи не викликала сумнівів у фахівців і дослідників. Ця точка зору цілком погоджується з розходженнями в тих цінностях, які у відомій мері властиві представникам різних статей. Якщо говорити поза контекстом тієї або іншої культури, то роль жінки як дружини, матері, охоронниці сімейного вогнища і т.д. сама по собі орієнтує на досить особливу мотивацію. Однак, у сучасних умовах і в рамках особливих культур ця проблема виглядає істотно складніше.

Варто визнати, що винятково серйозні досягнення західного світу в рішенні проблеми рівності жінок і постійна пропаганда як самої ідеї, так і її досягнень привели до того ефекту, що такі “природно чоловічі” цінності, як досягнення в роботі, кар'єра, участь у керуванні, пов'язані із цим великомасштабні матеріальні блага і т.д., у США і, трохи у меншій мері, у Західній Європі, стали типовими атрибутами світогляду молодих ділових жінок. Непрямим підтвердженням цьому служать широко відомі результати статистичних досліджень, згідно яких, число жінок менеджерів на різних рівнях управлінської ієрархії росте в останнє десятиліття набагато інтенсивніше, а що стосується жінок-власників бізнесу, то збільшення їхнього числа в останні роки, наприклад, у США майже триразово перевершує аналогічний показник у бізнесменів чоловіків. Все це однозначно свідчить, що в рамках євро-американських культурних установок мотивація жінки через істотний ріст її ролі і можливостей у фірмі – природне явище, визнане як професійним менеджментом, так і дослідниками в цих областях.

Інакшою є справа в культурах Ближнього і Середнього Сходу, де ідеї емансипації не тільки не знайшли широкого розвитку, але в багатьох країнах і, насамперед арабських, традиційна роль жінки – одна з найбільш свято охоронюваних цінностей. Звичайно і на цьому тлі мають місце свого роду відхилення і навіть вихід жінок на арену серйозної політичної діяльності. У певній мері можна припустити, що йде, хоча й повільний, але процес еволюції традиційних поглядів Сходу на роль і місце жінки. Очевидно, найбільш цікаво ця еволюція проявляється в сьогоднішній Японії. Як природжені прихильники “домострою” японські чоловіки вкрай неохоче сприймали ще 15-20 років тому той факт, що молоді японки не тільки прагнули до роботи як такої, до виходу за традиційні рамки родини і дому або чисто жіночих професій, але й виявляли серйозну цікавість до кар'єри, рівним із чоловіками заробітком і т.д. У цей час, як показують дослідження японських учених, тенденція до зміни ролі жінки вже набрала значну силу, а сама думка про обов'язкове підпорядкування жінки чоловікові вже не є настільки обов'язковою для японського менталітету.

У ході попереднього викладу вже зверталася увага на істотне значення часового фактору в контексті міжнаціональних комунікацій. Тут же відзначимо тільки, що в сфері мотивації особлива роль часу пов'язана з категоріями цілі, плану, програми і, відповідно, міжнародний менеджер повинен враховувати різні моделі значення часу, які мають місце в різних культурах. Так, американській культурі властиво свого роду математично строге відношення до часу. У той час як у культурі Індії, Ближнього і Середнього Сходу час скоріше схильні розглядати як якусь “реальну нескінченність” і відповідно в більшій мері сповідується думка: “не сьогодні, так завтра”. Відповідно, мотивація через часовий фактор тут буде працювати набагато слабкіше, ніж у західних культурах.

Всі ті константи, які обговорені вище, природно не вичерпують більш широкого набору факторів мотивації, які повинен ураховувати міжнародний менеджер, працюючи з інтернаціональним колективом або ведучи бізнес в іншій країні. І тут особливе центральне місце займає та частина мотивації, що пов'язана з матеріальними і моральними цінностями, що формують зацікавленість людини в роботі.

Є цікаве зауваження одного з американських дослідників з проблеми основних мотивів людей у роботі: “Що мотивує людей у роботі вирішальним чином залежить від того, чого їм не вистачає, коли в них цієї роботи не має”. Автор винятково точно намітив самий головний момент мотивації, оскільки саме відсутність роботи чітко розкриває реальні втрати людини під час відсутності трудової діяльності. А тільки вони й можуть стати серйозними мотиваторами.

Визначимо кілька істотних моментів, які варто врахувати міжнародному менеджерові, що має справу з мультинаціональним колективом:

1. Варто визнати, що найчастіше розхожі уявлення про національні стереотипи поведінки, цінності і мотиви мають характер укорінених у свідомості міфів. Це ясно видно з розгляду статистики по Японії. – Дійсно, у нашій свідомості є стійкий образ японців-трудоголіків, для яких робота є головним інтересом, змістом їх життя. Однак об'єктивна статистика показує, що японці – свого роду чемпіони в чисто споживчому відношенні до роботи. Саме тут майже половина опитаних твердо заявляють, що робота є для них не більш, ніж засіб до існування.

У цьому зв'язку цікаво повернутися трохи назад до раніше розглянутих констант мотивації і доречно поставити наступне питання. Якщо обговорювана статистика права, то японські менеджери повинні використовувати в першу чергу матеріальне стимулювання і методи змагання, заохочуючи кращих. Але, як відомо, це не так. І тут зайвий раз підтверджується виняткова складність феномену культури, що приводить до зовні неочевидного висновку, а саме: японець не тому добре працює, що його мотивують через матеріальні стимули, але тому, що насправді таке відношення до праці закладено в національному стереотипі поведінки. Однак, той факт, що японці розглядають роботу насамперед як засіб до існування дають потенційну можливість японським менеджерам симулювати своїх людей всупереч сформованій традиції і можливо саме ці обставини і є каталізатором процесів, що йдуть нині в японському менеджменті.

2. Той факт, що Нідерланди займають останнє місце по мотиву засоби до існування сам по собі дуже показовий як характеристика менталітету людей, багато поколінь яких живуть в умовах матеріального статку і благополуччя, і, відповідно, менше цінують чисто матеріальні мотиви роботи. У цьому зв'язку цікаво відзначити й цілком закономірне “друге місце” голландців у критерії “самореалізація”: це цілком природне лідерство, оскільки значна частина благополучного населення і повинна шукати в роботі саме такий мотив. І те ж саме варто сказати про першість голландців у критерії “контакти”.

3. Мотив “робота як служіння суспільству” у трьох країнах (Югославія, Нідерланди й Ізраїль) набирає істотно більш високі бали, але традиційна інтерпретація “від чистого патріотизму” можливо прийнятна тільки для Югославії і Ізраїлю: у першому випадку це пояснюється насадженням комуністичної ідеології в колишній Югославії в роки правління Тіто, а в другому – тим фактом, що Ізраїль – країна емігрантів, багато хто з яких дійсно стимулюються ідеєю служіння своїй історичній батьківщині. Однак у випадку з Нідерландами справа є складнішою: навряд чи можна припустити, що благополуччя країни сприяє підйому “робочого патріотизму” (зрештою адже цього не спостерігається в інших досить благополучних країнах).

4. Цілком природно, що бажання кар'єри і престижу дають першість американцям: вище ми неодноразово звертали увагу на важливість цього моменту в національних стереотипах поведінки громадян США.

Підсумовуючи питання, пов'язані з мотивацією персоналу в контексті кроскультурного аналізу дуже коротко зупинимося на такому інструменті мотивації як національні моделі оплати праці. Термін національна модель оплати праці – досить умовний і використовується тільки як деяке узагальнення тих базових підходів, які використовуються фірмами різних країн і регіонів для оплати праці своїх працівників. При цьому зрозуміло, що ці вкрай загальні принципи можуть істотно модифікуватися. З урахуванням цих умовностей варто розглядати наведений нижче матеріал:

1. Так звана американська модель оплати праці. Характерна тим, що в ній дуже велику роль грають особисті досягнення працівника, його конкретний внесок у кінцеві результати роботи підрозділу й фірми в цілому. Це повністю відповідає основним стереотипам національної поведінки, цінностям і мотивам, які розбиралися вище. Ідея “платити за індивідуальні досягнення” звичайно не відкидає того факту, що в США поширені різні системи заохочення і за так звані анкетні показники (посада, стаж і т.д.), і за колективні результати роботи, так само як і можливість урахування якихось соціальних факторів. Однак, все це не може зменшити роль і значення так центрального механізму всієї моделі. У цьому зв'язку доречно відзначити, що й самі американські автори нерідко ремствують на те, що прийнята в США жорстка орієнтація на поточні індивідуальні результати в оплаті праці має два цілком очевидних негативних наслідки: з одного боку, не сприяє настільки важливому в сучасній роботі колективізму, а з іншого боку – орієнтує на короткострокові цілі на шкоду довгостроковим, що вкрай негативно позначається насамперед на роботі менеджерів.

2. Європейська модель оплати праці більш-менш раціонально сполучає, з одного боку, “американську тенденцію” стимулювати індивідуальні досягнення, а, з іншого боку – урахувати передісторію працівника у фірмі і рівень його кваліфікації. Саме тому в системах оплати праці, застосовуваних у західноєвропейських фірмах, посадові оклади досить скрупульозно враховують не тільки ієрархічний рівень як такий, але й вислугу років у фірмі, рівень освіти працівника, його колишні заслуги перед фірмою і т.д. Що стосується оплати праці працівників, результати діяльності яких можуть бути оцінені досить точно і особливо у фінансових показниках (наприклад, персона, зайнята у продажах), то тут у більшої мері, чим у США підсилюється роль базового окладу або ставки і трохи менш жорстко використовують стимули, пов'язані з конкретними поточними результатами (звичайно, мова тут іде лише про штатних працівників фірми). Європейська система в більшій мері вирішує два досить важливих завдання: з одного боку, серйозно прив'язує працівника до фірми, а з іншого, на відміну від американської моделі, - на перспективні довгострокові цілі. Не можна, однак, не помітити і це підкреслюють самі західноєвропейські дослідники і практики, що дана система в меншій мері сприяє швидкому одержанню високих результатів і активному рішенню поточних завдань, що невигідно відрізняє її від американської моделі. Доречно нагадати в цьому зв'язку багаторазові нарікання французьких офіційних осіб і вчених економістів на повільне практичне впровадження у Франції тих нововведень, які її ж ученими і були розроблені. Зрозуміло, немає підстав вважати, що вся справа тут у системах оплати праці керівників і персоналу, але й не бачити важливої ролі цього фактору було б неправомірно.