International flexibility - міжнародна адаптивність, гнучкість;
Language facility – знання іноземної мови;
Endeavor – старання й наполегливість у подоланні труднощів.
Японські компанії практикують призначення на посади глобальних менеджерів і відповідно вибудовують схему посадового просування. У банку Токіо, наприклад, 1/3 персоналу одержує закордонні призначення на посаду спеціально з метою посадового просування. Аналогічна практика розповсюджена у європейських компаніях.
Фірми, подібні Shell і British Petrolium, розглядають міжнародну ротацію менеджерів всіх рівнів як спосіб, що дозволяє їм підтримувати гнучкість підприємства і міжнародну адаптивність працівників.
Однак, як показує досвід європейських і американських компаній, навіть у випадку ефективної політики найму і відбору персоналу безліч інших факторів можуть зробити призначення менеджера на посаду за рубіж неефективним:
- незадовільне планування і слабка підготовка до перебування в чужій країні як самого кандидата, так і членів його родини;
- невисока адаптивність дружини.
Для навчання міжнародних менеджерів застосовують чотирирівневий підхід.
Навчання на першому рівні фокусується на виявленні культурних розходжень, розумінні їх експатріантами їхнього впливу на ділові результати.
Вивчення системи взаємин, як вони формуються, який вплив на поведінку. Наприклад, несприятливі стереотипи можуть вплинути на те, як новий менеджер ставиться і як обходиться зі своїми іноземними підлеглими.
Загальне знайомство з конкретною країною переселення менеджера.
4. Вивчення мови, навичок адаптації і корегування поведінки.
Поліпшення адаптивності і розуміння основ персональних контактів відбувається також у процесі переведення менеджерів на різні посади і різні підрозділи усередині фірми. Ротація, або закордонне навчання (наприклад, у Гарвардській Школі бізнесу або Європейському Центрі INSEAD), забезпечує не тільки засвоєння навичок керування, але й усвідомлення культури компанії і її цінностей.
Багато сучасних програм навчання націлені насамперед на ознайомлення з корпоративними цінностями фірми і на виховання прихильності цим цінностям. Так, для керівників Saturn Corporation проводить дводенний семінар з назвою «Цінності й віра». Основна мета даної програми – знайомство керівників із ключовими цінностями компанії і пояснення того, як перейти від слів до справи. Наприклад, пояснюється, як цінності впливають на поведінку, і дається застереження менеджерові уникати розриву між заявленими й реальними цінностями:
У міру розширення закордонної діяльності фірм, все більшого значення набуває підготовка місцевих кадрів. Як приклад можна привести програму «Жилет Інтернешнл» для найбільш перспективних представників місцевого персоналу в штаб-квартирі фірми в Бостоні з метою їхнього навчання і залучення до політики і цінностей компанії.
Найбільші складності в управлінні компенсаціями на міжнародному рівні полягають у встановленні послідовних заходів компенсацій, що заслуговують довіри і дома, і за кордоном. Питання про різницю у вартості життя має особливе значення для міжнародних корпорацій. Річна вартість відрядження менеджера з США в Європу сильно коливається залежно від країни. Наприклад, за деякими оцінками, витрати на відрядження американського менеджера у Францію в середньому можуть скласти близько 193 тис.дол. у рік, тоді як для сусідньої Німеччини витрати складуть 246 тис.дол. Такі серйозні розходження вимагають вироблення єдиної корпоративної політики відносно компенсацій. В її основу можуть бути закладені варіанти винагороди закордонного персоналу «як удома» або «як у гостях».
Політика компенсації «як удома» припускає рівень зарплати менеджера-експатріанта аналогічний тому, що існує в його рідній країні. Потім уже розглядаються додаткові надбавки за різницю у вартості життя, наприклад вартості житла і навчання дітей. Такий підхід характерний для короткострокових відряджень, він дозволяє уникнути проблем, пов'язаних з необхідністю зміни основної зарплати співробітника щораз, коли його переводять в інше місце. Але можуть виникнути складності в закордонному офісі фірми, якщо в ньому працівники з різних країн одержують різну оплату за виконання, по суті, однакової роботи.
При системі оплати «як у гостях» основна заробітна плата менеджера-експатріанта прив’язується до структури заробітної плати в країні розміщення. Корегування на вартість життя, житла, навчання і т.ін. тут теж враховуються. Але такий підхід може викликати шок в американського менеджера, що виявить стрімке падіння своєї заробітної плати при переведенні, наприклад, у Бангладеш. Якщо ж його досить часто переводять із країни в країну, він може зіштовхнутися із проблемою частої зміни власної зарплати.
Деякі міжнародні компанії, що мають справу з аналогічними проблемами, проводять свої щорічні перегляди компенсацій. Наприклад, Крафт проводить щорічне вивчення загальної політики компенсації в Бельгії, Німеччині, Італії, Іспанії, Великобританії. Компанія використовує ці дані для встановлення конкурентоспроможної ставки. Ця інформація, у свою чергу, використовується для щорічних збільшень платні і запропонованих змін у пакеті пільг.
Друга група проблем пов'язана із впливом розходжень між країнами на управління людськими ресурсами. Щодо цього трохи полегшені умови роботи в США: оскільки в американській робочій силі представлені зовсім різні культурні і етнічні традиції (у зв'язку з багатонаціональним складом), такі неминущі цінності, як демократія, недопущення дискримінації, допомагають згладити деякі гострі культурні розходження.
Міжнародна компанія, що має безліч філій за кордоном, зіштовхується з різнобоєм у правилах регулювання трудових відносин по різних країнах. Наприклад, мінімальна тривалість законодавчо встановлених відпусток не визначена для Великобританії, але дорівнює п'яти тижням у рік для Люксембургу. Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в керуванні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більше тридцяти, представники трудового колективу обов'язково повинні входити до складу ради директорів. Суть у тому, що функції керування людськими ресурсами в міжнародних компаніях ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних з персоналом, до розходжень між країнами, у яких перебуває кожна з філій.