Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
крос.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
02.09.2019
Размер:
187.9 Кб
Скачать

Тема 6. Культорологічні відмінності у відношенні до праці і мотивації діяльності

Значення праці в різних культурах. Фактори, що визначають відношення до праці в різних культурах (релігія, географія, історія й ін.).

Особливості підбору персоналу, підготовки й перепідготовки кадрів у різних бізнес-культурах.

Значимі для працівників фактори праці: статус, заробітна плата, якість трудового життя, можливість підвищення кваліфікації, рівень невизначеності, терпимість або схильність до ризику, ініціативність, потреба в соціалізації, робота в команді.

Застосовність західних теорій мотивації в країнах з неамерикано-європейськими культурними традиціями.

40Значення праці в різних культурах.

41Фактори, що визначають відношення до праці в різних культурах.

42Особливості підбору персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів у різних бізнес-культурах.

43Застосовність західних теорій мотивації в країнах з неамерикано-європейськими культурними традиціями.

44Особливості західноєвропейської моделі менеджменту.

Управління людськими ресурсами у міжнародній діяльності

Життєво важливої складової реалізації глобальної стратегії є міжнародний менеджмент людських ресурсів. Це вирішальний фактор успіху (або невдачі) міжнародного бізнесу. Опитування 440 виконавчих директорів європейських фірм показало, що єдиним обмеженням їхньої закордонної експансії на міжнародних ринках був фактор, пов'язаний з недостачею кваліфікованих міжнародних менеджерів. Причому одна третина компаній, що брали участь в опитуванні, вказала на труднощі пошуку менеджерів з міжнародним баченням. Однак такі кадри не з'являються самі по собі. Необхідно усвідомити, що, тільки посилаючи своїх менеджерів за кордон і ефективно управляючи їхньою репатріацією (поверненням у рідну країну) і подальшою службовою кар'єрою, фірма може виховати власні управлінські кадри із глобальною перспективою і ознайомити їх з особливостями й цілями діяльності своїх закордонних підрозділів. Тому компаніям, що ведуть трансграничні операції, потрібно приділяти найпильнішу увагу цьому ключовому виду ресурсів, що, до речі кажучи, забезпечить контроль і над всіма іншими видами ресурсів. Як показують останні дослідження, більшість багатонаціональних корпорацій недооцінює важливість функції планування людських ресурсів, тобто підбору, навчання, акультурації й оцінки менеджерів на закордонних призначеннях.

Стратегія, структура фірми і підбор персоналу в ній – взаємозалежні складові. В ідеалі передбачувана стратегія фірми визначає організаційну структуру і способи підбору найбільш ефективних кадрів для реалізації вибраної стратегії. У дійсності, однак, структурні варіанти впливають на рішення, прийняті у відношенні стратегії, унікальний набір компетенцій у менеджменті, або кадровий потенціал, накладає обмеження на організаційні й стратегічні рішення. Тому важливо досягти балансу між всіма цими змінними, що дозволяє реалізувати намічену стратегію.

Існують дві групи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами.

Перша з них стосується того, як здійснювати підбор і відбір кандидатів, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зіштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різними культурами й при експатріації (переселенні за кордон).

Друга група проблем міжнародного управління людськими ресурсами пов'язана з тим, що існують значні розходження в законодавчій системі, трудових відносинах і т.д. у різних країнах. У результаті багатонаціональні фірми повинні до деякої міри пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни.

Розглянемо першу групу проблем відносно підбору, відбору, навчання і виплати компенсації міжнародним менеджерам.

При формуванні штатів закордонних фірм і підборі міжнародних менеджерів застосовують наступні альтернативні підходи:

  • етноцентричний;

  • поліцентричний;

  • регіоцентричний;

  • геоцентричний.

Фірми, що застосовують етноцентричний підхід, рекрутують менеджерів зі штаб-квартири корпорації в країні походження, тому даний підхід називають PCN (parent country nationals). Перелічимо основні переваги даного підходу:

  1. На управлінські посади призначаються працівники зі штаб-квартири корпорації, добре знайомі з її цілями, політикою, програмою, технологіями, що, безумовно, є запорукою успіху в майбутньому.

  2. Доцільне застосування даного підходу у випадку нестачі місцевих висококваліфікованих управлінських кадрів.

  3. Даний підхід рекомендується також при необхідності підтримки тісних комунікацій і координування політики з головною фірмою. Особливо цінний цей підхід при централізованій структурі управління і реалізації глобальної стратегії.

  4. Даний підхід кращий при високому рівні технологічного розвитку і технічної оснащеності корпорації.

  5. Етноцентризм виправданий також при організації нових закордонних підрозділів (філій, дочірніх підприємств), коли необхідна лояльність стосовно головної фірми і потрібний напрацьований у ній управлінський досвід.

Переміщення менеджерів з головної компанії в різні закордонні підрозділи корпорації забезпечують їхню глобальну ротацію і наробіток міжнародного управлінського досвіду. Крім того, переваги глобальної ротації (наприклад, з посади у Швеції на подібну посаду в Нью-Йорк і з Нью-Йорка в Японію) ще й у тому, що цим створюється мережа неформальних зв'язків – неформальна мережа інформації, що гарантує тісний міжнаціональний зв'язок і взаєморозуміння, а також чітке керування.

До недоліків даного підходу відносяться наступні:

  1. Обмежені можливості професійного розвитку і посадового просування для місцевих менеджерів, що погіршує морально-психологічний клімат і зменшує лояльність працівників стосовно компанії.

  2. Невдала адаптація і втрата ефективності менеджерів, призначених у закордонні країни.

  3. У рамках етноцентричного підходу не використовується кадровий потенціал мультикультурної сукупності управлінських навичок, знань і талантів.

  4. При етноцентричному підході існує небезпека прийняття і використання стереотипних рішень і процедур відбору персоналу, що значно знижує інноваційний потенціал фірми.

Поліцентричний підхід припускає призначення на ключові управлінські пости представників місцевого населення країни-розміщення, тому називається HCN (host country nationals); ефективний при здійсненні глобальної стратегії на місцях («думай глобально – дій локально»). Переваги даного підходу наступні.

  1. Місцеві менеджери добре знають культуру, мову, традиції, методи ведення бізнесу у своїй країні і мають безліч корисних зв'язків і контактів.

  2. Їхнє перебування досить органічно як усередині компанії, так і поза нею. Вони є зразком при наймі персоналу в компанію і у забезпеченні його мобільності.

  3. У категоріях витрат даний підхід набагато економічніший дорогого етноцентричного підходу, що вимагає значних видатків на переїзд менеджера і його родини з однієї країни в іншу. Тому найчастіше замість створення нового закордонного дочірнього підприємства перевага віддається придбанню вже існуючих фірм із готовим кваліфікованим персоналом з місцевих працівників.

  4. Місцеві менеджери є незамінними в гострих політичних ситуаціях, от чому в деяких країнах існує нормативне закріплення певної квоти представників країни-розміщення серед менеджерів топ-рівня.

Недоліки поліцентричного підходу наступні.

  1. Труднощі координації діяльності дочірнього підприємства із цілями штаб-квартири, чреваті конфліктами глави компанії з місцевими менеджерами, що може обмежувати можливості стратегічного вибору.

  2. Менеджери головної фірми не зможуть знайти міжнародний досвід, а також знання міжнародних операцій і управлінських функцій у дочірніх компа ніях, необхідні їм для подальшої кар'єри і просування.

Геоцентричний підхід припускає рекрутирування менеджерів за межами корпорації, незалежно від національності. Цей підхід найбільш популярний у європейських багатонаціональних корпораціях. Однак останнім часом американські глобальні компанії при виборі кандидатів на управлінські посади також віддають перевагу іноземцям, що відображається в назві підходу TCN (third country nationals). Такі всесвітньо відомі корпорації, я General Motors, Xerox, Esprit de Со запросили іноземців на пости президента і віце-президентів.

До переваг геоцентричного підходу відноситься:

  1. Використання можливостей інтернаціональної робочої сили.

  2. Більша культурна адаптивність і гнучкість, особливо якщо менеджер-іноземець є представником країни з подібною культурною і має значний міжнародний досвід. Крім того, його призначення сприймається як своєрідний компроміс між штаб-квартирою і місцевими менеджерами.

  3. Даний підхід переважніше етноцентричного з погляду витрат, оскільки найчастіше вигідніше платити іноземцеві через різницю в життєвих стандартах і ціні праці.

Такі корпорації, як Philips, Unilever, Heinz і IBM, застосовують геоцентричний підхід. Але поки вони в меншості. Вибір підходу визначається місцем розміщення й рівнем зрілості корпорації.

Досвід показує, що чим віддаленим в географічному і культурному відносинах виявляється підрозділ від своєї штаб-квартири, тим більше експатріантів використовується на ключових управлінських посадах, особливо в країнах, що розвиваються. Причина цього – зростаюча невизначеність бізнес-оточення і необхідність досягнення поставлених перед корпорацією цілей. Тому компанія, що бажає стать дійсно глобальною, повинна практикувати саме геоцентричний підхід. Однак легко сказати, але важко зробити. Обмеження, як правило, накладають наступні фактори:

- наявність достатнього числа висококваліфікованих менеджерів у закордонних країнах і їхнє небажання залишати країну;

- обмеження в категоріях часу й витрат;

- можливості конфлікту з органами влади країни розміщення;

- неефективна політика керування персоналом.

Регіоцентричний підхід припускає рекрутування персоналу на регіональній основі. Він являє собою своєрідну комбінацію трьох перерахованих вище підходів і залежить від потреб компанії і її продуктової стратегії.

Фактори, що визначають вибір певного типу політики підбора персоналу в корпорації:

  1. Стратегія і організаційна структура компанії.

  2. Специфіка дочірнього підприємства (строки здійснення зовнішньоекономічних операцій, вид використовуваної технології, виробничі й маркетингові стратегії і т.д.).

  3. Фактори, що відносяться до уряду країни розміщення (політична стабільність, практика регулювання бізнесу, соціокультурні характеристики, рівень економічного і технологічного розвитку країни й ін.).

Однак найчастіше вибір залежить від наявності кваліфікованих менеджерів у країні розміщення. Більшість ТНК використовують співвітчизників на ключових управлінських посадах, а на середньому й нижчому рівнях управління – місцевий персонал. Правильний вибір кадрової політики впливає на такі організаційні змінні, як способи комунікації, методи прийняття рішень, локус контролю й т.д.

Всі складові керування людськими ресурсами повинні підтримувати намічену стратегію фірми. Підбор і комплектування штатів, тобто пошук і призначення потрібних людей у потрібний час на необхідне місце, - вирішальна конкурентна перевага корпорації, і значимість правильного відбору тут важко переоцінити.

42 Відбір персоналу з метою призначення на посаді за рубіж базується на тих же самих критеріях, що й вітчизняна практика відбору в себе в країні, але з урахуванням міжнародної специфіки даного призначення.

Найчастіше відбір настільки традиційний і консервативний, базується на звичних методах експертизи і оцінки, характерних для звичайної компанії, що з його допомогою, безумовно, важко виявити кроскультурну поінформованість і комунікативні здібності кандидатів. Крім того, важковловимими залишається, те, наскільки кандидат персонально (і всі члени його родини) зможуть пристосуватися до умов роботи в іншій діловій культурі.

Відповідно до досліджень Ронена, виділяють п'ять факторів успіху для призначуваних за рубіж менеджерів:

  1. фактор, пов'язаний із сутністю пропонованої роботи;

  2. фактор, пов'язаний з міжособистісними взаєминами, насамперед гнучкість і кроскультурна адаптивність;

  1. фактор мотивації;

  1. фактор, пов'язаний із ситуацією в родині;

  2. знання іноземної мови.

Дане дослідження проводилося стосовно американських міжнародних компаній, але з більшою часткою імовірності можна стверджувати, що вони зберігають правомірність і відносно менеджерів з інших країн.

Більш гнучка модель відбору міжнародних менеджерів була запропонована дослідницею Танг. Вона базується на більш точному урахуванні особливостей призначення, тривалості перебування в іншій країні, ступені її культурної ідентичності із країною походження призначуваного кандидата, частоти взаємодії з місцевими менеджерами і т.д. Танг виявила, що чим жорсткіше процес навчання і відбору, тим менше ймовірність невдач при експатріації.

Процес відбору значно ускладнюється в наступних випадках:

- непридатність менеджерів на даний пост, але завзяте прагнення кандидатів одержати його;

- необхідність підтримки тісних контактів з місцевим співтовариством;

- разючі відмінності реального рівня культурної поінформованості кандидата від необхідного рівня;

- недостатність здібностей і навичок в області міжособистісних взаємин;

- несприятлива сімейна ситуація.

Численні дослідження показують, що значне число, наприклад, американських менеджерів не виправдують свої міжнародні призначення. Так, від 16 до 40% призначених повернулися в США раніше строку, а з решти лише 50% менеджерів працювали на межі ефективності.

У більшості МНК відбір здійснюється переважно серед менеджерів своєї ж компанії. З ростом інтернаціоналізації, однак, неминуче відбувається зрушення убік поліцентричного або регіоцентричного підходів під впливом:

- тиску місцевої влади, що обмежують практику найму на роботу іноземців і підтримуючих працевлаштування місцевих менеджерів;

- росту витрат, пов'язаних з найманим менеджерів-іноземців, особливо у випадку подвійного оподатковування компанії;

- підвищення рівня технічної і управлінської підготовки місцевих кадрів.

У зв'язку з перерахованим вище, призначення місцевого менеджера, що говорить рідною мовою, добре знає культуру і звичаї своєї країни, її політичну систему і найчастіше є представником місцевої бізнес-еліти, є більш ефективним, призначення іноземця — вихідця із чужої країни.

Кадрова політика більшості азіатських і європейських МНК на всіх рівнях знаходиться під впливом місцевої культури. Так, наприклад, у японських дочірніх фірмах у Сінгапурі, Малайзії й Індії від працівників у першу чергу очікують лояльності до компанії, і відповідно до цього критерію здійснюється посадове просування. Індивідуальні критерії, застосовувані в корейських чеболях для відбору менеджерів припускають як ключові характеристики насамперед такі якості, як щирість і вміння налагоджувати гармонічні взаємини з людьми.

Однак у такій відомій корпорації, як Matsushita, критерії відбору персоналу ідентичні встановленим у західних компаніях і припускають наявність набору наступних характеристик, коротко абревіатурою позначених «SMILE» (посмішка):

Speciality – необхідна кваліфікація і знання за фахом;

Management ability – управлінські здібності, особливо в області мотивації;