Исторические модели организации.
Определение термина "система"/4/. Система - это целое, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
"Организация - машина" ( А. Файоль).
Организация как безличный механизм - административная "пирамида" с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса - планирование, координация, контроль.
Организация - прежде всего инструмент, а человек - ее "винтик", который никого не интересует как личность. Это абстрактный "человек вообще". Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.
Бюрократическая модель (М. Вебер).
Концепция "рациональной бюрократии" Макса Вебера сформировалась после первой мировой войны, показавшей роль четкой организации в управлении большими человеческими ресурсами. Люди могут служить материалом для построения организации, но им свойственна нелогичность, нерациональность в поведении. Для преодоления организационной неполноценности Вебер предлагает так называемый "стандарт на поведение", "стандарт деятельности". Вебер описывает образцы, "идеальные типы", специально разработанные на все случаи и ситуации.
В этой модели все члены организации распределяются по степени своей "экспертности", кругам компетенции. На этом принципе строится и власть в организации.
Построенную таким образом, предельно формализованную организацию, управляемую "без гнева и пристрастия", Вебер называет бюрократической.
"Организация - община" (Э. Мейо).
Суть идеи Элтона Мейо состоит в том, что сама работа, сам организационный процесс имеют относительно меньшее значение, чем "социально-психологическое положение" работника в коллективе. В результате проведения опытов в г. Хоторн Мейо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. По Мейо, в организациях образуются неформальные группы по общим интересам, оценкам, представлениям, ожиданиям. Эти неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, которым человек вынужден подчиняться, так как он удовлетворяет в группе свои потребности в уважении, общении, причастности власти и к власти. Такая "организация в организации" труднодоступна для управления, единственный путь - включаться в эту систему, воздействуя на мотивы и установки.
"Естественная " организация ( Т. Парсонс).
Функционирование организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субьективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность - гомеостатическое состояние системы, позволяющее ей самоперестраиваться при воздействиях извне и изнутри.
(Гомеостаз - способность системы сохранять значение своих основных параметров при небольших воздействиях извне и изнутри).
Цель для такой организации - лишь один из возможных результатов функционирования. Отклонение от цели - не ошибка и не просчет, а результат естественного поведения системы, следствие большой роли случайных факторов. Такой подход рассматривает организацию как специфическое социальное явление, развивающееся по собственным законам /3/.
2. Основные положения «Всеобщей организационной науки» а.А. Богданова.
А.А. Богданов – одним из первых обратил внимание на многообразие восприятия и употребления термина «организация» и высказал идею о необхо-димости серьезных научных исследований в данной области.
В 1913 году была издана работа А.А. Богданова «Всеобщая организаци-онная наука». Основная идея тектологии состоит в тождественности природных и общественных явлений с организационной точки зрения. А. А. Богданов утверждает, что любое явление подчинено законам организации, «человек не выдумывает своих организационных принципов, они имеют свою основу в ор-ганизационных закономерностях природы и являются для человека так или иначе вынужденными».
Главным для тектологии А.А. Богданов считал установление объектив-ных закономерностей возникновения, функционирования и разрушения систем или организационных комплексов. В случае, когда целое оказывается больше суммы составляющих его частей, можно говорить об организованности в си-
стеме, когда меньше – о дезорганизованности. Дезорганизация является част-ным случаем организации. Нет верхнего предела организации, точно так же нет нижнего предела дезорганизации.
Выводы тектологии уникальны, прежде всего, потому, что допускают дезорганизованность организации. А.А. Богданов писал, что если общество, классы, группы разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то именно потому, что каждый такой коллектив стремится организовать мир и че-ловечество для себя, по-своему. В этом заключается борьба организационных форм.
В основе тектологии лежат понятия формирования и регулирования ди-намических систем. А.А. Богданов вводит три типа систем:
- организованные;
- дезорганизованные;
- нейтральные.
А.А. Богданов одним из первых применил математические методы при анализе организаций, составил основу сетевого планирования, разработал идею биорегуляторов, аналогичную понятию обратной связи в кибернетике. Закон «наименьших сил» в формулировке А.А. Богданова: «Скорость эскадры кораб-лей зависит от самого медленно идущего корабля». Аналогично в производ-ственном процессе – эффективность работы предприятия зависит от эффектив-ности работы наислабейшего отдела.
Типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная, матричная).
В зависимости от количества и вида реализуемых связей можно выделить три типа организационных структур: линейные, линейно - функциональные и матричные.
Линейные оргструктуры возникли тысячи лет назад и строятся на одном виде связей - линейном, где устанавливаются отношения типа "начальник - подчиненный". Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению ( например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.
Линейно - функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились свыше 200 лет назад в период первой промышленной революции. Появлению этих структур способствовал происходящий тогда процесс организационного оформления все новых и новых функций управления, связанный с переходом от мануфактуры к фабрике. В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления ( например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.
Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.
Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности ( десятки, сотни, тысячи и т.п. ) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, "ноу - хау" ) и по территории ( филиалы по производству или продажам ). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку ( оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно -технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства ( серийное, массовое, экспериментальное, опытное ) и от видов оборудования ( безцеховые).
Отличительной особенностью "продуктовой" структуры является наличие своей собственной подструктуры с ресурсами, организованными вокруг проекта, продукта, рынка, потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продукта. Такой подход способствует концентрации усилий вокруг конкретного "выхода" по отношению к конкретному потребителю, повышает не только производство, но квалификацию кадров, служит основой децентрализации, облегчает адаптацию к условиям внешней среды. Однако абсолютизация "продуктового" варианта нередко ведет к неэффективному использованию общих ресурсов организации, расхождению целей "продукта" и целей организации, увеличению численности персонала и росту управленческих расходов.
Матричные структуры, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:
когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;
когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;
когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.
В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения; среднее - руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом. Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико - экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.
Линейная Линейно-функциональная
организационная структура организационная структура
Проект
А
Проект В
Матричная организационная структура