3. Особенности аппарата управления

в американских, западноевропейских и японских организациях

Структура управления крупными промышленными фир­мами формируется под влиянием различных факторов. С одной сто­роны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производ­ства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации тер­риториальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей, формирова­ния и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным обра­зом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, ре­гулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с воен­но-промышленным комплексом и т.д. Хотя каждый из этих фак­торов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкрет­ной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и суще­ствуют многие общие черты, присущие структуре управления круп­ными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изуче­ние специфических особенностей организационной структуры, сло­жившихся в конкретных условиях. Наиболее степени особенности управления современными компаниями определяются историчес­кими условиями их формирования и развития, и носят на себе от­печаток того типа предприятий, который сложился на ранних сту­пенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделени­ями современной фирмы и обуславливает место и роль производ­ственных отделений в организационной структуре фирмы [14].

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил, про­изведенную большинством западноевропейских компаний, реорга­низацию управления и использование американского опыта в фор­мировании организационной структуры управления. Большое зна­чение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко-диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в струк­туре управления, так как в рамках компаний создавались произ­водственные отделения или группы отделений по различным ви­дам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако, наряду со многими общими чертами американские, за­падноевропейские и японские компании имеют в организации уп­равления свои особенности, которые исходят, прежде всего, из ис­торических условий развития определенных типов компаний в раз­ных странах. Производственные отделения американских компа­ний распределяют заказы между предприятиями, осуществляют материально-техническое снабжение, следят за выполнением пла­нов выпуска продукции, контролируют выполнение таких функ­ций, как планирование, управление качеством, обеспечение кад­рами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производ­ственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отде­ления являются координаторами деятельности входящих в них дочерних компаний, которые выступают как центры прибыли, так и центры ответственности. Последнее означает, что они самосто­ятельно разрабатывают стратегические направления производ­ственной деятельности в рамках закрепленной за ними номенк­латуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют воз­можных потребителей продукции и др. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самосто­ятельные балансы.

Наличие в составе большинства германских концернов большо­го количества юридически независимых дочерних компаний, об­ладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, тер­риториально разобщенных и в то же время узкоспециализирован­ных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует коор­динации их деятельности через функции централизованного управ­ления, обеспечивающего единое и комплексное руководство дея­тельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, по­ставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейс­ких и японских компаний отличается разнообразием, и практичес­ки каждая, имеет свои отличительные особенности.

В качестве примера организационной структуры западноевро­пейских компаний можно привести австрийскую компанию «Трай-бахер хемише верке», одного из ведущих производителей ферро­сплавов и абразивов в Западной Европе. Руководство данного пред­приятия состоит из двух членов Правления — технического и ком-

мерческого директоров. Для консультирования руководства суще­ствуют три штабных органа: по проблемам планирования; по об­щим проблемам маркетинга и проблемам, связанным с загранич­ными филиалами и иностранными представителями; по охране ок­ружающей среды. Все основные функции выполняют «центры при­были» (всего их восемь). Например, «центр прибыли по ферроспла­вам» имеет своих технического и коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается производством. Коммерчес­кое руководство, опираясь на поддержку технического руковод­ства, приобретает сырье и занимается сбытом. Наряду с «центром прибыли» на предприятии существуют еще ряд отделов, занимаю­щихся общими вопросами. К их числу относятся финансы и бух­галтерия, отдел централизованных закупок. Есть также отдел ис­следований и разработок, транспортный отдел, юридический отдел и отдел кадров.

Отдельно взятые «центры прибыли» в данной системе работа­ют достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения рынка. К советам высшего руководства они обращают­ся только в особых случаях. Но необходимо всегда помнить, что система «центров прибыли» может хорошо функционировать лишь при обеспечении постоянным потоком информации от всех «цент­ров прибыли» к руководству и обратно.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились суще­ственные изменения, которые обусловили переход к новым струк­турам управления и перераспределению приоритетов при приня­тии управленческих решений. На первый план в крупных компа­ниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечаю­щей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энерго­сбережения, а также многочисленных мер, разработанных в рам­ках международных экономических организаций. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих амери­канских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности амери­канских компаний в современных условиях является систематичес­ки проводимая перестройка организационных структур, как резуль­тат усиления процесса поглощения и слияний. Это привело к тому, что только в первой половине 80-х годов изменение структуры уп­равления произвели 56% американских компаний из числа 500 про­мышленных гигантов.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они большое значение придают совершенствова­нию стиля и методов управления. Японские компании, как прави­ло, более централизованы, чем американские и западноевропейс­кие. Однако в рамках высокой централизации широко распрост­ранены принципы согласования, координации действий, выработ­ки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что эффективный японский стиль управления основан на принятии групповых решений и является наиболее известной характерной чертой японских организаций. В типичной американской органи­зации каждый руководитель отдела, управляющий подразделени­ем и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие ре­шений. Добиваться единого мнения при принятии решений — это все равно, что принимать решение «о производстве верблюдов, ког­да нужны лошади».

Принятие решений на основе общего согласия показали, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективно­му их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Западноевропейский метод группового принятия решений пред­ставляет собой стандартизированный процесс. Как правило, не­большая группа, не более, чем из 8—10 человек, обсуждает про­блему и предлагает варианты решений. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регу­лировать взаимоотношения людей с тем, чтобы даже серьезные раз­ногласия можно было решать конструктивно. Считается, что груп­па пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одоб­ряет одно решение; однако каждый член группы может высказать­ся следующим образом:

• я надеюсь, что вы понимаете мою точку зрения;

• я надеюсь, что я понимаю вашу точку зрения;

• независимо от того, нравится или не нравится мне это реше­ ние, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссии [45].

Некоторые компании официально приняли групповой метод принятия решений во всех своих подразделениях, считая, что он во многих случаях имеет преимущество перед индивидуальным, но все же большинство компаний его не применяют. Однако то, что наблюдается в японской организации, представляет собой не­что намного более тонкое и намного более важное, чем групповой метод.

Когда в японской организации требуется принять важное ре­шение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изме­нении производственного процесса, или других важных меропри­ятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают уча­стие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнения всех, и в тех слу­чаях, когда в результате проект решения подвергается значитель­ному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное со­гласие. На принятие решений, таким образом, требуется много вре­мени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его по­следствия, обязательно будут его поддерживать.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеют боль­шее значение, чем существо самого решения, поскольку, как пра­вило, есть 5—6 вариантов, в равной степени приемлемых.

Японские специалисты считают, что важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Можно провалить самые «лучшие» решения, точно также как и «самое плохое» ре­шение заставить прекрасно действовать; чрезмерное однообразие суждений может привести к нежизнеспособности и застою орга­низации.

Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решениях проблем. Они часто говорят: «Если вы едете в Японию и намерены заключить или приостановить ка-

кую-то сделку в течение двух дней, рассчитывайте на две недели и то, если вам повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность». Это действительно так, но японские предприниматели, у которых есть опыт деловых отношений с США, говорят: «Амери­канцы подписывают контракт или принимают решения без промед­лений. Но попробуйте заставить их выполнить его — на это им тре­буется вечность».

Японская система принятия решений представляет собой дос­таточно громоздкий процесс. Он происходит в рамках общего со­гласия с определенной системой ценностей и убеждений. Это со­ставляет основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в приня­тие каждого решения. Если, как это имеет место в западноевропей­ских промышленных организациях, у каждого из участников про­цесса принятия решений окажутся разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретного ре­шения, направленного на достижение уже согласованных ценнос­тей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому груп­пы, принимающие решения — немногочисленны.

Другой характерной чертой процесса принятия решений в Япо­нии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. В США существует описание дол­жностных обязанностей и четкая договоренность между работни­ками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Аме­риканцы считают, что и другие должны поступать точно так. Вер­нувшись из Японии, многие американские бизнесмены, у которых не удались или сорвались дела, жалуются: «Если бы они только мне сказали, кто именно отвечает за этот вопрос, мы бы могли догово­риться» Дело в том, что в Японии не отдельное лицо несет ответ­ственность за какую-то определенную область деятельности, а груп­па работников берет на себя ответственность за решение задач орга­низации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приво­дит к действительному групповому процессу принятия решений и решению проблем.

Японский стиль управления, основанный на принятии группо­вых решений, является более эффективным, поскольку предпола­гает:

• участие различных звеньев управления в выработке реше­ ний путем согласования и обсуждения проектов решений как с руководителями, так и с персоналом соответствующих под­ разделений;

• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

• отсутствие четких должностных инструкций, определяю­ щих круг обязанностей работника; предполагается, что со­ держание работы каждого работника может меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей ком­ петенции;

• использование специфической системы управления персона­ лом, предусматривающей в основном пожизненный наем ра­ ботников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет;

• постоянное совершенствование процесса управления фир­ мой.

Одной из самых важных особенностей японской системы управ­ления является система пожизненного найма, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев.

Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и работники и работодатели, эта система применяется в Японии да­леко не везде. Не все фирмы могут добиться той стабильности свое­го положения, которая необходима для использования этой систе­мы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабо­чей силы, занятой в крупных компаниях и государственных учреж­дениях. Суть этой системы заключается в том, что фирма нанима­ет работников один раз в год, когда молодежь заканчивает учеб­ные заведения (средние или высшие). Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет, (кроме немногих высших управляю­щих). Работник не может быть уволен ни при каких обстоятель­ствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение — это суровое наказание, поскольку уволенный теря­ет возможность получить работу на фирме такого же разряда и дол­жен идти на второразрядную фирму, где более низкая зарплата и слабая гарантия занятости.

Система пожизненного найма является следствием уникальной социальной и экономической структуры Японии и неповторима в условиях большинства стран.

Японские компании наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Материнская компания и ее высшее руководство стало бо­лее целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом « сверху вниз ». Происходит расширение ис­пользования экономических методов во внутрифирменном управ­лении при одновременном усилении централизованных начал. Материнская компания осуществляет строгий контроль за пере­дачей новейших технологий своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно зако­нодательству, японские крупные компании (ТНК) обязаны пуб­ликовать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского ме­неджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Япо­нии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американс­ких корпораций «ИБМ», «Ксерокс» и другие используют японский стиль и опыт управления. Японцы, управляющие филиалами, пе­реносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компа­нию для прохождения переподготовки.

Для многих стран мира японская организация управления ста­новится эталоном. Накопленный Японией управленческий опыт изучается специалистами многих стран.

Источники свидетельствуют, что в используемых в Японии ме­тодах организации эффективной, целенаправленной деятельности тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда и управления.