Риск создания бренда-«одиночки»

Хотя создание совершенно нового бренда предполагает его полное обособление от родительского бренда в целях защиты его в случае не­удачного внедрения нового бренда на рынок, эта акция еще не гаран­тирует успеха. IBM создала бренд-«одиночку» АтЬга, который произво­дился в Азии и продавался в Европе и США. Однако менее чем через два года бренд пришлось ликвидировать. По прошествии лет можно сказать, что IBM следовало найти возможность использования собст­венного имени, одного из сильнейших в США и Европе. Создание но­вого бренда, к которому потребители испытывали бы доверие, сопря­жено с огромными трудностями, что и демонстрирует случай с ЛтЬга.

Снижение цены и поддержание уровня воспринимаемого качества

Возможно, самый простой путь движения бренда вниз — снижение цены. Marlboro, Budweiser, Pampers — это те бренды, производители кото­рых признали, что не могут поддерживать прежние «премиальные» цены перед лицом конкурентов с их ориентацией на низкий ценовой уровень и мощной розничной сетью. Для усиления конкурентоспо­собности своей продукции они снизили цены. Однако, по всей види­мости, вопрос цены по-прежнему остается проблемой позициониро­вания. Резкий сброс цены может вызвать у потребителя подозрение, что в действительности эта марочная продукция мало чем отличается от любой другой.

Если бренд потерял доверие потребителя из-за появления на рынке то­вара-конкурента, то снижение цены уже никак не повредит ему. Когда компания Schlitz увидела, что продажи упали с 17 млн до 1 млн баррелей, терять было уже нечего, и, снизив цены, она заняла прочное место в ка­тегории брендов, ориентированных на цену.

И все же многие бренды сегодня удерживают значительный сег­мент рынка в секторе с высокими ценами. Более того, они предлага­ют высокий уровень качества продукции, которые не дают им воз­можности уравняться в ценах с новыми конкурентами. Если такие бренды захотят снизить цены, им следует — и это очень важно — по­заботиться о некоторой дифференциации качества. Трудность в том, чтобы начать конкурентную борьбу с более низкой ценой без репозиционирования бренда как товара с более низким качеством.

Снижение цены с сохранением прежнего качества призвано убедить розничного продавца и потребителя в том, что изменение цены не обусловлено снижением качества. Procter8cGamble, например снизила цены в период проведения программы «Каждый день — низкие цены». Компания подчеркнула, что проводимые до внедрения этой програм­мы разовые мероприятия стимулирования сбыта, направленные на потребителей и продавцов, обусловили снижение эффективности ра­боты каналов розничной торговли, дезориентацию и беспокойство среди потребителей. Применение принципа «низких цен на каждый день», побудило розничных торговцев пересмотреть свое отношение к высокозатратным логистическим операциям (закупке товаров по контракту, транспортировке «через всю страну» и долгому хранению продукции на складах) и «форвардным» закупкам (закупки про запас для снижения контрактной цены). Новая ценовая политика также позволила сократить расходы на работу с заказами, складское хране­ние, логистику. В результате этих мероприятий снижение цены было воспринято как часть продуманной стратегии.

Рассмотрим обратный случай, когда компания Philip Morris, столкнув­шись с угрозой сокращения рыночной доли, резко снизила цену на свой флагманский бренд Marlboro. Сам по себе такой шаг мог быть стра­тегически оправданным, но он был воспринят некоторыми ритейло-рами и держателями акций панически; это бросило тень на марочный капитал. Снижение цены не было поддержано четко разработанной стратегией (как, например, у P8cG), поэтому потребители и ритейлоры объясняли снижение цен по-своему. Конечно, бренд Marlboro— настоль­ко известный и сильный, что его репутацию трудно подорвать. Тот факт, что снижение цены действительно предотвратило потерю доли рынка, указывает, что бренд силен, но ранее был неоправданно дорог.