Глава десятая Бесправные и временные От работы «за спасибо» к «Стране Свободных Художников»

Дух недолговечности, непостоянства витает над армией трудящегося люда, выводя из равновесия каждого – от временных помощников по офису до независимых разработчиков высоких технологий, от рестораторов до мелких торговцев. Рабочие места на производстве сокращаются, производственные операции передаются сторонним подрядчикам (аутсорсинг), рабочие места швейников постепенно вытесняются надомным трудом, полная занятость с обязательными социальными гарантиями во всех отраслях экономики заменяется срочными контрактами. Даже топ‑менеджеры все чаще предпочитают сравнительно короткие сроки службы в череде разных компаний, перелетая из одного углового кабинета[81] в другой, устраивая между делом чистки и увольняя половину сотрудников.

Почти все крупные трудовые споры минувшего десятилетия были не о заработной плате, а о насильственном переводе постоянных работников в категорию временных. Так было и в выступлении рабочих United Parcel Service против «Америки неполного рабочего дня», и в борьбе австралийских докеров‑членов профсоюза против замены их контрактниками, и в забастовке канадских рабочих на автозаводах Ford и Chrysler против передачи их рабочих мест сторонним подрядчикам – предприятиям, на которых не так сильно влияние профсоюзов. Все эти примеры говорят о том, как в разных отраслях происходит одно и то же: корпорации ищут способы сбросить груз ответственности за свой персонал и путешествовать налегке. Обратная сторона сияющей медали принципа «брэнды, а не товары» все отчетливее проглядывает в каждом производственном цехе по всему миру. Любая корпорация хочет иметь текучий резерв работающих неполный день, временно или вне штата, чтобы снижать накладные расходы и гибко реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры. Как говорит британский консультант по менеджменту Чарлз Хэнди[82], предприимчивые компании предпочитают видеть себя «организаторами» групп контрактников, а не «организациями, предоставляющими работу».

Можно с уверенностью сказать: предоставление работы – стабильной, с выплатой пособий, оплатой сверхурочной занятости, с определенными социальными гарантиями и даже, быть может, с представительством членов трудового коллектива в профсоюзах, – вышло из экономической моды.

Работая на брэнды: хобби, а не работа

Хотя целый класс компаний‑производителей потребительских товаров перерос необходимость самим производить то, что они продают, до сих пор ни одна, даже самая «невесомая» транснациональная корпорация не сумела полностью освободиться от гнетущей необходимости нанимать сотрудников. Производство можно перепоручить подрядчикам, но чтобы продавать товары на торговых точках, все равно нужны продавцы, особенно если учесть размах розничной торговли брэндами. Впрочем, работодатели – владельцы знаменитых брэндов в сфере услуг научились ловко уклоняться от большей части обязательств по отношению к своим служащим, взращивая идею о том, что их клерки и обслуживающий персонал в чем‑то не вполне полноценные сотрудники и потому не нуждаются в гарантиях занятости, в достойной заработной плате и пособиях, да и не особенно их заслуживают.

Большинство крупных работодателей в секторе услуг обращаются со своими сотрудниками так, будто те могут легко обойтись без своей зарплаты и не имеют необходимости платить за квартиру или содержать семью. Наоборот, работодатели в сфере услуг и розничной торговли склонны рассматривать своих служащих как детей – школьников, ищущих карманных денег, или заработок на лето, или места, где бы временно перебиться на пути к приносящей большее удовлетворение и вышеоплачиваемой работе. Иными словами, это отличная работа – для тех, кто в ней реально не нуждается. И вот в торговых центрах и супермагазинах рождается новая вспомогательная категория шутовских рабочих мест (joke jobs) – бегающих по магазину и приветствующих покупателей ряженых, шутников, клоунов, псевдопродавцов. Работа эта в высшей степени нестабильная, низкооплачиваемая и, как правило, занимает неполный рабочий день.

Эта тенденция тревожит больше всего потому, что в последние два десятилетия важность сферы обслуживания как источника рабочих мест резко возросла. Упадку производственного сектора наряду с сокращением размеров и финансирования сектора государственного противостоял интенсивный рост числа рабочих мест в секторе услуг – настолько интенсивный, что услуги и розничная торговля ныне предоставляют 75% всех рабочих мест в США. Сегодня число американцев, продающих одежду в специализированных и универсальных магазинах, в четыре с половиной раза больше числа рабочих, эту одежду шьющих и ткущих, a Wal‑Mart – не только крупнейший в мире ритейлер, но и самый большой в США частный работодатель.

Несмотря на эти перемены в структуре трудоустройства большинство крупнейших сетей розничных магазинов, предприятий обслуживания и ресторанов предпочли носить экономические шоры, настаивая, что по‑прежнему предоставляют «работу‑хобби» для подростков. И совершенно никого не интересует, что в сфере услуг задействовано множество работников, имеющих несколько университетских дипломов, иммигрантов, не сумевших найти работу в производственном секторе, уволенных по сокращению штатов медсестер, учителей и менеджеров среднего звена. Никому нет дела и до того, что на долю студентов, работающих в розничной торговле и отрасли фаст‑фуд – а работают там многие, – приходится более высокая плата за обучение, меньшая финансовая поддержка со стороны родителей и правительства и большая продолжительность учебы. Не важно, что возраст работающих в сфере общественного питания на протяжении последнего десятилетия неуклонно рос и теперь более половины из них – старше 25 лет. Не важно и то, что, как показало исследование, проведенное в 1997 году, в канадской розничной торговле 25% служащих, не занятых в управлении предприятием, работают на одном месте 11 лет и больше, а 39% – от четырех до десяти лет. Это много дольше, чем Эл Данлэп по прозвищу Бензопила продержался на посту главного исполнительного директора корпорации Sunbeam. Все это никого не интересует. Всякий знает, что работа в секторе услуг – это хобби, а торговля – это место, куда люди идут, чтобы набраться опыта, а не чтобы заработать на жизнь.

Нигде эта идея не прижилась так глубоко, как в кассе и на столе выдачи товаров, где многие работники, по их словам, чувствуют себя попавшими сюда случайно, даже после десяти лет, проведенных за кассой в секторе «Мак‑работы». Бренда Хилбрич работает в магазине Borders в Манхэттене, торгующем книгами и аудиопродукцией; она рассказывает, как трудно примирить качество такого трудоустройства с ощущением профессионального успеха: «Это замкнутый круг: тебе полагается быть более успешной, но ты не можешь, потому что найти другую работу не удается. И вот говоришь себе – я здесь только временно, потому что обязательно найду что‑нибудь лучше». Для работодателей в сфере услуг это усвоенное работниками состояние непреходящей мимолетности удобно: оно дает менеджерам свободу держать зарплату на самом низком уровне и не предоставлять особых возможностей для профессионального роста; ведь нет никакой необходимости улучшать условия труда на рабочих местах, которые, по всеобщему согласию, лишь временные. Продавец из Borders Джейсон Шаппелл говорит, что розничные сети нарочно стараются поддерживать в своих сотрудниках чувство быстротечности, чтобы сохранить эту крайне выгодную формулу. "В компании постоянно ведется пропаганда, призванная убедить вас, что вы – не простые рабочие, что это – нечто совершенно другое, что вы не относитесь к рабочему классу… И вот все считают, что действительно принадлежат к среднему классу, хотя зарабатывают 13 000 долларов в год[83]".

С Шаппеллем и Хилбрич я встретилась поздним вечером в одной из закусочных финансового района Манхэттена. Мы выбрали это место потому, что оно расположено близко от магазина Borders в основании Всемирного торгового центра, где оба мои собеседника работают. Я услышала о них в связи с их успешными попытками организовать в Borders профсоюз – с середины 90‑х идет волна организации профсоюзов в крупных корпорациях, построенных по сетевому принципу, – в Starbucks, Barnes&Noble, Wal‑Mart, Kentucky Fried Chicken, McDonald's. Похоже, все больше и больше служащих, работающих на супербрэнды, в возрасте от двадцати лет до тридцати с небольшим смотрят вокруг себя, на прилавки, за которыми они продают суматрийский кофе, книги‑бестселлеры и свитера made in China, и понимают: многие из них никуда не движутся. Лори Бонэнг, служащая Starbucks в Ванкувере, говорит:

– В моем возрасте вдруг понимаешь: университет окончен, долгов – полно, и вот мы работаем в Starbucks. Конечно, никто из нас не хочет провести так всю оставшуюся жизнь, но в наше время работы, о которой мечтаешь, уже не дождешься. Я надеялась, что Starbucks станет ступенькой к чему‑то лучшему, а оказалось, что этот путь, увы, ведет в яму.

Рассказывая свою историю, Бонэнг с тоской осознает, что воплощает собой самые пошлые клише массовой культуры эпохи брэндов: то, из чего сделаны шуточки в телешоу Saturday Night Live ( 1993 г.), высмеивающем «девушек Gap». Скучающие барышни из торгового центра спрашивают одна другую, обсуждая от нечего делать интимные подробности минувшей ночи: «Ну как, понравилось тебе с Джоном?» Но в том, что самые недовольные – и даже выражающие свое недовольство – работники сервиса служат у самых известных глобальных ритейлеров и рестораторов, есть своя причина. Крупные сети, такие, как Wal‑Mart, Starbucks и Gap, по мере своего разрастания, начавшегося в середине 80‑х, постоянно снижали стандарты обращения с обслуживающим персоналом, надувая их в ставках и рабочих часах, и финансировали за этот счет маркетинговый бюджет, поистине империалистическую экспансию и концептуальные маркетинговые идеи вроде хэппенинга. Большинство владельцев известных брэндов в сфере услуг платят по минимальным установленным законом ставкам или чуть больше того; и это при том, что средние почасовые ставки работников в розничной торговле на несколько долларов выше. Например, продавцы Wal‑Mart в США получают в среднем 7,5 долларов в час, а поскольку Wal‑Mart официально считает полной ставкой 28 часов в неделю, средний годовой доход работника составляет 10 920 долларов – значительно меньше, чем в среднем по отрасли (см. табл. 10.4 в Приложении, с. 60S). В Kmart ставки тоже низкие, а пособия настолько меньше общепринятых, что, когда в октябре 1997 года в городе Сан‑Хосе, штат Калифорния, открылся супермагазин компании площадью 17 000 квадратных метров, местный городской совет проголосовал за его бойкот. Депутат совета Марджи Фернандес сказала, что низкая оплата труда, крайне ограниченная медицинская страховка и малое число рабочих часов гораздо ниже того уровня, который обеспечивают в округе другие ритейлеры, а это вовсе не та работа, которая нужна горожанам. «В Сан‑Хосе очень дорогая жизнь, и мы должны следить, чтобы людям, которые здесь работают, было бы по карману жить в нашем городе», – объяснила Фернандес.

Сотрудники McDonald's и Starbucks тоже нередко получают меньше, чем работающие в ресторанах и кафе, не входящих сети, и немудрено, что McDonald's пользуется репутацией первопроходца в создании одноразовой «Мак‑работы», принципы которой потом стали применяться во всей отрасли быстрого питания. На проходившем в Великобритании процессе по делу о «Мак‑клевете», когда компания опротестовала в суде распространенные двумя активистами Greenpeace утверждения о ее методах обращения с персоналом, международный профсоюзный деятель Дэн Голлин определил «Мак‑работу» как «неквалифицированную, низко оплачиваемую, связанную с высоким уровнем стрессов, изматывающую и нестабильную». Хотя суд признал активистов виновными по нескольким пунктам, председатель суда Роджер Белл в своем вердикте определил, что в вопросе о «Мак‑работе» ответчики были в чем‑то и правы. Данная сеть ресторанов негативно повлияла на ставки в отрасли быстрого питания в целом, написал он, и обвинение в том, что McDonald's «платит своим работникам по низким ставкам, способствуя тем самым понижению ставок трудящихся, занятых в общественном питании в Великобритании, признано истинным. Это справедливое обвинение».

Как мы наблюдали в Кавите, транснациональные корпорации сбросили с себя обузу предоставления своим работникам зарплаты, на которую можно прожить. В торговых центрах Северной Америки и Англии, на центральных улицах городов, в супермаркетах и моллах они сумели исполнить тот же трюк. В некоторых случаях, в частности, в торговле одеждой, эти ритейлеры – те же самые компании, которые ведут бизнес в зонах экспортного производства, и это означает, что они резко снизили уровень своей ответственности как работодателей на обеих сторонах экономической цепочки – и в производстве, и в сфере услуг. Wal‑Mart и Gap, например, перепоручают производство подрядчикам в зонах экспортного производства, раскиданных по всему южному полушарию, где работают в основном женщины в возрасте от 16 до 20 лет, получающие минимальные оклады или менее того и живущие в переполненных общежитиях. Их продукцию – трикотаж, детскую одежду, игрушки, плееры – продают потом другие работники, сосредоточенные на Севере, и тоже, как правило, молодые и получающие минимальные оклады.

Хотя во многих отношениях неуместно сравнивать относительно привилегированное положение работников розничной торговли с издевательствами и эксплуатацией, которым подвергаются рабочие в зонах экспортного производства, все же некие общие закономерности очевидны. Говоря в общем, рассматриваемые корпорации застраховали себя от необходимости сталкиваться со случаями, когда взрослым семейным людям приходилось бы жить на зарплату, получаемую в зоне или в торговом центре. Как фабричные рабочие места, которые когда‑то позволяли содержать семью, были преобразованы в «третьем мире» в рабочие места для подростков, так и компании‑производители одежды и сети ресторанов узаконили идею о том, что рабочие места в секторах быстрого питания и розничной торговли – бросовые, взрослым людям не подобающие.

Как и в зонах, юный возраст работающих в этих отраслях отнюдь не случайность. В этом отчетливо проглядывают предпочтения работодателей сферы услуг, которые добиваются своего любыми управленческими правдами и неправдами. Молодым постоянно отдают предпочтение при приеме на работу, а те, кто уже состоит в штате насколько лет и чей труд поэтому оплачивается по более высоким ставкам, часто жалуются, что лучшие смены отдают более молодым, низкооплачиваемым работникам. Среди других методов вытеснения взрослых с рабочих мест – разнообразные придирки; это послужило катализатором первой в истории забастовки на одной из торговых точек McDonald's. В апреле 1998 года тинейджеры, работавшие в этом ресторане, расположенном в торговом центре Golden Arches в городе Македония, штат Огайо, возмущенные тем, что начальник смены своей грубостью довел до слез пожилую сотрудницу, прекратили работу. Они не вернулись на свои рабочие места, пока руководство не согласилось пройти специальный тренинг по «работе с персоналом». «Нас оскорбляют словами, да и действием тоже. Ну, не меня лично, а вот эту пожилую женщину», – сказал юный забастовщик Брайен Дрэпп в передаче Good Morning America. Дрэппа уволили два месяца спустя.

Брэнда Хилбрич из Borders утверждает: оправдывать низкие ставки тем, что для молодежи подобная работа – лишь переходный этап, очень удобно – это объяснение, которое порождает так называемое «самоисполняемое пророчество»[84], особенно в области книготорговли. "Они вовсе не обречены иметь такую текучесть кадров, – говорит она. – Если условия работы и заработная плата приемлемы, людям, в общем, нравится работать в сфере обслуживания. Люди любят работать с книгами. Многие из тех, что ушли, говорят: «Эта работа мне очень нравилась, но пришлось уйти, потому что заработка не хватало на жизнь».

То, что экономике нужны стабильные рабочие места с зарплатой, на которую взрослый человек может прожить, – это факт. Ясно также, что многие оставались бы на своих рабочих местах, если бы там платили по «взрослым» ставкам. Об этом свидетельствует то, что, когда в отрасли платят прилично, в нее идут работать люди старшего возраста, а уровень текучести кадров становится сопоставимым с аналогичным показателем по всей национальной экономике в целом. Но руководителям больших корпораций, у которых, похоже, имеются – по крайней мере, пока – неограниченные ресурсы, чтобы строить супермагазины и бросать миллионы долларов на расширение и поддержку своих брэндов, идея платить так, чтобы этого хватало на жизнь, редко приходит в голову. В Borders, где большинство продавцов получают примерно столько же, сколько и в других книготорговых сетях, но все же меньше, чем в среднем по розничной торговле, президент компании Ричард Л. Фленеген разослал всем служащим письмо, в котором рассуждает о том, в состоянии ли Borders платить по ставкам на уровне «прожиточного минимума», а не по тем, какие, согласно источникам, существуют сейчас – от 6,63 до 9,27 долларов в час. «Хотя концепция эта имеет свою идиллическую притягательность, – пишет он, – она не принимает во внимание практики и реалий нашей экономической среды».

Многое из того, что делает идею платить достаточную для жизни зарплату такой «идиллической», имеет отношение к быстрой экспансии, описанной в части II, «Без выбора». Для компаний, чьи бизнес‑планы основаны на том, чтобы успеть стать доминирующими на своем рынке раньше ближайшего конкурента, новые торговые точки важнее собственных работников, даже когда эти работники являются ключевым элементом имиджа компании. «От нас ожидается, чтобы мы постоянно выглядели, как на рекламе Gap, – профессиональными и аккуратными, а я не могу даже за прачечную заплатить, – говорит Лори Бонэнг из Starbucks. – На мою часовую зарплату можно купить две большие чашки кофе». Как и миллионы ее сверстников, состоящих на зарплате у звездных брэндов (Gap, Nike, Barnes&Noble и др.), Бонэнг является частью истории немыслимого корпоративного успеха, но по ее гневным интонациям этого не скажешь. Все без исключения служащие, которые работали в розничной торговле на крупнейшие брэнды и с которыми я говорила, выражали недовольство тем, что помогают своим магазинам загребать невообразимые, по их представлениям, прибыли, а потом должны наблюдать, как эти деньги утекают в воронку безудержной экспансии. Зарплаты же работников тем временем замораживаются, а то и снижаются. В Британской Колумбии новых сотрудников в Starbucks нанимали на сниженные ставки – с 7,5 канадских долларов в час до 7 – в то самое время, когда сеть ежегодно удваивала прибыли и открывала по 350 новых магазинов в год. «Я занимаюсь в фирме бухгалтерией и банковскими платежами и знаю недельную выручку магазина, – говорит Лори Бонэнг. – Они просто берут все эти деньги и открывают новые магазины».

Служащие Borders тоже утверждают, что в результате расширения и роста корпораций страдает оплата труда. Они говорят, что в их сети с сотрудниками раньше обходились более справедливо – до тех пор, пока высшим корпоративным приоритетом не стала гонка с Barnes&Noble, – тогда существовала система участия в прибылях и дважды в год всем повышали зарплату на 5%. «А потом началась экспансия и урезание ставок, – говорится в заявлении одного недовольного служащего Borders из Филадельфии. – Участия в прибылях не стало, повышения прекратили…».

Если в былые дни корпоративные служащие гордились ростом своей компании, считая его результатом коллективного труда, то теперь все наоборот: служащие и продавцы видят себя в прямой конкуренции с экспансионистскими замыслами своих работодателей.

– Если бы Borders открывал не 40 магазинов в год, а хотя бы 38, – рассуждает Джейсон Шаппелль, сидя рядом с Брендой Хилбрич на виниловом сиденье нашей забегаловки, – они могли бы позволить себе давать нам приличную прибавку. Открыть супермагазин стоит в среднем 7 миллионов долларов. Это их собственные цифры…

– Правда, – перебивает его Бренда, – если сказать им об этом прямо, они возразят: «Но тогда мы упустим важные локальные рынки книжной продукции…»

– "…а мы должны занять рынок повсеместно…", – согласно кивает Шаппелль.

– Ну да, – добавляет Бренда, – ведь мы должны конкурировать с Barnes&Noble.

Да, служащие суперсетей слишком хорошо знают маниакальную логику тотальной экспансии.