Конкуренция1 / Юданов / КОНЮД3

Тактика "ловкого второго"

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-"слона". Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно "слон" извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

"В истории "IBM" успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематические продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: "системное знание", - писал долголетний глава "IMB" Т.Вотсон мл.

Подобное системное знание в своей области часто позволяет виоленту лучше распорядиться чужим изобретением, чем это может сделать сам автор. Надо только помнить, что по верному замечанию уже неоднократно цитированного нами американского ученого М.Портера, "следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма делает твердый выбор уступить первенство в деле инновации". Такую политику ни в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или равнодушием к нововведениям.

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером - снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению "львов" в "слонов" действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался "лев", рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет - где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация "слона"). Это прямой результат распыления сл. И все же положение "слона" очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

"Неповоротливые бегемоты"

Закат виолента связан с состоянием "неповоротливого бегемота". Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с

1. стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), и/или

2. общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Ситуация однако не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, то есть в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу "слона". Так, кстати, произошло с "Филипсом". Сейчас ситуация выправилась. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. "Бегемот" может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.

Пример:

До недавних пор процессы "очищения" фирмы-бегемота от ненужных производств можно было наблюдать лишь на Западе. В условиях рынка тот же процесс начинает пробивать себе дорогу в России. Находившийся еще недавно на грани банкротства Московский шинный завод менее чем за год расплатился с долгами, вдвое увеличил зарплату, вложил миллион долларов в новое оборудование и разработал новую качественную модель шины. Они избавились от всего соцкультобоза. Одним словом, очистили от балласта производство, задача которого одна - делать шины лучше и дешевле. И такая политика принесла плоды: они снова стали конкурентоспособными.

Типичный жизненный путь виолента

Наблюдения за долговременными изменениями списков крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих типичную линию жизни" виолента.

1. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах - в новых, динамично развивающихся странах. Отсюда следует важный вывод. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях "слоны" прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет "львов", обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2. Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом. Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (будь то связано с занятием фирмой стратегически опасной позиции "вице-лидера" или превращением в "неповоротливого бегемота"; в силу старения отрасли или излишней диверсификации), то предприятие переходит в другие руки.

В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность "пирамиды компаний" не мешает изменениям, изменения не разрушают "пирамиду". Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

Что такое стратегическое ядро фирмы?

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы. Компании, не следующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособность (например, виолент превращается в фирму-бегемота), а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают (последнее более типично для патиентов, чьи ограниченные финансовые ресурсы часто не позволяют пережить даже один крупный провал их продукции на рынке).

Обычно в состав стратегического ядра включают:

1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.

2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее.

3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании и т.п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадает с так называемым ядром компетентности. Под последним понимают сумму умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими.

Для оценки состояния стратегического ядра компании и выработки рекомендаций по его усилению используется матрица Х.Хинтерхубера Конкурентоспособность/значение производства.

Матрица Хинтерхубера

низкая	средняя	высокая
(1) Финансовое участие (захват)	(2) Стратегический союз	(3) Ядро компетенции
(4) Стратегический союз	(5) Стратегический союз	(6) Ядро компетенции
(7) Дезинвестиции, внешние закупки	(8) Дезинвестиции, внешние закупки	(9) Поиск новых рынков

В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фирмой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение. должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они должны входить в ядро компетенции нашей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать конкурентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые все же удовлетворяют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация - их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказывается ниже 50% - это серьезное основание для тревоги.

Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности фирмы мало (поле 9) - это верный показатель недоиспользования созданных фирмой технологических (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые группы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение войдет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Стоит обдумать возможности закрытия или продажи. Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если такому производству действительно отводится большое значение в стратегических планах компании, то исправить дело могут лишь экстренные меры. скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере.

Поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь уместно стратегическое партнерство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т.д.

Развивать свой бизнес или проникать в новые сферы?

Органический рост	Интеграция	Диверсификация
Увеличение присутствия на рынке	Регрессивная вертикальная интеграция	Дополняющая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная вертикальная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломерация

1. Органический рост предполагает наращивание операций фирмы в пределах того вида бизнеса, которым она уже занимается. Если в рамках органического роста возможно решение основных задач фирмы, то именно этой возможности роста следует отдавать предпочтение. Дело в том, что при органическом росте компания сосредотачивает все усилия на своем основном деле, благодаря чему укрепляется ее стратегическое ядро. При этом увеличение присутствия на рыке предполагает расширение продаж уже существующих товаров на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга. В частности, для этого могут прямо или косвенно (то есть через разнообразные скидки и льготы снижаться цены, предоставляться дополнительные услуги, улучшаться оформление товара, усиливаться его реклама и т.д. Эту тактику нередко называют "покупкой доли на рынке", поскольку дополнительные затраты на маркетинг чаще всего имеют целью переманивание клиентов у конкурентов. Расширение границ рынка состоит во внедрении существующих товаров на новые рынки. Чаще всего речь идет о расширении географии продаж либо о завоевании нового круга клиентов, ранее не обращавших внимания на этот товар. Особенно плодотворна эта тактика бывает, когда на традиционных сегментах рынка развертывается слишком сильная конкуренция. Совершенствование товара имеет своей основной целью увеличение продаж на уже существующих рынках модифицированной версии данного товара или совершенно нового товара, заменяющего старый. Такого рода работа является в условиях современного быстрого технического прогресса обязательным компонентом деятельности фирмы, какой бы стратегии она ни придерживалась. Но в технологически сложных отраслях и в отраслях с очень высокой дифференциацией продукта (пищевая, косметическая и пр.) она имеет особо важное значение: все фирмы здесь постоянно выпускают на рынок новинки и отставание равносильно проигрышу в конкурентной борьбе.

2. Интеграция состоит в расширении компании за счет поглощений и слияний с фирмами своей отрасли. Регрессивная вертикальная интеграция , в частности, заключается в захвате поставщиков сырья и полуфабрикатов. Она оправдана при наличии больших трудностей с поставками (российский пример: интеграция нефтеперерабатывающих заводов с нефтедобывающими фирмами), при сырьевом голоде, а также в тех случаях, когда объединение разных стадий технологической цепочки в одних руках позволяет повысить эффективность производства. В нашей стране есть и специфический мотив для регрессивной вертикальной интеграции - стремление снизить цены (и повысить конкурентоспособность) за счет уменьшения налога на добавленную стоимость, который не взимается с сырья, используемого в рамках собственного предприятия. Соображения экономии на налогах являются, например, одной из важных причин объединения компаний в финансово-промышленные группы (ФПГ). Прогрессивная вертикальная интеграция состоит в захватах (слияниях_ фирм, расположенных ниже по технологической цепочке. Так, производитель сырья может поставить под свой контроль выпуск полуфабрикатов или даже готовых изделий из него. В частности, российскими экспортерами сырья, поскольку переработанная продукция обычно ценится значительно выше, чем сырье (российский пример: производитель алюминия покупает завод по производству алюминиевой фольги). Другое типичное направление прогрессивной вертикальной интеграции состоит в покупке торговых фирм, реализующих вашу продукцию. Этим дорогостоящим, но обычно эффективным путем решается имеющая исключительно большое значение для виолентов задача: установление контроля над сбытовой сетью. Горизонтальная интеграция состоит в скупке предприятий-конкурентов, выпускающих продукцию, аналогичную вашей.

3. Диверсификация предполагает вторжение в новые отрасли. Обычно она является реакцией на замедление расширения традиционных сегментов рынка. Дополняющая диверсификация (ее часто называют еще диагональной интеграцией ), в частности, состоит в том, что фирма пытается завоевать новые рынки с помощью выпуска ранее не производившихся видов товаров, в технологическом плане связанных с основной продукцией фирмы. В России дополняющая диверсификация является очень важным направлением роста предприятий. Дело в том, что почти все они создавались в расчете на нужды плановой экономики, а при переходе к рынку традиционные сегменты рынка у многих из них резко уменьшились. Поэтому решение проблем многих приватизированных предприятий лежит именно в русле дополняющей диверсификации: как найти новый рынок, на котором можно было бы с успехом применить разработанные для других целей технологии? Горизонтальная диверсификация заключается в пополнении своего ассортимента товарами, технологически не связанными с основной продукцией, но привлекательными для прежних клиентов. Например, фирма "Довгань", воспользовавшись успехом своей широко разрекламированной водки, начала предлагать наряду с ней еще и шампанское, питьевую воду и макароны. Конгломерация состоит в выпуске продукции, никак не связанной ни с прежними товарами, ни с рынками, входившими в реализованную нишу фирмы. В 60-е годы на Западе наблюдался бум конгломератов, позже почти все самые известные из них потерпели фиаско. Поэтому конгломерация является довольно опасным и проблематичным направлением роста.

А.Чендлер, сравнивший разорившиеся конгломераты с теми немногими фирмами этого типа, которые преуспели, пришел к выводу, что благополучно работающие конгломераты имеют общие черты:

1. Все они действуют в сравнительно простых отраслях, не требующих больших затрат капитала, узкоспециализированных технологий и ноу-хау или интенсивной научно-исследовательской работы.

2. Управление многочисленными входящими в конгломерат дочерними обществами ведется очень маленькой штаб-квартирой корпорации, контролирующей только финансовые показатели. Дочерним обществам устанавливаются задания по расходам и прибыли, подразделения, не справляющиеся с заданием, распродаются.

3. Перспективное планирование на уровне всего конгломерата не ведется, технологическая координация деятельности подразделений слаба, последние во всех отношениях, кроме финансового, больше напоминают независимые компании, чем части единой фирмы.

Конгломераты могут быть эффективны только там, где крупная. состоящая из ряда подразделений фирма не имеет конкурентных преимуществ по сравнению с мелкой.

Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних (а изредка даже и крупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и с значительно более мощными соперниками, является патиентная стратегия, которую Х.Фризевинкель образно назвал стратегией лисы, добивающейся своего не силой (как виоленты), а хитростью.

"Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке... Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т.д. - обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать" - в таких энергичных выражениях американский экономист Р.Л.Кан объясняет владельцам средних и мелких фирм рецепт рыночного успеха.

Две главные составляющие патиентной стратегии:

1. ставка на дифференциацию продукта;

2. необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

Преимущества дифференцированного продукта

Любые несоответствия свойств стандартного товара требованиям, которые к нему предъявляются в данном конкретном случае, оборачиваются для фирмы-потребителя убытком или упущенной выгодой. В случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления.

Условия развития специализированного производства

Проблема, таким образом, упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счет низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Влияние удачной дифференциации товара на рентабельность и конкурентоспособность продукции

Удачная дифференциация товара за счет роста его потребительской ценности может одновременно увеличить, во-первых, запас конкурентоспособности (напомним, что количественно он равен прибыли потребителя от покупки товара) и, во-вторых, прибыли производителя.

Принципиально также обстоит дело и в том случае, когда потребителем выступает частное лицо. Только для частных лиц точную денежную оценку выгоды от использования специализированного продукта дать затруднительно. Как, например, оценить дополнительный доход глуховатой женщины от использования незаметного, вмонтированного в очки слухового аппарата, по сравнению со стандартным? Соответственно, трудно найти и денежное выражение размерам запаса конкурентоспособности специализированных товаров для частных лиц.

Пример:

Уникальные природные ресурсы традиционно являются превосходной предпосылкой для создания высокоприбыльного производства дифференцированных товаров. Реализуются эти предпосылки, однако, лишь тогда, когда производитель правильно понимает суть патиентной стратегии и действует в соответствии с ее принципами.

История оренбургских пуховых платков восходит к первой половине XVIII в., когда русский ученый П.И.Рычков обратил внимание на необычные свойства местных пуховых коз. Толщина волоса у них (16-18 мкм) - меньше, чем даже у знаменитых ангорских коз (у тех она составляет 22-24 мкм). Волокно из их пуха поразительно тонко, мягко и нежно. Ученые объясняют эти свойства резко континентальным климатом Оренбуржья - нигде больше таких условий нет.

К моменту рыночных реформ в России производством оренбургских платков занимались два предприятия: ТОО "Оренбургский пуховый платок", объединяющее сельских надомниц, изготавливающих платки ручным способом, и АО "Ореншаль", выпускающее платки машинной вязки. Судьба их сложилась по-разному. Платки ручной вязки - знаменитые шали-паутинки, которые несмотря на размер 1,5х1,5 м можно пропускать через обручальное кольцо, вопреки своей дороговизне (20-25 английских фунтов стерлингов) продолжают пользоваться спросом ив России, и за рубежом. А платки машинной вязки залеживаются на прилавках.

Факторы дифференциации товаров

Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в:

1. качестве;

2. сервисе;

3. рекламе.

При этом главным из факторов дифференциации, несомненно, является качество продукта.

Качество

Качество является многомерной характеристикой, то есть измеряется многими параметрами. Это относится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствам продуктов. Так, автомобиль должен:

1. обладать хорошими скоростными показателями;

2. быть комфортабельным;

3. быть вместительным;

4. отличаться экономичностью и т.д.

В соответствии с принципом компенсации все эти свойства, как правило, не могут быть гармонично объединены в одном товаре. Поэтому уже выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов.

Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства, то есть те особенности товара, которые влияют на легкость или удобство его использования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее). При этом практика показывает, что на зрелом, насыщенном рынке именно дополнительные свойства определяют судьбу товаров. Так один из крупнейших успехов в истории компании "Пепси-кола" связан с введением 2-литровых пластмассовых бутылок (проект "Большой вкус пепси").

Помимо основных и дополнительных свойств качественные характеристики товаров отличаются учетом или неучетом особых запросов отдельных групп потребителей. Классический пример этого рода - пищевые продукты для диабетиков. Дифференциацию продукта вызывают также особые способы его потребления (пример: мгновенная фотография. Особым товаром ее делают не какие-либо отличия самой фотокарточки, а то, что ее сразу выдают готовой.)

Важной качественной характеристикой продукта является его местоположение. Для розничной торговли и многих видов услуг именно географическое размещение имеет решающее значение. Так если сеть заправочных станций редка, то ближайшая бензоколонка автоматически становится почти монополистом для своей округи.

Наконец, основой дифференциации продуктов могут служить даже мнимые качественные различия между ними. Давно известен, в частности, тот факт, что значительный процент курильщиков на тестовых испытаниях оказываются неспособными отличить "свою" марку от других, хотя в обычной жизни преданно покупают только ее. Обратим на это обстоятельство особое внимание: с точки зрения рыночного поведения потребителя не имеет значения действительно ли отличаются товары. Главное - чтобы ему так казалось.

Сервис

Различия в сервисе объединяют во вторую (после качества) крупную группу факторов дифференциации. Дело в том, что для целого ряда продуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров и многих товаров производственного назначения, свойственен долговременный характер взаимоотношений продавца и покупателя. Дорогая машина должна исправно работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срока службы.

Полный цикл сервиса включает предпродажное обслуживание (помощь в выборе нужного продукта). Сервис в момент покупки (проверка, доставка, наладка); послепродажное обслуживание (гарантийный и постгарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультации по оптимальной эксплуатации). Каждая из этих операций может выполняться в разном объеме (или не выполняться вообще). В результате один и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резко отличающихся по своим сервисным характеристикам и потому превращающихся вроде бы в совершенно разные товары.

Реклама

Третья крупная группа факторов дифференциации продукта связана с рекламой. Во-первых, реклама подобно фотореактивам "проявляет" скрытые в товаре отличия от ему подобных. Так редкий потребитель сам правильно выберет сорт из многих сотен. Реклама же точно адресует. Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей. В-третьих, реклама создает дифференциацию продуктов там, где действительной разницы между ними нет. так вот, за мнимыми отличиями качества очень часто скрываются вполне реальные отличия в рекламной подаче товара, хотя потребитель об этом может и не подозревать. Вряд ли кто-нибудь скажет: "Я курю "мальборо", потому что хочу походить на мужественного ковбоя". Но по общему мнению экспертов из-за подсознательного стремления отождествить себя с образом ковбоя, удачно найденного в рекламной кампании.