Нещасні випадки і тероризм.

• Чи можна скласти план дій для кожної непередбачуваної ситуації?

• Чи можна планувати поведінку, а не конкретну тактику?

• Чи можна покласти на кого-небудь відповідальність на випадок потенційної загрози?

• Чи існує можливість комунікації «знизу вверх» для завчасного попередження?

• Чи можна централізувати контроль та боротьбу з кризовою ситуацією?

• Що ви намагаєтесь захистити за допомогою плану?

• Репутацію компанії.

• Рентабельність.

• Товарний знак або оптові постачання товарів.

• Наявну систему менеджменту.

• Вам потрібен план чи просто добра підготовка?

• Немає потреби розробляти інструкції.

• Ви можете прийняти директивне рішення зараз.

• Ви можете передбачити важкі запитання та підготувати на них відповіді.

Ви можете розробити систему розподілу власності. Далі, обговорюючи план, важливо розрізнити нижченаведені кризові ситуації:

1. Проблему – диспут (суперечка) з приводу певного предмета. Проблема, що зароджується, – це розмова навколо певного предмета, що має тенденцію перерости в диспут (суперечку). Диспут передбачає наявність різних точок зору сторін з приводу того, що потрібно і не потрібно робити або як ставитися до питання, що викликає спільне занепокоєння.

2. Кризу – стадія загострення проблеми, яка визначає всі подальші події, що впливатимуть на особу або організацію. Це принципова поворотна точка, яка постійно спричиняє різкі зміни. Кризи завжди відіграють велику роль у житті організації, проте, на щастя, трапляються вони не надто часто.

3. Надзвичайну подію – раптова, як правило, неочікувана подія, що вимагає термінового реагування. До надзвичайних подій можна зарахувати й кризу, але остання включає не одну, а велику кількість надзвичайних подій. Незважаючи на те що надзвичайна подія викликає до себе серйозну увагу, вона не є ключовою поворотною точкою в житті особи або організації. Проблеми переростають у надзвичайний стан тоді, коли вони викликають потребу термінового реагування.

Невміння розрізнити проблеми, кризи та надзвичайні події може призвести до таких серйозних помилок або загострень ситуації:

1. Планування неадекватних дій та виконання неефективних програм. Інколи це може нагадувати ситуацію, коли оголошується стан війни через те, що хтось захопив місцевий склад боєприпасів.

2. Викликати непотрібну тривогу та невиправдане занепокоєння серед ключових груп громадськості, як внутрішньої, так і зовнішньої.

3. Неправильне розмежування названих явищ може призвести до їх перебільшення або недооцінки. Кризовий менеджмент особливо потребує зведення до єдиної групи всіх потенційних проблем, починаючи з виявлення бракованої продукції та закінчуючи питаннями краху організації як такої.

4. Невміння розрізнити між собою названі явища може викликати у співробітників почуття людей, що потрапили в оточення, призвести до неадекватних оборонних дій замість того, щоб зосередити увагу на наступальній роботі зі зменшення можливих збитків. На спортивній мові це може нагадувати «гру, щоб не програти», замість того, щоб «грати на виграш».

Події, які важко передбачити, потребують особливої підготовки ще до появи ознак надзвичайного стану.

До них слід зарахувати:

1. Запевнення кожного члена організації, що керівництво насамперед дбатиме про інтереси людей – співробітників, їхніх сімей, клієнтів, інвесторів, місцевого населення.

2. Переконання людей, що на випадок надзвичайних обставин пріоритет віддаватиметься питанням захисту інтересів людей, які постраждали, до тих пір, поки проблема не буде розв'язана.

3. Наголошення, що, попри стрес та загрозу для компанії, було б справедливим, щоб усі, наскільки це можливо, включаючи критиків і опонентів, насамперед думали про інтереси людей.

Такий підхід має стати органічною частиною моральних принципів організації, її корпоративної культури, знайти своє підтвердження у заяві про місію та бути доведеним до відома усіх ключових груп громадськості.

Нарешті, обговорюючи план, важливо звертати увагу на невдоволення та джерела їх виникнення. Проблема, а потім криза можуть розпочатися з висловлення невдоволення або побоювання особи з якогось приводу. Перш ніж приступити до практичного реагування на невдоволення чи побоювання, доцільно з'ясувати їх причини. Для цього потрібно:

1. Проаналізувати причини появи невдоволення. Що саме викликає занепокоєння: якість продукції чи послуг? поведінка керівництва? незадовільні внутрішні PR? тощо.

2. З'ясувати джерело поширення невдоволення, довідатися про особу, яка його першою висловила.

3. З'ясувати всі обставини й факти, що пов'язані з предметом невдоволення. Обговорити це з експертами.

4. Проаналізувати зовнішні джерела невдоволення: державні органи, організації, асоціації тощо.

5. Уважно вивчити ставлення державних установ, конкурентів постійних критиків, ЗМІ, спеціалізованих друкованих органів до невдоволення людей.

6 Якщо загальна соціальна атмосфера незрозуміла, провести дослідження громадської думки та накопичити додаткову інформацію про невдоволення тих, хто потерпає, про групи активістів, власних працівників, ключових груп громадськості.

7 Дослідити, що робили за аналогічних обставин інші організації. Але не варто їх повторювати.

Вивчаючи зовнішні джерела виникнення кризових ситуацій, особливу увагу треба звернути на зовнішню громадськість. Але опонентів організації не слід сприймати як однолику масу. Тих, хто виступає проти організації, на думку PR-фахівців, можна умовно класифікувати за такими категоріями:

1. Захисники. Це категорія людей, які намагаються щось поліпшити або виправити в роботі організації.

2. Інакомислячі. Це особи, які через свій характер виступають проти чогось.

3. Активісти. Це люди, які прагнуть щось зробити або змінити у загальному соціальному середовищі.

4. Поборники. Категорія людей, які ревно дотримуються певної думки або позиції.

5. Фанатики. Ці люди близькі до поборників, але які втратили почуття міри.

До кожної з названих категорій людей потрібно знайти індивідуальний підхід. Наприклад, людей, які не втратили здоровий глузд, можна переконати за допомогою фактів і аргументів. Поборників краще намагатися подолати шляхом нейтралізації підтримки, на яку вони зазвичай опираються.

Лекція 4. Управління проблемами з метою запобігання кризі

План

1. Завчасна готовність до кризи.

2. Інформування про ризик.

3. Інші докризові PR-зусилля.

1. Завчасна готовність до кризи

Потрібно завжди передбачати найгірше, що може трапитися з організацією. Це зробить її керівництво та відповідальних за зв'язки громадськістю креативними. Наприклад:

• якщо ви працюєте брокером на фінансовій біржі, уявіть собі, що трапився світовий фінансовий крах, і саме в момент, коли ви спите вдома; якщо ви керівник хімічного підприємства, уявіть, що трапився вибух і багатомільйонне місто накрила хмара отрути, яка призвела до масового отруєння;

• якщо ви директор національної бібліотеки, уявіть, що в ній сталася пожежа;

• якщо ви ректор (президент) університету, уявіть, що повінь затопила територію вузу.

Навіть якщо це «чорна фантазія», все одно реагування на такі випадки мають бути змодельовані. Для цього, наприклад, корисно уявити себе на місці кмітливого диявола і поставити запитання: «Що б я зробив, щоб завдати найбільшої шкоди нашій організації?». Потім поставити інше запитання: «Яким чином я найбільш ефективно міг би попередити його дії або звести втрати до мінімуму?».

Корисну роль тут можуть відіграти колективні мозкові атаки. Важливий елемент підготовки до криз – проведення «навчальних тривог». Якщо організація може зіткнутися з масштабною кризою, керівництво має подумати про те, як перейти на двосторонню симетричну модель комунікації. За такої моделі завжди набагато легше долати конфлікти з громадськістю, що, як правило, загострюються під час криз.

Завчасно готуючись до кризи, потрібно поміркувати над лінією поведінки керівництва, персоналу організації та груп зовнішньої громадськості, яких організація вважає «своїми». Особливо важливо не залишати поза увагою комунікацію з тією громадськістю, яка не має відношення до організації, але так чи інакше буде втягнута у кризу («німб-громадськість»)

Потрібно пам'ятати, що масова громадська думка про організацію формується саме в середовищі такого «німба». Тому краще робити все, щоб це середовище було налаштоване не вороже до організації. Мінімальна мета організації щодо громадської думки з точки зору управління кризою – зберегти громадську думку про організацію на тому самому рівні, на якому вона була до кризи, або після кризи повернути її у докризовий стан.

Для цього особливо важливо мати уявлення про динаміку та стадії формування громадської думки в умовах кризи (Див. схему 4.2.) Розуміння динаміки формування громадської думки дає змогу втручатися в цей процес і за допомогою додаткової інформації та організованих подій прискорювати або гальмувати його.

Для цього необхідне забезпечення відкритого комунікаційного клімату. Потрібно передбачити постійне інформування на випадок кризи (принцип відкритої системи). Відкритий комунікаційний клімат попередить поширення чуток і збереже залишки довіри до організації. Особливо важливо пам'ятати, що під час кризи інформація буде великим дефіцитом. Тому треба заздалегідь підготувати такі інформаційні матеріали виробничого характеру:

• продукція або послуги, що виробляє організація (їх перелік, технічні характеристики, останні акти перевірки відділом технічного контролю);

• характер технологічних процесів (перелік технологічних операцій, вибухонебезпечні виробничі дільниці, повний перелік опис виробничих приміщень);

• персонал організації та принципи управління організаціє (кількість виробничого персоналу в приміщеннях кожної робочої зміни; де, хто і коли знаходиться під час виробничого процесу; перелік відшкодувань, принципи страхування від нещасних випадків; порядок доступу до виробничих приміщень та складування матеріалів. Така інформація має зберігатися в безпечних приміщеннях організації;

• повідомити персонал про наявність таких інформаційних матеріалів і навчити його ними користуватися.

Серед інформаційних матеріалів мають бути й спеціальні папки з такою постійно поновлюваною інформацією про організацію в цілому:

1. Адреси і телефони всіх філіалів і відділів організації (якщо такі є), домашні адреси і телефони службового персоналу, включаючи тих, хто відповідає за питання безпеки, роботу в нічних змінах. (Інформація має бути під рукою у відповідальних чергових.)

2. Плани та опис усіх робочих приміщень, їх загальна площа, кількість працюючих там людей (це важливо на випадок пожежі або блокування виходів із приміщень).

3. Біографічна інформація про рядовий та керівний персонал (на випадок смерті людей).

4. Фотографії робочих приміщень (якомога свіжіші).

5. Статистична інформація про організацію (кількість працівників; вартість виробничих приміщень та устаткування; виробнича потужність; головні угоди з профспілкою та постачальниками; докладна інформація про поточні судові позови на організацію; перелік організацій, що здійснюють контрольні перевірки організації).

6. Історична довідка про організацію, етапи її розвитку.

Усе це знадобиться на випадок вибуху кризи, особливо природного або техногенного характеру, коли розвиток подій буде надто швидкий.

2. Інформування про ризик

Інформування громадськості про можливий ризик, який містять у собі проблеми, що виникають, набуває дедалі більшого значення У процесі управління проблемами. За своєю суттю інформування про ризик – це процес збирання науково обґрунтованих даних, пов'язаних із небезпекою для здоров'я людей і довкілля, а також проведення цих даних до відома широкої громадськості у зрозумілій та продуманій формі.

Останнім часом фахівцями розроблені моделі інформування про ризик, які виходять із загального постулату, що «перцепція (сприймання) – це реальність», тобто вони ґрунтуються на концепції, яка вже давно стала органічною частиною методологічних підвалин паблик рілейшнз. Справді, інформування про ризик (процес комунікації з приводу ризику) та паблик рілейшнз як дисципліна мають багато спільного. Процес комунікації з питань ризику, так само як і паблик рілейшнз, має справу зі станом високоемоційного людського сприйняття. Зокрема, коли йдеться про екологічні проблеми, їх супроводжують почуття страху, тривоги та роздратування, які можна погасити лише за допомогою авторитетної інформації про дані проблеми.

Для України це особливо помітно, якщо ще раз пригадати Чорнобильську трагедію, інформація про наслідки якої з самого початку не витримувала жодної критики. Вона дає можливість зрозуміти, до якої міри офіційні кола безкарно знущалися над почуттями громадськості, тримаючи її роками в темряві непоінформованості про ризикові для здоров'я ситуації. Але можна навести кращий приклад із життя, щоправда, іншої країни (США), де лише одне замовчування в 1994 р. тютюновими компаніями нових наукових даних про зв'язок між курінням цигарок та онкологічними захворюваннями викликало небачене збурення всього населення країни. Важливо пам'ятати, що вчасне поширення вивіреної інформації про ризик щодо тієї або іншої проблеми - важливий засіб зняття емоційної напруги, управління процесом розвитку проблеми.

Але нерідко трапляється й так, що сплеск емоцій може викликати не тільки брак інформації, але й нерозуміння висновків науки про певний істотний ризик соціального змісту. Тому постійне і наполегливе сформування необхідне і для підвищення просвіти населення, і для приглушення емоційного напруження. Перше і найголовніше правило Реагування на усвідомлений громадськістю ризик можна було б сформулювати так: «Стався до справи з усією відповідальністю».

Американський експерт із питань управління ризиком Вільям Адамс рекомендує дотримуватися таких кроків, плануючи програму інформування про ризик:

1. Потрібно визнати інформування про ризик складовою частиною більш широкої програми управління ризиком та усвідомити, що вся ця програма ґрунтується на політиці, можливостях і дискусійних питаннях.

2. Необхідно підштовхнути керівництво приєднатися до системи комунікації, навчити його ефективно користуватися засобами масової інформації.

3. Важливо мати поза межами організації авторитетних експертів, які були б джерелом новин для журналістів.

4. Піарменові самому потрібно стати внутрішнім експертом із певного питання ризику і користуватися довірою журналістів.

5. На засоби масової інформації необхідно виходити особисто із солідними фактами та даними, не чекаючи ініціативи з боку журналістів. При цьому треба перевіряти достовірність своєї інформації.

6. Необхідно аналізувати сприйняття організації засобами інформації та групами громадськості для встановлення рівня довіри до неї та перевірки того, чи користуються довірою її повідомлення.

7. Необхідно розуміти цільові аудиторії та знати, яким чином засоби інформації можуть допомогти ефективніше спілкуватися з ними Як і в будь-якій іншій сфері паблик рілейшнз, комунікація з питань ризику головним чином залежить від дій організації. Як і скрізь, тут у кінцевому рахунку спрацьовують справи, а не слова.

3. Інші докризові pr-зусилля

Основною складовою докризових паблик рілейшнз має стати підготовка громадськості організації до можливої кризи. Головне завдання – завоювати довіру до керівництва, довести до відома людей, що вони не будуть залишені наодинці з бідою. Важливим засобом досягнення такого психологічного стану є формулювання нижченаведених принципів плану дій керівництва організації на випадок кризи:

1. За всяку ціну вселити кожному віру, що за будь-яких обставин інтереси людей (виробничого персоналу, їхніх сімей, місцевого населення, інвесторів тощо) завжди будуть на першому місці.

2. Дати всім чітко зрозуміти, що організація буде говорити про все, що трапилось, наскільки даватимуть змогу факти та ситуація.

3 Довести громадськості, що увага буде зосереджуватися на не¬безпечних ділянках та захисті людей, які потерпіли, доти, доки всі питання не будуть розв'язані.

4 Встановити, що, попри стрес та критичний стан, організація буде справедливою до всіх, наскільки це можливо, включаючи критиків або опонентів, через провину яких могла загостритися проблема.

Такі принципи мають бути викладені у вигляді чітких зобов'язань (своєрідного морального кодексу) та доведені до відома всіх службовців. Це не лише вселятиме спокій у людей, але й дасть змогу відкинути голослівні звинувачення, уникнути матеріальних збитків на випадок судового розгляду.

Підготовка до кризи має охоплювати персонал організації двох рівнів:

1) тих, хто відповідає за управлінські рішення, які впливатимуть на події в умовах надзвичайного стану;

2) тих, хто так або інакше опиняться безпосередньо втягнутими у ліквідацію аварії (надзвичайної ситуації). У випадку, коли основний відповідальний не зможе впоратися з покладеною на нього ділянкою роботи, виконання кожної функції має дублюватися. Така система важлива з чотирьох міркувань, оскільки вона:

• формує у персоналу обох рівнів почуття особистої причетності не лише до планування, але й до практичної участі в реалізації кризового PR-плану;

• дає змогу спільно використовувати досвід і знання;

• дає їм можливість познайомитися з планом дій на випадок надзвичайного стану, який потім доведеться разом реалізовувати;

• усуне взаємні звинувачення, якщо стануться руйнування, оскільки вони разом були причетні до планування та розподілу відповідальності.

Головні вимоги підготовки до кризового управління:

1. Утворити спеціальну групу співробітників для керівної роботи в умовах кризи («кризову команду» або «штаб»), провести відповідну підготовку та тренування. Завдання «кризової команди» – централізувати та координувати потік інформації за межі організації. У складі «кризової команди» мають бути спеціально дібрані люди, здатні виступати в ролі речника, працювати зі ЗМІ. Лише добре підготовлені особи здатні це виконати, тому потрібно заздалегідь виробити загальну стратегію їхніх повідомлень та позицію організації.

2. Виробляючи стратегію, потрібно виходити, як уже зазначалось із найгіршого сценарію розвитку подій. (Думати про найгірше, що може трапитися).

3. Націлюватися на стримування, а не замовчування. Причина через яку локальні кризи переростають у загальнонаціональні проблеми, – невміння налагоджувати ефективну комунікацію на місцевому рівні. Проблему потрібно подавати пресі у певному контексті, за можливості зводити її до місцевого масштабу або просто до інциденту.

4. Заздалегідь знати потенційних союзників і підтримувати постійний зв'язок із ними. Визначити групи громадськості та організації, інтереси яких можуть збігатися з вашими у випадку кризи. Розробити схему підтримки з боку «третьої сторони».

5. Мати під рукою план дій на випадок затяжної кризової ситуації. До цього потрібно бути готовим. Якщо основний речник, включений до складу «кризової команди», має повернутися до своїх основних службових обов'язків, потрібно підготувати йому гідну заміну. Перевірте, чи вистачить ресурсів на випадок тривалої кризи. Внесіть відповідні корективи у плани і порядок роботи організації, внесіть уточнення до службових обов'язків персоналу на випадок затяжної кризової ситуації.

6. Скласти розгорнутий план дій у кризовій ситуації. Передайте копії цього документа керівному персоналу всіх рівнів і познайомте з ним усіх співробітників. Коли в організації починають працювати нові люди – введіть їх у курс справи. Навіть добре складений план не спрацює, якщо персонал його знає погано. План дій має містити:

• основні принципи, якими буде керуватися організація в умовах кризи;

• повний перелік криз, які можуть трапитися;

• список основних груп громадськості (аудиторій) та оцінку кожної з них, із приділенням особливої уваги тим групам, можуть виявитися супротивниками;

• аналіз ресурсів для кризового плану;

• список членів «кризової команди» (та їх дублерів), їхні посади, домашні адреси, контактні телефони.

7. Тренувати «кризову команду». Періодично проводити практичні навчання та «навчальні тривоги». Наведемо приклад одного з тренувальних навчань.

Приклад 1 Кризова ситуація в «Порше»

0 8 год ранку в центральному офісі американської компанії з продажу німецьких спортивних автомобілів «Порше» у штаті Невада пролунав телефонний дзвінок. Телефонував репортер місцевого телебачення. Він щойно дізнався від дорожньої поліції, що трапилася аварія. Спортивний автомобіль врізався у шкільний автобус, у якому знаходилося 40 школярів. Багато дітей зазнали поранень. Кількість дітей, які загинули на місці аварії, поки що остаточно не встановлена, це була остання модель спортивного авто «Порше». За кермом був співробітник компанії, якого теж забрали до лікарні. За попередніми свідченнями поліції, автомобіль їхав зі швидкістю 200 км/год.

Ця модель спортивного автомобіля якраз широко рекламувалася у США як високонадійна в експлуатації. Почали надходити численні замовлення на її придбання. На компанію чекав великий успіх на ринку спортивних автомобілів.

О 8.05 до центрального офісу «Порше» зателефонував репортер газети з проханням прокоментувати, що трапилося. Після цього телефон не вмовкав. Журналісти, репортери радіо, газет, інших засобів інформації насідали з новими й новими запитаннями, які ставали щодалі жорсткішими і важчими. Вони зводилися до питань технічних характеристик гоночного автомобіля:

- Чи могла трапитися аварія через механічні помилки в автомобілі?

- Чи здійснював автомобіль у цей момент тренувальний виїзд перед гонками, які мають невдовзі відбутися?

- Чому водій їхав зі швидкістю 200 км/год?

- Що компанія «Порше» може сказати батькам поранених та загиблих дітей?

- Коли компанія організує офіційну зустріч із представниками преси, щоб відповісти на їхні запитання?

- Як компанія «Порше» збирається захищати себе та свої автомобілі?

- Чи були автомобілі «Порше» сконструйовані для того, щоб перевищувати швидкість?

О 9.30 зателефонував радіорепортер національної телерадіокомпанії Америки «Асошіейтид Прес» із Лос-Анджелеса і запитав: «Чи могла б компанія "Порше" прокоментувати заяву, щойно зроблену Національною асоціацією захисту прав споживачів про те, що автомобілі "Порше" небезпечні і що компанія бездумно потакає любителям високих швидкостей на дорогах».

Через 5хв надійшло повідомлення з лікарні: 8 школярів померли; 12 - перебувають у критичному стані.

Тепер увага преси зосередилася на цих питаннях... Атмосфера ставала дедалі напруженішою.

О 10.00 зателефонував дилер «Порше» з Нью-Йорка, який з розпачу ледве говорив. Він сказав, що чув новини про інцидент, де було процитовано заяву Асоціації захисту прав споживачів про те, що автомобілі «Порше» небезпечні. "Що в біса у вас там робиться?» – запитав він.

В офісі компанії йшло збуджене засідання керівництва, яке весь час переривалося телефонними дзвінками, факс-надходженнями та новими повідомленнями.

О 10.15 зателефонував керівник Державної служби з питань автомобільної безпеки і заявив, що дав розпорядження зупинити всі автомобілі «Порше» на дорогах до тих пір, поки всі обставини причин аварії не будуть з'ясовані. Тобто доля компанії «Порше» на території США була взагалі поставлена під питанням. Реакція на таку заяву почала швидко наростати...

О 10.45 надійшов дзвінок від однієї матері госпіталізованої дитини, у си обгоріло 50% шкіри. Його необхідно негайно відправити до «Опікового центи3 Лос-Анджелеса. Але рейсових літаків немає. Чи може компанія «Порше» замови ти чартерний літак?

У цій напруженій ситуації надійшло повідомлення з лікарні про те, що водый автомобіля «Порше» під час зіткнення з автобусом не дістав особливих пошкоджень. Адміністрація лікарні ледь стримує репортерів, які рвуться до водія, щоб поговорити з ним.

Телебачення і газети прохають фотографії водія та моделі авто, в якому він їхав. А ще ліпше, щоб це було на одному фото. Вони бажають отримати копії друкованої реклами «Порше» та рекламних відеокліпів.

...Виникла нова проблема. Центральний офіс компанії «Порше» у Вашингтоні довідався, що голови трьох ключових підкомітетів Конгресу США готуються зробити спільну заяву з приводу аварії. Голова ще одного підкомітету запланував організувати прес-конференцію з означеного питання. Поширилися чутки, що він збирається провести розслідування. Цей голова підкомітету обраний від штату Мічиган і є рішучим захисником вітчизняних автовиробників.

Об 11.10 зателефонував продюсер популярної телепередачі у США «Нічний канал». Він повідомив, що ввечері організовує телевізійне ток-шоу за участю представників автоспорту та виробників спортивних автомобілів. Обов'язково буде показано матеріал про аварію, що трапилася, з дальшим її обговоренням. На цьому шоу бажана присутність президента компанії «Порше» у Північній Америці, а якщо його немає, то когось із його перших заступників.

Одразу після дзвінка продюсера «Нічного каналу» до віце-президента компанії «Порше» зателефонував дилер «Порше» зі штату Віргінія і повідомив, що продюсер бажає взяти у нього інтерв'ю з питань дилерства. Дилер хотів би знати, що робити.

У момент, коли йшло обговорення цього питання, об 11.35 зателефонував до Невади особисто президент компанії «Порше» у Північній Америці і сказав, що в інтересах компанії потрібно взяти участь у ток-шоу та відповісти на всі запитання цілковито і відверто. «Врешті-решт нам нічого приховувати, чи не так?»

...Так розгорталися події протягом першої половини дня. Десятки дзвінків, повідомлень, вимог, пропозицій, різких заяв... Люди «Порше» крутилися немов білка у колесі, розглядаючи одне питання за іншим. Головним завдання було розв'язати посталі проблеми і врятувати репутацію «Порше» на американському ринку.

Це була драматична історія національного масштабу, з небаченою атакою з боку ЗМІ, партнерів, дилерів, державних установ, місцевої та загальноамериканської громадськості. Напруга тривала з 8 до 13 години...

Насправді ж у пресі з цього приводу не було жодного слова. Такої аварії в дійсності не було. Дзвінки, запити, вимоги і т. д., безумовно, мали місце. Але це була «навчальна тривога» в межах проекту «Засідка», яка готувалася таємно.

Люди «Порше» гідно впоралися із завданням, оскільки були готові до нього. Існувала заздалегідь сформована та тренована «кризова команда», був розроблений і план дій на випадок подібної кризи. ..

Звісно, ця «навчальна тривога» внесла відповідні корективи до планів А компанії «Порше» на випадок екстремальних ситуацій.

Можна навести 4 причини, чому управління в умовах кризи буває неефективним:

1. Брак гласності й відвертості або нехтування цими принципами із самого початку;

2 Неготовність до найгіршого;

3 Невдалі комунікативні зусилля: брак чесності, людського співчуття, інформації про позицію організації;

4 Відмова ставити довгострокові цілі організації попереду короткострокових потреб.

Відомо, що повна гласність на певний час може поставити організацію під удар. Але, з точки зору довготривалої перспективи, – гласність завжди вигідніша, ніж приховування фактів.

Лекція 5. Управління в умовах кризи

План.

1. Дії в умовах кризи.

2. Аналітична робота в умовах кризи.

3. Фактори успіху.

4. Ключова роль співробітників організації в умовах кризи.

5. Константи кризи.

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не спромоглася запобігти небажаному розвитку подій на докризовому етапі і проблема переросла у кризу, вона має в датися вже до нових процедур, які пов'язані із заходами в умовах кризи, що вибухнула. Для неї настають часи найбільшого випробування всіх її ресурсів і можливостей. Від того, як організація поводитиметься в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї у майбутньому. Непрофесійні дії не тільки впливатимуть на репутацію організації, але й можуть завдати їй значних матеріальних збитків або повного розорення. Отже, в умовах кризи надто важливо діяти розумно й водночас відверто і чесно співпрацювати із засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням у цілому.

Фахівці вказують на низку ознак, які повинна взяти до уваги організація, що потрапила у кризову ситуацію. Далі наведемо фактори кризи, що, на думку Ф. Сейтеля, за цих обставин неминуче дають про себе знати:

1. Раптовість. Криза, хоч би якого походження вона була, завжди є неочікуваною. Часто піармени довідуються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.

2. Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації звертаються по коментарі. Важко одразу збагнути все що відбувається.

3. Ескалація подій. Криза розростається. Усі бажають знати, що насправді коїться. Чи зробить організація офіційну заяву? достовірні поширювані чутки? У момент, коли невтримно поширюються чутки, важко отримати правдиву інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.

4. Втрата контролю. Звичне наростання ескалації подій неприємне тим, що надто багато всього відбувається одночасно. Недостовірна інформація надходить до каналів новин, потім вона потрапляє на газетні шпальти і заповнює ефір. Розростання чуток дуже важко контролювати.

5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засоби масової інформації, громадські організації, населення в цілому живляться чутками. «Зацікавлені» політичні діячі, коментатори всіх рангів висловлюють свою точку зору щодо подій. Засоби інформації чекають реагування з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Клієнти хочуть знати, що відбувається.

6. Ментальність загнаного у глухий кут. Зрозуміло, організація почуває себе немов в облозі. Юристи підказують: «Усе, що ми говоримо, може бути використане проти нас». Найліпше, що можна зробити, це мовчати. Але чи є в такій поведінці сенс?

7. Паніка. Коли «валяться стіни» і «дах протікає» у багатьох місцях, виникає почуття паніки. За таких обставин надто важко переконати керівництво вдатися до рішучих дій і повідомити, що відбувається '.

Типові помилки, яких звично припускаються організації в умовах кризи, на думку PR-фахівців, такі:

1. Вагання, яке породжує у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або брак підготовки.

2. Затуманювання, яке призводить до думки про нещирість та нечутливість.

3. Помста, що збільшує напругу і підсилює емоції, а не заспокоює громадськість.

4. Брехня або ухиляння, які спричинюють ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.

5. Просторікування, що породжує вразливість своєю безпідставною велемовністю.

6. Конфронтація, яка дає привід іншим роздмухувати проблему та нагнітати обстановку.

7. Судове оспорювання, яке неминуче робить кризу ще більш очевидною і може призвести до менш розумної розв'язки.

Якщо говорити в цілому, то протягом перших найбільш критичних після вибуху кризи годин найважливішими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просто реагування на хід кризи, а розробка стратегії стримування та попередження. З метою уникнення подальшого поглиблення PR-кризи організація повинна:

• якомога швидше оцінити ситуацію,

• визначити в ній найбільш критичні місця,

• звернути особливу увагу на можливу загрозу для життя людей та забруднення довкілля.

Причому в полі зору має перебувати питання не просто спостереження за найбільш критичними місцями, а:

• оцінка критичних моментів з точки зору помітності;

• оцінка критичних моментів з точки зору їх можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу;

• якщо таких критичних місць декілька, їх потрібно вишукувати та ранжувати залежно від ступеня значущості;

• передбачення сценаріїв ймовірного розвитку кризових подій і попередня підготовка проектів повідомлень та заяв.

Потім організація має почати практичні дії, спрямовані на стримування та подолання кризової ситуації. Фахівці з паблик рілейшнз, наприклад, рекомендують вдатися до таких кроків:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Вона має бути Достатньо гнучкою, щоб реагувати на зміни в розвитку подій, але водночас дотримуватися своєї принципової позиції та обстоювати її.

2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не лише втягнутим у розв'язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але й наочно доводити 1ншим свою участь у подоланні кризи. Керівник повинен не тільки сидіти в кабінеті й давати розпорядження на відстані, а й б вати у критичних місцях, з'являтися перед публікою.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої сторони». Організація має дістати підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних учених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою та має великі повноваження.

4. Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з'являтися там, де ситуація найкритичніша. Коли в 1984 р стався вибух на хімічному заводі компанії «Юніон карбайд» у Бхопалі, який забрав життя тисяч людей, голова цієї компанії негайно вилетів із США на місце подій в Індії. Присутність його там принаймні засвідчила, що компанія глибоко сумує з приводу трагедії. Тож коли в районі Аляски стався вилив нафти з танкера «Валдез» компанії «Еххоп», остання програла свою PR-битву після того, як її голова заявив, що у нього є важливіші справи, ніж летіти на Аляску.

5. Централізувати комунікацію. За умов будь-якої кризи треба негайно включити в роботу людину, відповідальну за питання поширення інформації, та активізувати діяльність кризової команди для забезпечення роботи речника. Речник – це ключова особа, яка уповноважена виступати із заявами від імені організації.

6. Налагодити співпрацю із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводять себе зухвало, стають нахабними. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не варто переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як друзів-опонентів і пояснювати їм свою точку зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація лише програє.

7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це вдасться в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці – її найбільші спільники, тому не треба тримати їх У темряві непоінформованості.

8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її наростання. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

9 Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повідомленні про кроки, до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти провину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.

10 Здійснювати постійний моніторинг та оцінку перебігу кризи. Дослідження громадської думки у кризових ситуаціях мають бути всеохопними. Треба тримати руку на пульсі думки ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності – і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що менше, і відповідно вносити корективи.

2. Аналітична робота в умовах кризи.

Аналітична робота в умовах кризи охоплює будь-який тип роботи дослідницької діяльності, якою користується система PR. Головне – накопичувати ті дані, що необхідні для оцінки ефективності комунікаційної роботи організації в екстремальних умовах.

Серед основних напрямів такої аналітичної роботи: моніторинг загальної обстановки; PR-аудит; комунікаційний аудит. Головне – адаптувати ці методи до ситуації кризи.

1. Моніторинг загальної обстановки. В умовах кризи організації часто вдаються до різних моделей сканування навколишнього середовища.

а) Нерегулярне сканування. Ця модель використовується для з’ясування конкретної ситуації, що набуває критичного характеру. Це – здебільшого неочікувані події. За таких обставин організація зосереджує свою увагу на аналогічних фактах, що мали місце в минулому, і на основі цього намагається знайти для себе відповіді на запитання «що ж трапилося?» і «як реагувати?».

б) Періодичне сканування. Це більш загальний і систематизований підхід порівняно з попереднім. Його використовують для відстеження специфічних процесів під час кризи, що потребують відповідальних рішень з боку керівництва організації. До такого сканування вдаються тоді, коли організації необхідно підготуватися до повороту в стратегії боротьби з кризою.

в) Постійне сканування. Це аналіз не якоїсь критичної проблеми, а вивчення більш широкого кола питань, що впливають На організацію в умовах кризи і потребують принципових рішень на перспективу. Головне тут – вивчення тенденцій перебігу кризи, екстраполяція на майбутнє, підготовка до принципових рішень у післякризовий період.

2. PR-аудит. Мета такого аудиту – надати інформацію про установки та орієнтації різних груп громадськості для планування поточних і майбутніх PR-зусиль.

Можна відділити чотири загальні категорії аудитів щодо груп громадськості в умовах кризи:

а) Складається список тих груп громадськості, на які криза справляє безпосередній вплив, наприклад: акціонери, клієнти, постачальники, службовці організації тощо. До списку також включаються групи громадськості, що не мають прямого відношення до організації, але здатні вплинути на неї в умовах кризи, наприклад: споживачі, захисники довкілля, місцеве населення га інші соціальні групи.

б) З'ясування ставлення груп громадськості до організації. Точка зору кожної групи щодо організації з'ясовується за допомогою різноманітних методів дослідження, у тому числі: контент-аналіз друкованих засобів масової інформації та з'ясування, який імідж має організація в умовах кризи.

в) З'ясування проблем, що турбують громадськість. Для цього теж використовуються різноманітні методи аналізу, зокрема й ті, що застосовуються для сканування навколишньої обстановки. Головне – сегментувати громадськість відповідно до проблем, що хвилюють її внаслідок виникнення кризи.

г) Впливовість груп громадськості. Групи громадськості ранжуються залежно від того, якої сили адміністративний, економічний і політичний вплив вони справляють на організацію в умовах кризи.

д) Дослідження організаційного іміджу в умовах кризи. У цьому випадку з'ясовуються: міра поінформованості громадськості про роботу організації з подолання кризи; співвідношення позитивного і негативного сприйняття організації; характеристики різноманітних суджень громадськості про організацію; як сприймається організація громадськістю (реальний імідж) та якою бажає бачити організацію громадськість (очікуваний імідж).

3. Комунікаційний аудит. Його завдання – аналізувати й oцінювати внутрішні та зовнішні канали комунікації, інформаційні повідомлення та загальний комунікаційний клімат, у якому перебуває організація, що зіткнулася з кризою. Комунікаційний аудит дає змогу перевірити, як саме організація спілкується з громадськістю в умовах кризи. Цей аудит надає можливість: проаналізувати стан стосунків організації зі своїми співробітниками або зовнішньою громадськістю; оцінити якість використання ЗМІ в умовах кризи; проекзаменувати діяльність організації як «колективного громадянина» у кризовій ситуації.

Комунікаційний аудит в умовах кризи слугує своєрідним репером (точкою відліку) для оцінки ефективності наступних конкретних заходів у сфері зв'язків із громадськістю після виходу з кризи. Він, як правило, необхідний для того, щоб з'ясувати: вузькі місця інформаційних потоків в умовах кризової ситуації; нерівномірність комунікаційних навантажень; роботу співробітників всупереч одне одному; приховану інформацію всередині організації, яка може використовуватися їй на шкоду; конфліктність між тим, якою є організація, що вона говорить і як вона діє за кризових обставин.

Володіючи такою інформацією, відповідальні за питання PR в умовах кризи (кризова команда) можуть визначити цілі щодо кожної групи громадськості, їхні інформаційні потреби та готувати для них відповідні повідомлення. До того ж, знаючи систему їх комунікаційних преференцій, можна вибрати найбільш ефективні засоби для поширення інформації серед тих чи інших аудиторій громадян, розробити стратегію роботи з ними у післякризовий період.

Більшість професіоналів-піарменів вважають, що найголовніщ_и правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скаже ц₍ І негайно!

Коли інформація поширюється швидко, вона, як правило, прц_ пиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості. Щод₀ 1 цілей оволодіння кризою, то тут немає нічого складного: 1) потріб. І но швидко покласти край кризі; 2) обмежити збитки; 3) відновити І довіру до себе.

Одна з найважливіших умов оволодіння кризовою ситуацією - планування. Найбільшої шкоди плануванню готовності до кризи за­вдає поширена легковажна думка, що, мовляв, «цього не може бути».

Саме так трапилося з NASA, яке потрапило у складну ситуацію внаслідок аварії американського космічного корабля «Челенджер» у 1986 р. Величезне і потужне Національне американське агентство з космічних досліджень, з точки зору інформування громадськості в момент аварії, фактично виявилося безпомічним перед обличчем катастрофи.

Ще більша непідготовленість спостерігалася під час Чорнобиль­ської трагедії. Не тільки на цій АЕС не існувало плану дій на випа­док аварії такого масштабу, але й уся галузь атомної енергетики, а вслід за нею й найвищі урядові та політичні кола колишнього СРСР виявилися, з точки зору завчасного планування сценаріїв розв'язання як техногенних катастроф, так і великомасштабних PR-криз, абсолютно неготовими до ситуацій й безпорадними. Але найбільшим злом, скоєним владними структурами того часу, було тривале замовчування самого факту трагедії, що сталася 26 квітня 1986 р., про що світ зі своїх джерел знав уже декілька днів.

Події, пов'язані з Чорнобильською катастрофою, засвідчили, наскільки низькою тут була культура паблик рілейшнз у кризових ситуаціях. Але насправді причина - далеко драматичніша. Ця катастрофа у багатьох аспектах оголила закритий характер і загалом глибоку кризу наявної політичної системи, яка невдовзі зазнала цілковитого краху.

Планування кризової комунікації

Піармени-професіонали доводять, що, як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації. Особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. Для цього їй варто поставити собі такі запитання:

користь від співпраці зі ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно не дає користі для організації, тоді не треба давати його взагалі.

Який ризик? Відповідь залежить від того, які стосунки склалися зі ЗМІ, хто бере інтерв'ю, скільки часу є на підготовку до нього, яка міра юридичної відповідальності, які втрати матиме органі­зація, якщо те, що треба було сказати, стане відомим і без інтерв'ю.

• Чи є змога донести повідомлення? Чи дасть змогу цей інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до громадськості?

• Чи заслуговує конкретна аудиторія зусиль? Часто конкретний телеканал або певна газета, що розповсюджує повідомлення, можуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, який цікавить організацію.

• Як реагуватиме керівництво? Важливим фактором при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Врешті-решт, однаково йому давати пояснення з приводу тих або інших рекомендацій і дій.

• Чи дають змогу офіційні повноваження задовольнити громадський запит? Інколи в цьому полягає справа, хоча юрисконсульти компанії часто з цим не погоджуються.

• Чи існує кращий шлях? Це принципове запитання. Якщо існує можливість уникнути інтерв'ю неконтрольованому засобові інформації, не варто давати його. Проте вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.

У кінцевому підсумку, процес комунікації в умовах кризи залежить від жорсткої оцінки ризику і корисності оприлюднення інформації. Ефективність спілкування також залежить від того, якою мірою беруться до уваги рекомендації високопрофесійних і досвідчених піарменів. Виклик, що його кидають кризи, вимагає індивідуального підходу, уваги до особливостей тих проблем, які загострюються в цій ситуації. Ніхто не може дати гарантію, щ₀ саме певні дії допоможуть організації успішно вийти з кризи. Але незаперечним є твердження, що професіоналізм піармена випробовується тим, наскільки він спроможний, ^немов той лоцман, провести організацію через кризу, обминаючи мілини.

3. Фактори успіху.

Три ключові фактори зумовлюють успіх комунікації в умовах кризи, а саме: наявність плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формування спеціальної команди для боротьби з кризою (кризова команда), якщо вона виникне; використання однієї особи, котра виконує функцію речника під час кризи.

Розглянемо ці фактори більш докладно.

План комунікації- Розроблюючи цей план, необхідно пам'ятати що працівники організації обов'язково будуть обговорювати із сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того уповноважені вони на це чи ні. Тому план комунікативних зусиль має передбачати значний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. При цьому важливо визначити певну систему надійного інформування, включаючи використання: меморандумів, інформаційних листів, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку, спеціальних веб-сайтів тощо. Мають бути призначені надійні люди із працівників організації для участі в розробці плану комуніка­ції, виробленні системи перевірки (комунікаційного аудиту) заяв та інших документів, перш ніж вони будуть оприлюднюватися.

Спеціальна кризова команда. Це – призначена керівництвом організації група людей, яка не тільки керує процесом подолання кризи, але й готує ключові інформаційні матеріали та інші повідомлення. Активну допомогу їй мають надавати працівники юридичної служби або радники, яких можна запросити з інших професійних установ. Група працівників, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї основної роботи. Якщо цього не зробити, то ці співробітники будуть поглинуті перебігом кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.

Призначені для роботи в команді, яка бореться з кризою, окремі службовці мають взяти на себе увесь тягар праці з накопичення, вивчення та систематизації фактичного матеріалу, відстеження суперечливих даних, контролю і подачі інформаційних повідомлень іншим працівникам групи, які безпосередньо відповідають за їх поширення, а також спеціальному речнику (прес-секретарю), який виступає від імені організації. Необхідно також призначити певну особу, яка оці­нювала б вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вела моніторинг того, який вплив інформаційних повідомлень на них.

У ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між порадами, які дають керівництву юристи, з одного боку, і працівники служби паблик рілейшнз, з іншого. Відомо, що радники з юридичних питань більше схильні «не давати жодних коментарів», а працівники з PR-питань наполягають на «гласності». При цьому і ті, й інші виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається у процесі розвитку подій. Скажімо, юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили чіпляються буквально за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. І в цьому їх можна зрозуміти, оскільки гласність справді створює багато додаткових проблем юристам, які прагнуть по-своєму захистити організацію.

Але водночас не слід забувати, що гласність організації в умовах кризи теж сприятливо впливає на громадську думку. Необхідно пам'ятати: коли кризова ситуація розглядатиметься в судовому порядку, скажімо, судом присяжних або на рівні Верховного Суду, процес цей супроводжуватиметься певним кліматом громадської думки. Краще, якщо цей клімат буде на користь організації. Ще одне міркування щодо переваг гласності: у будь-якої організації, що потрапила у кризову ситуацію, вибір завжди надто простий: або вона повідомить, що трапилося, або це зроблять її конкуренти. Краще, якщо це зробить вона сама. Роберт Деліншнейдер, колишній президент однієї з найпотужніших у США фірм паблик рілейшнз «Хілл енд Ноултон», говорив, що «організація, в якої виникла криза, має вийти на публіку не пізніше як через 3-6 годин після того, як про це було повідомлено по каналах новин. В іншому випадку можна вважати, що вона вже мертва».

Консультанти з питань кризових PR інколи рекомендують підготувати спеціально виготовлені картки для керівників організації всіх рівнів, щоб ті завжди мали їх під руками. У таких картках може міститися інформація, яку вони мають право розголошувати, а також перелік основних об'єктивних даних про організацію, якими часто Цікавиться преса. Ще одна порада: якщо ваше підприємство велике, а аварія на ньому може мати масштабні наслідки, необхідно обладнати спеціальне приміщення для представників преси (прес-центр) подбати про задоволення потреб журналістів. Якщо ви щоразу допомагатимете журналістам у їх роботі, вони потім будуть виконувати її без зайвих емоцій. Це саме те, що потрібно організації під час кризи.

Після розробки плану реагування на кризу, сформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про становище організації та створення спеціальної команди наступним найважливішим кроком, спрямованим на вихід із кризи, є призначення спеціального речника (прес-секретаря), який користується абсолютною довірою. Авторитети з паблик рілейшнз наголошують, що саме правильний вибір речника – найважливіша складова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон її приборкання.

Роль речника може виконувати директор організації, але це не завжди доцільно. Наприклад, не варто забувати, що директор відповідає ще й за ухвалення ключових технічних, фінансових та інших рішень щодо подолання кризи. Але, хай там як, особа, котру уповноважують на речника, має бути відомою та користуватися авторитетом і довірою, сприйматися як така, що володіє найсвіжішою інформацією про перебіг усіх подій. Речник повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення й можливі наслідки та користуватися винятковими повноваженнями і відповідальністю робити повідомлення від імені організації. Речника необхідно обирати залежно від змісту і масштабів кризи. Скажімо, коли виникає скандал морально-етичного плану, речником може бути особа, яка користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в цій самій організації вибухає криза виробничо-технічного, техногенного характеру, речником може бути хтось із провідних фахівців цього кола питань. Але кожний з речників повинен бути заздалегідь навчений, як співпрацювати із засобами масової інформації.

Як правило, речник має входити до складу загальної кризової команди та виконувати функції ключової особи, що контактує з усіма засобами інформації. У випадках, коли виникає необхідність замінити одного речника іншим (це може трапитися у зв'язку з хворобою людини) або коли потрібно призначити ще одного додаткового речника (наприклад, під тиском стрімкого розвитку подій), треба бути впевненим, що ця заміна рівноцінна або що обидва речники повідомляють ідентичну інформацію. Розбіжність в інформації припустима лише в тих випадках, коли один із речників інформує виключно працівників своєї організації. Проте ця розбіжність може бути лише в акцентах, які стосуються внутрішніх справ організації, функціональних обов'язків u персоналу чи надзвичайних проблем, що виникають у службовців.

При цьому зауважимо, що якщо виникає потреба призначити окремого речника для інформування внутрішньої громадськості, це має бути людина, яка користується більшою довірою саме співробітників організації. Що ж до речника з інформування зовнішньої громадськості, то це повинна бути шанована людина, яка користується заслуженим авторитетом як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому разі довіра до інформації організації буде неоднаковою, виникатимуть чутки, що зіпсує її репутацію і подолання кризи.

Деякі правила роботи речника з пресою під нас кризи. Як зазначалося, речник організації має бути добре підготовленим для роботи зі ЗМІ. Він має бути ґрунтовно поінформованим про все: що, де саме відбувається у цю хвилину. Якщо організація має філіали в інших місцевостях, там теж необхідно мати речників, оскільки тривале очікування приїзду необхідної особи з Центру може загострити стосунки з пресою. Речник має бути готовим давати відповіді, що ґрунтуються на фактах, розумно узгоджувати ці відповіді з комунікаційною політикою організації в цілому.

Далі наведемо головні запитання, відповіді на які повинен дати речник, який працює на місці аварії:

Що трапилося? (Чи був вибух? Якої сили? Чи є пожежа? Чи були зруйновані перекриття або стіни?) Відповідь необхідно давати по суті, без заглиблення у технічні подробиці. При цьому речник має уникати будь-яких коментарів або припущень. (Наприклад: «Трапилася пожежа у механічному цеху». Не додавати: «Причиною пожежі, напевне, був...»).

Чи хто-небудь загинув, поранений? Звичайно уже в перші хвилини аварії ясно, чи постраждали люди, невідомо лише – скільки. Тому речникові досить сказати: «Є постраждалі». Проте сім'ї постраждалих потрібно повідомити негайно. Необхідно якомога швидше отримати інформацію від людей, що врятувалися, та від рятівників.

Коли це трапилося? Вказати час якомога точніше.

Де це трапилося? Давати відповідь на це запитання потрібно акуратно. {Наприклад, можна сказати: «Це там, де відбувалося фарбування приміщення», але не говорити: «Там, де ми зберігаємо мастильні матеріали...».)

Яких було завдано збитків? Не потрібно наводити ні вартості збитків, ні версій. Краще сказати журналістам, що вони самі все побачать, як тільки там стане безпечно.

Що спричинило пожежу? Будь-які припущення можуть виявитися згубними. У більшості випадків речник має просто сказати, що вже розпочалося уважне вивчення причин пожежі, про що буде повідомлено після з'ясування всіх деталей.

Цілком логічно, що організація прагне того, щоб уся інформація ^про аварію надавалася пресі лише через речника. У зв'язку з цим можна навести навіть окремі комічні випадки.

Наприклад, у PR-плані відомого у Вашингтоні готелю «Марріотт», підготовленого у 80-х pp. на випадок кризи або аварії, було записано: «Персоналу готелю суворо забороняється робити будь-які заяви, надавати інформацію, коментувати події або розмовляти з представниками преси. yсі запитання мають адресуватися менеджеру з PR-фірми "Midwest"».

Ще одне питання: чи завжди речником організації під час аварії має бути фахівець із PR? Швидше всього, що ні. До уваги потрібно взяти принаймні дві такі обставини: по-перше, не кожна організація має службу зв'язків із громадськістю, а кризові ситуації можливі майже скрізь; по-друге, представники ЗМІ швидше довіряють повідомленням із перших вуст, тобто – фахівцям з конкретних питань.

Найбільш поширеними методами інформування громадськості під час кризи є такі: зустрічі з пресою, інтерв'ю; підготовка та поширення прес-релізів, меморандумів; проведення прес-конференцій; використання Інтернету; інформування державних органів за допомогою офіційних каналів; інформування зацікавлених організацій за допомогою спеціальних каналів. Для прикладу наведемо загальну схему організації системи комунікації та зв'язків із громадськістю в умовах кризи (схема 4.3).

Кризовий центр (розробка та схвалення заходів)

Надання матеріалів

Надання допомоги у збиранні інформації

Пояснення та інтерв'ю на місці аварії

Речник організації

Місце виникнення аварії

Прес-конференції, інтерв'ю

Збирання інформації на місці аварії

• Збирання інформації на місці аварії

• Підготовка інформації для поширення

• Презентація записів і даних про безпеку

• Сприяння кореспондентам

• Підготовка місця прес- конференції

• Пояснення зацікавленим особам у цьому регіоні

• Оголошення заяви з вибаченнями

• Моніторинг матеріалів ЗМІ про кризову ситуацію

• Ведення записів про проведені заходи

Далі наведемо приклад організації оперативних зв'язків з громадськістю в екстремальних умовах, запропонований Д. Ньюсом, д. Терк и Д. Крукебергом

Приклад 2

Зв'язки з громадськістю в екстремальних умовах

І. Кризовий штаб. Директор з питань PR знаходиться в PR-відділі або штабі й здійснює звідти загальне керівництво. А. Повідомлення та взаємодія

1. Усередині організації: негайно повідомити головного керівника та інший керівний персонал.

2. За межами організації: повідомити засоби інформації, органи правопорядку, органи влади; повідомити близьких та рідних постраждалих або загиблих до того, як буде поширено прес-реліз (протягом перших 24 годин після аварії). Б. Підготовка матеріалів для засобів інформації

   1. Матеріали про організацію, об'єктивні дані та біографії співробітників підго­тувати заздалегідь.

   2. Негайно підготувати основний прес-реліз стосовно кризи (протягом 1 години після аварії").

а. Включити всі відомі факти: що трапилось, як, коли, де, хто, кількість людей на місці аварії. Чому трапилося - не повідомляти (це помилка).

б. Переконатися у точності інформації; ніколи не поширювати неперевірену інформацію.

в. Притримати прізвища жертв доти, доки не буде повідомлено їхнім рідним (або протягом перших 24 годин, залежно від обставин).

г. Узгодити текст прес-релізу з головним керівником, юрисконсультом, відді­лом кадрів.

Д. Негайно надіслати прес-реліз до місцевих та центральних засобів інфор­мації, відомчої преси, повідомити по телефону керівників місцевих ор­ганів влади, страхові організації.

3. Своєчасно робити заяви для преси про перебіг кризових подій.

4- При інформуванні дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

Дотримуватися принципу «скажи все» (за винятком помилок, яких припустилися).

- Центр зв'язків із громадськістю

1- Утворити спеціальний центр зв'язків із громадськістю та зробити про це ого­лошення.

Відповідати на телефонні дзвінки, користуючись точною інформацією. З- Надавати точну інформацію групам, серед яких поширюються чутки. • Проводити зустрічі з групами з метою викриття дезінформації. ■ Забезпечити необхідну кількість телефонів для відповіді на запитання гро­мадськості.

Дати інструкції персоналу організації не надавати неперевірену інформацію представникам ЗМІ.

1. Дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

2. Дотримуватися принципу «скажи все»(за винятком помилок, яких припустилися).

   1. Центр інформації для ЗМІ

      1. Виділити приміщення, де у разі необхідності можна було б проводити зустрічі з представниками ЗМІ.

Б. Центр інформації розташувати поблизу місця аварії, але подалі від центру зв'язків з громадськістю. (У разі дозволу побувати у зоні аварії пред. ставників преси повинен супроводжувати працівник центру громадських зв'язків).

2. У центрі інформації повинен цілодобово чергувати речник організації

   1. Дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

   2. Дотримуватися принципу «скажи все»(за винятком помилок, яких припусти­лися).

      1. Як здійснювати зв'язки з громадськістю на випадок аварії:

         1. Організувати прес-центр. Рішення про необхідність його створення ухвалює відповідальний за зв'язки з громадськістю. Персонал прес-центру несе відповідальність за питання перебування гостей на місці аварії та забезпечення умов їх праці у приміщенні центру. Увага до журналістів є свідченням бажання організації співпрацювати з пресою. Необхідність створення спеціального центру для преси буде залежати від розміру та характеру аварії.

         2. Відповідальний за зв'язки з громадськістю підтримує контакт з репортерами, стежить за тим, щоб вони не проникали до тих аварійних дільниць, де заборо­нене перебування сторонніх людей, та надає якомога швидше всю інформа­цію в інтересах організації.

         3. Особа, відповідальна за зв'язки з громадськістю, разом з представником керівництва організації перевіряє тексти оголошень та допомагає формулю­вати відповіді на запитання.

         4. Особа, відповідальна за зв'язки з громадськістю, супроводжує репортерів до тих аварійних дільниць, перебування в яких дозволено керівництвом організації.

         5. Остаточне рішення щодо переліку фактів, які можуть повідомлятися пресі та громадськості, ухвалює вище керівництво організації. Завдання відповідаль­ного за зв'язки з громадськістю полягає в тому, щоб вчасно отримати на це дозвіл з боку керівника.

         6. Підтримувати прямий контакт із засобами інформації. Працівники ЗМІ мати­муть нагоду частіше повідомляти організацію про ті речі, яких вона ще не знає. Це хороший спосіб загальмувати поширення неправдивої інформації.

         7. Усю поширювану інформацію необхідно підшивати та реєструвати. Це дасть змогу запобігти дублюванню інформації та поширенню суперечливих звітів на випадок надходження нових даних про кризу.

         8. Не повідомляти пресі прізвища жертв доти, доки не буде повідомлено їхнім рідним. Говорити репортерам, що імена загиблих будуть повідомлені, як тіль­ки їх сім'ї поінформують про горе.

         9. У разі необхідності підтвердження інформації про події, що вже відомі пресі, необхідно переконатися, чи не трапиться при цьому якихось розбіжностей. Якщо репортери побачать рятівників, що виносять з місця пожежі загорнуту в рядно жертву, сказати їм, що це єдина жертва, яка була знайдена. НЕ к ЖІТЬ, що ви «не знаєте, скільки загинуло людей». Ніколи не робіть припущень

стосовно причин аварії, її розмірів, відповідальності, простою в роботі, затримку постачанні тощо.

Іншими словами, не казати більше того, що вже відомо, і разом з тим давати всім відчути, що організація зробить все від неї залежне. Якщо пресі стануть відомі факти, що не завдають шкоди організації, дати журналістам додаткові пояснення.

Питання, які потрібно з'ясувати підчас аварії:

• Що можуть отримати репортери на їх вимогу:

2. Кількість загиблих.

3. Кількість поранених.

З пошкодження. (Керівник пожежної служби зробить загальну оцінку збитків у гривнях. Відповідальний за зв'язки з громадськістю говорить про пошко­дження взагалі, про те, що відомо про руйнування.)

1. Що згоріло або зруйновано.

2. Час.

3. Місцезнаходження на території підприємства (наприклад, кімнати для преси).

4. Імена загиблих та поранених, після того як повідомлено сім'ям та рідним.

5. їх адреси, вік, який час працюють в організації, посади.

6. Кількість службовців в організації; яка виконується робота. Б. Бажані факти, але про які не обов'язково повідомляти:

   1. Не робити ніяких припущень.

   2. Не говорити про будь-які затримки з постачанням або про щось подібне. (Акцентувати на позитивних зрушеннях у роботі, як тільки в цьому з'являється впевненість.)

   3. Які підстави затримок. (Нехай про це повідомляють місцеві органи влади.)

   4. Не говорити про експертні оцінки руйнувань та про те, що було зруйновано. (Такою інформацією можуть скористатися конкуренти.)

      1. Робота зі ЗМІ під час аварії (загальні принципи):

Необхідно пам'ятати про декілька моментів, коли йдеться про зустріч із пред­ставниками преси на місці аварії.

• Слід виходити з того, що преса представляє громадськість і що засоби інформації мають загальновизнане право на поширення повідомлень, які стосуються інтересів місцевого населення, службовців та сімей загиблих під час аварії.

• Загальновідомо, що своєчасне поширення фактичної інформації - це найкращий спосіб запобігти розповсюдженню чуток та дезінформації.

• Організація має стояти на варті своїх інтересів та наполягати на тому, щоб фактична інформація була ретельно перевірена за певними правилами процедури, перш ніж доведена до відома громадськості.

Запам'ятайте:

1. Особливо важливо оперативно відповідати на запитання преси. Усі репортери працюють за жорстким графіком роботи каналів інформації.

2. Тримайтеся спокійно. Якщо репортери настирливі, то це тому, що в цей момент на них тиснуть обставини з більшою силою, ніж на вас. Намагайтеся співпрацювати з ними, наскільки це можливо.

■ Якщо ви не знаєте, як відповісти репортерам прямо зараз, пообіцяйте зробити це через деякий час.

■ Усувайте перешкоди, де це можливо. Більшість журналістів погодяться з думкою, що чим більше перепон виникає на їх шляху, тим більше зусиль вони докладатимуть, щоб вивідати правду з якого завгодно джерела. У справі здобування фактів вони досить винахідливі, й у вас немає можливості контроль вати їхні пошуки.

5. Ніколи не звертайтеся до репортера з проханням показати, що він збираєть­ся повідомити. Він обмежений фактором часу. Якщо ви підозрюєте, що репортера дезінформували, поговоріть із ним на конкретну тему, щоб у цьому переконатися.

6. Інколи існують причини, чому не потрібно, щоб ваше ім'я згадували у пресі Як член керівної команди та відповідальний за зв'язки з громадськістю, ви говорите за організацію.

7. Ніколи не сперечайтеся з репортером стосовно цінності його статті.

8. Будь-яка інформація з приводу аварії, що надіслана до одного каналу новин може використовуватися всіма іншими. Не створюйте «улюбленців»' Пам'ятайте, репортери завжди стежать за роботою один одного.

9. Ніколи категорично не відмовляйте в інформації. Завжди аргументуйте, чому у вас її немає. Ретельно перевіряйте факти.

10. Завжди з'ясовуйте, з ким розмовляєте. Запишіть прізвище та телефон репортера на випадок необхідності з ним зв'язатися.

11. Ніколи не давайте безпідставних відповідей. Із часом ви можете про це пошкодувати.

12. Ніколи не прикрашайте та не перекручуйте інформацію. Якщо репортер помітить, що ви завели його в оману, він запам'ятає це надовго і буде розповідати своїм колегам.

13. Будьте насторожі щодо фотографій. Ви не спроможні будь-що зробити, якщо вони зроблені за межами організації. Якщо фотознімки зроблені всередині організації, ви маєте повне право їх проконтролювати. Коли фотографії або відеозаписи робляться на місці аварії, дбайте про те, щоб там одночасно було декілька фото- або телерепортерів. Пам'ятайте, фотографії можуть завдати такої ж шкоди, як і слова.

14. Дбайте про те, щоб не було великого розриву в часі між моментом, коли ви надали інформацію каналам новин, та моментом, коли вона побачила світ.

15. Тримайте під рукою дані про співробітників організації, правила техніки безпеки та інші матеріали на випадок необхідності послатися на них.

16. Будьте напоготові повідомити про героїчні вчинки ваших співробітників під час аварії.

17. У разі необхідності терміново повідомити пресу про оцінку збитків додайте до цього загальний опис того, що було пошкоджено.

18. Завжди робіть наголос на позитивному. Якщо ваші зв'язки з громадськістю добрі, у вас є шанси з меншими втратами вийти з кризи.

4. Ключова роль співробітників організації в умовах кризи.

Службовці організації. Крім вищерозглянутих ключових організаційних факторів, велике значення мають й інші. Як наголошувалося раніше, важливим фактором успішної комунікації є службовці організації. Неважко здогадатися, що саме службовці перебувають на передньому краї комунікації, особливо в умовах кризи, у момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує на особливу ДОВФУ- Якщо поміркувати над цією обставиною у більш широкому контексті, то стане зрозуміло, що люди, з якими спілкуються службовці поза межами організації, по суті, є представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості, - від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, - або, своєю чергою, мають контакти з ними. Залежно від того, що говорять службовці, як вони відповідають на запитання людей, як поводяться, формується сприйняття організації, що опинилася у стані кризи. На жаль, керівництво організацій в умовах кризи мало звертає увагу на службовців саме з цієї точки зору. Це – свідчення не лише неповаги до своїх працівників, але й вияв слабкості позицій організації.

Протягом кризи службовці організації перебувають у стані депресії. їх хвилює насамперед власна доля, а вже потім – організація. Вони цілком стають заручниками внутрішніх каналів розповсюдження чуток і повідомлень, що поширюються поза офіційними засобами інформації. За таких обставин надзвичайно важливо, щоб службовці вчасно отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про важливі події у своїй організації вони спершу довідуються від загальних засобів масової інформації. Керівництво має розуміти, що саме їхні службовці можуть стати ключовим фактором спроможності організації вижити в умовах кризи та подолати її наслідки. (Див. схему 4.4.) Як бачимо, службовці персоніфікують кризу організації, і якщо їх потреби не задовольняються за допомогою відповідної комунікації, їх реакція на зовнішню політику організації та на стосунки між собою може загальмувати процес виходу організації з кризи.

Лінія поведінки керівництва організації – наступний важливий фактор налагодження успішної комунікації в умовах кризи. Піармени мають заздалегідь передбачити комунікаційний клімат залежно від того, як поведе себе керівництво у випадку, коли організацію спіткає лихо. Американський фахівець з питань подолання кризових ситуацій Боб Карелл, наприклад, наводить низку ситуаційних елементів, спроможних об'єктивно ускладнити лінію поведінки керівництва в умовах кризи:

Емоційні реакції - Шок

Обробка інформації, реакція

• Інформаційний параліч

• Погане використання інформації

Занепокоєння

Особиста криза

Криза організації

Умови життя

Стрес

• Зміщення уваги

Стратегічна комунікація

ЗНИЖЕННЯ СТРЕСУ

• Аналіз аудиторії

• Надійність джерела

• Канали

• Повідомлення

Стратегічне мовчання

Наслідки для організації *

• Психологічні

• Позиційні

• Фізіологічні

• Поведінкові

Криза може привести або не привести до позитивних наслідків для організації. Використання стратегічної комунікації здатне скоротити чи нейтралізувати негативні наслідки або створити сприятливу атмосферу для позитивних результатів.

1. У момент вибуху кризи не завжди легко визначити її масштаби.

2. Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громадськості опинилися під ударом кризи.

3. Не завжди легко виявити, що конкретно спричинило кризу. Інколи її причини взагалі залишають не до кінця зрозумілими.

4. Громадськість, яку безпосередньо зачіпає криза, завжди відчуває себе травмованою.

5. Групи громадськості, особливо ті, на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і потрібної саме їм інформації, причому це очікування інколи набуває гіпертрофованих форм.

6. Рішення про поширення інформації доводиться ухвалювати в умовах великого стресу.

7. Оскільки виникла кризова ситуація, довіра до керівництва організації значно падає серед груп громадськості, на які прямо або опосередковано впливає криза.

8. Криза викликає зростання емоційного фактора поведінки кожного, кого вона зачіпає. Фізична втома також відіграє певну роль.

і більшість інших фахівців із паблик рілейшнз, Карелл наголошуй ЩО поведінка керівництва в умовах кризи багато в чому залежить від того, якого стилю поведінки («закритого» чи «відкритого») воно дотримується. Зазначимо, що такий елемент, як стиль поведінки, формується на основі загального концептуального розуміння «корпоративної культури», яка істотним чином зумовлює лінію реагування керівництва на запити внутрішніх і зовнішніх груп громадськості.

Часто поширеною помилковою реакцією на кризову ситуацію є намагання керівництва знайти відповідального, а точніше, того, на кого можна звалити провину Пошук відповідального має сенс лише у двох випадках: якщо це справді допоможе покласти край кризі; якщо те, у чому звинувачують організацію, можна на фактах довести як провину когось іншого. Якщо такі умови відсутні і немає переконливих доказів, пошук «винного» може виявитися надто небезпечною справою.

Наведемо приклад: домогосподарка знайшла частинку леза для гоління у сосисках однієї з фірм, що виробляє харчові продукти. Цей факт став відомий представникам преси, які негайно повідомили про нього. Із самого початку фірма діяла за всіма правилами паблик рілейшнз. Вона призначила досвідченого співробітника для зв'язків із пресою, була відкритою і реагувала на всі запити репортерів.

Але при цьому в компанії припустилися прикрої помилки: керівництво висловило припущення, що лезо у сосиску міг покласти звільнений або незадоволений працівник фірми. Наслідки неперевіреного припущення виявилися надто неприємними. Але, насамперед, це скривдило всіх працівників фірми. Керівництво було змушене публічно вибачитися перед штатом організації та дати спростування у пресі. Отже, довелося докласти надто великих зусиль, щоб розв'язати цю (нову) кризову ситуацію.

5. Константи кризи.

Крім вищенаведених ключових та інших істотних факторів, що впливають на комунікацію переважно з пріоритетними групами громадськості в умовах кризи, варто звернути Увагу ще на деякі типові елементи, коли йдеться про сприйняття поведінки останньої людьми, що безпосередньо не підпадають під її вплив. Часто керівництво організації схильне мало звертати увагу (ні налагодження комунікації саме з такою «периферійною» громадськістю. Наведемо найсуттєвіші з цих констант:

По-перше, люди довідуються про кризу головним чином через міжособистісну комунікацію. Це особливо часто трапляється у тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні ви никла десь поблизу або коли існує певний взаємозв'язок між епіцентром кризи та швидким поширенням інформації каналами між особистісного спілкування. (Наприклад, трапився вибух на заводі що розташований неподалік населеного пункту, і працівники заводу можуть рознести цю новину серед його мешканців швидше, НІЖ це здатні зробити засоби масової інформації).

По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найбільш важливим. Таке сприйняття може швидше ґрунтуватися на суб'єктивних, ніж об'єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «периферійною» громадськістю й офіційними колами, керів­ництвом організації інколи істотно різниться.

По-третє, державні джерела інформації сприймаються як найавторитетніші.

По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масової інформації є для широкої громадськості показником її серйозності.

По-п'яте, наявність інформації про кризу у загальнодоступних за­собах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцін­ки ситуації широкими колами громадськості.

Керівництво організації, де трапилася криза, цілком відповідаю­чи за її подолання, має пам'ятати, що у кризову ситуацію втягують­ся чимало інших установ, юридичних і фізичних осіб. Це особливо важливо з точки зору репутації організації, яка в аналізованому ви­падку залежить не тільки від того, наскільки успішно вона долає кризову ситуацію, а й від того, наскільки вчасно і професійно вона повідомляє про це інших. Організація, що не спроможна впоратися з кризою або робить це невміло, втрачає довіру до себе.

У зв'язку з цим наведемо десять порад, які пропонують фахівці з корпоративної комунікації:

• Не ухилятися від відповідальності.

• Бачити різницю між справжньою кризою та незначною крити­кою в ЗМІ, а з огляду на це й реагувати відповідно.

• Брати до уваги не лише поточні факти, але й результати науко­вих досліджень для визначення найкращого варіанта реагування

на кризу.

1. Залучити третіх осіб, що заслуговують довіри, які могли б гово­рити на вашу користь.

2. Ставитися до ЗМІ як каналів новин і не вважати їх ворогами.

3. Хай би що ви зробили, завжди не виключена можливість судової скарги, але й у таких випадках відкрита позиція буде розтлумаче­на на вашу користь.

4. Оцінюючи сприймання ситуації громадськістю, не обмежуйтеся лише традиційними каналами новин, користуйтеся й Інтерне- том.

   1. Покажіть свою зацікавленість і рішучість.

   2. Перші 24 години кризи вимагають особливого підходу: саме в цей час формується громадська думка та оцінюється реакція організації на проблеми.

10. Саме в цей час потрібно звернути увагу на репутацію організації, оскільки цей актив організації у сфері громадської думки допоможе пережити кризу

Криза зазвичай оцінюється показниками розмірів матеріальних збитків. Загальна ж оцінка організації в умовах кризи робиться виключно на підставі сприймання її поведінки. Групи громадськості, навіть далекі від кризи, формують своє сприймання на основі поширюваної через ЗМІ інформації та інтерпретації фактів перебігу кризи людьми, які користуються довірою. Тому ті, хто мають справу з кризою, повинні надавати мас-медіа лише надійну та перевіре­ну інформацію. Це важливо не лише з точки зору збереження віри громадськості у здатність організації впоратися з кризою, але й необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію організації та довіру до неї.

Лекція 6. Стратегія і тактика боротьби з чутками.

План.

1. Виникнення чуток.

2. Стратегія і тактика боротьби з чутками.

1. Виникнення чуток.

Чутки, різного ґатунку вигадки виникають переважно тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх найпоширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми» пов’язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Волтера Сен-Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

По-перше, люди довідуються про кризу головним чином через міжособистісну комунікацію. Це особливо часто трапляється у тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь поблизу або коли існує певний взаємозв'язок між епіцентром кризи та швидким поширенням інформації каналами між особистісного спілкування. (Наприклад, трапився вибух на заводі що розташований неподалік населеного пункту, і працівники заводу можуть рознести цю новину серед його мешканців швидше, ніж це здатні зробити засоби масової інформації).

По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найбільш важливим. Таке сприйняття може швидше ґрунтуватися на суб'єктивних, ніж об'єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «периферійною» громадськістю й офіційними колами, керівництвом організації інколи істотно різниться.

По-третє, державні джерела інформації сприймаються як найавторитетніші.

По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масової інформації є для широкої громадськості показником її серйозності.

По-п'яте, наявність інформації про кризу у загальнодоступних засобах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцінки ситуації широкими колами громадськості.

Керівництво організації, де трапилася криза, цілком відповідаючи за її подолання, має пам'ятати, що у кризову ситуацію втягуються чимало інших установ, юридичних і фізичних осіб. Це особливо важливо з точки зору репутації організації, яка в аналізованому випадку залежить не тільки від того, наскільки успішно вона долає кризову ситуацію, а й від того, наскільки вчасно і професійно вона повідомляє про це інших. Організація, що не спроможна впоратися з кризою або робить це невміло, втрачає довіру до себе.

У зв'язку з цим наведемо десять порад, які пропонують фахівці з корпоративної комунікації:

• Не ухилятися від відповідальності.

• Бачити різницю між справжньою кризою та незначною крити­кою в ЗМІ, а з огляду на це й реагувати відповідно.

• Брати до уваги не лише поточні факти, але й результати науко­вих досліджень для визначення найкращого варіанта реагування на кризу.

• Залучити третіх осіб, що заслуговують довіри, які могли б гово­рити на вашу користь.

• Ставитися до ЗМІ як каналів новин і не вважати їх ворогами.

• Хай би що ви зробили, завжди не виключена можливість судової скарги, але й у таких випадках відкрита позиція буде розтлумачена на вашу користь.

• Оцінюючи сприймання ситуації громадськістю, не обмежуйтеся лише традиційними каналами новин, користуйтеся й Інтернетом.

• Покажіть свою зацікавленість і рішучість.

• Перші 24 години кризи вимагають особливого підходу: саме в цей час формується громадська думка та оцінюється реакція організації на проблеми.

• Саме в цей час потрібно звернути увагу на репутацію організації, оскільки цей актив організації у сфері громадської думки допоможе пережити кризу

Криза зазвичай оцінюється показниками розмірів матеріальних збитків. Загальна ж оцінка організації в умовах кризи робиться виключно на підставі сприймання її поведінки. Групи громадськості, навіть далекі від кризи, формують своє сприймання на основі поширюваної через ЗМІ інформації та інтерпретації фактів перебігу кризи людьми, які користуються довірою. Тому ті, хто мають справу з кризою, повинні надавати мас-медіа лише надійну та перевірену інформацію. Це важливо не лише з точки зору збереження віри громадськості у здатність організації впоратися з кризою, але й необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію організації та довіру до неї.

2. Стратегія і тактика боротьби з чутками

Чутки, різного ґатунку вигадки виникають переважно тоді, коли е вистачає фактів. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх найпоширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми, пов’язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Волтера Сен-Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

• Брак аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації.

• Неповнота в аутентичності змісту інформації.

• Виникнення сумнівів унаслідок поширення неправдивої інформації.

• Брак задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»),

• Тривала затримка в ухваленні рішення, яка трапляється у зв'язку з важливістю питання, що розглядається.

• Поява у персоналу організації відчуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

• Існування серйозних організаційних проблем.

• Надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

• Дезінформація, навмисне поширення припущень, оцінок, думок конкурента про організацію.

Наведемо простий приклад, як народжуються чутки. Вихідна (оригінальна) інформація. «Двоє хлопчаків та дві дівчини рибалили з човна, який перевернувся. Лише дівчата вміли плавати. Вони підхопили хлопчаків і витягли їх на берег. Батьки хлопчаків були дуже вдячні юним рятівницям».

Перебільшення. Подробиці були подані більш жваво та контрастно: «Якісь підлітки влаштували вечірку на човні, що, зрозуміло, перевернувся. Один з юнаків зламав ногу. Двоє дівчат вміли плавати, а ще дві працювали рятувальницями на пляжі. Вони всіх врятували».

Спрощення. Оскільки випадок став темою різних чуток, розповідь була спрощена і набула такого змісту: «Якісь хлопці та дівчата були у човні, що перевернувся. Дівчата вміли плавати і врятували хлопців».

Інтерпретація. Чутка інтерпретувалася кожним, виходячи з особистих стереотипних уявлень: «Одного разу увечері підлітки напідпитку були в човні, який потім перевернувся. Двоє юнаків уміли плавати, а ще двоє працювали рятувальниками. Вони і врятували дівчат».

Часто каналами розповсюдження чуток буває інформація з невідомого джерела, бульварні видання (жовта преса), перекази чуток у людних місцях (із вуст в уста), обговорення чуток «старими бабусями».

Фахівці пропонують такі стратегії, якими можна скористатися для боротьби з чутками:

• Перш ніж приступити до планування та будь-якої дії з припинення чуток, необхідно проаналізувати масштаб, серйозність і можливі збитки від чуток.

• Проаналізувати конкретні причини, мотиви, джерела та наявність розповсюджувачів чуток.

• Провести переговори з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків унаслідок їх поширення, дійти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток та готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

• Не зволікаючи (і масштабно, якщо це необхідно) надати вичерпну й аутентичну інформацію з приводу конкретного питання.

• Для боротьби з чутками самі створіть потрібні вам чутки за допомогою надійних колег і довірених осіб.

• Зібрати разом офіційних та неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

• Поширюючи правдиву інформацію, уникайте посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули розповсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

• У разі необхідності провести зустріч із співробітниками, щоб припинити розповсюдження чуток .

Безумовно, якщо чутки вже почали «гуляти» по світу, вони поширюються надзвичайно швидко і зупинити їх не так легко. Найефективніший шлях боротьби з ними - це попередження ситуацій, які їх породжують. Головне полягає в тому, щоб швидко і точно інформувати людей та дотримуватися принципу постійної двосторонньої комунікації. А якщо чутки вже почали поширюватися, тре6а протидіяти негайно, щоб контролювати їх. Для цього відомий американський фахівець із PR Філіп Леслі радить робити таке:

• Створити центр боротьби з чутками. Призначити відповідального, який має працювати на постійній основі. Усі службовці організації зобов'язані повідомляти про будь-які чутки, що вони почули. Увійти в контакт з друзями службовців, щоб перевірити, чи зміст чуток не був перекручений.

• Поширювати правдиву інформацію. Коли чутки почали поширюватися і якщо вони навіть не є небезпечними, поміркуйте над тим, щоб поширювати правдиву інформацію без посилання на зміст чуток. Дбайте про те, щоб ваша інформація не стала поживним ґрунтом для подальшого поширення чуток.

• Провести прес-конференцію. Якщо чутки набирають гостроти, а їх наслідки можуть бути серйозними - необхідно провести прес-конференцію, щоб прояснити ситуацію. Інформування журналістів може допомогти подолати ці та близькі до них інші чутки.

• Звернутися по коментар до особи, що представляє «третю сторону». Якщо чутки загрожують репутації організації, потрібно звернутися до поважної персони, яка є сторонньою до організації, та попрохати покласти край чуткам.

• Надавати факти та давати правдиві свідчення. Мало повторювати вже відомі заяви. Потрібно викласти всі факти. Якщо є можливість – довести, що повідомлення були фальсифіковані. Наприклад, багато політиків клали край пліткам про їх подружню зраду за допомогою заяв дружин про те, що вони разом з чоловіками тривалий час десь подорожували або відпочивали.

Отже, якщо коротко, ці поради можна звести до таких правил: «осідлай чутки», «знайди їх джерело», «локалізуй поширення», «спростовуй фактами», але – «заперечуй чутки лише тоді, коли громадськість їх почула».

Але чутки не завжди можна припинити цілком. Нерідко трапляються випадки, коли організації бувають вимушені поступатися. Прикладом цього може слугувати випадок, що трапився з відомою американською компанією «Проктер енд Гембл» (Procter & Gamble), яка добре відома сьогодні й в Україні. Ця потужна корпорація традиційно використовувала логотип у вигляді кола, на якому зображено обличчя людини, яке виступає із серпа місяця з німбом із тринадцяти зірок, розкиданих на темному тлі. Такий логотип ще наприкінці 1970-х pp. спричинив поширення чуток, ніби компанія частково користується знаком сатани. Пік наростання чутки припав на літо 1982 p., коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тис. телефонних скарг від споживачів. Чутки спростувала у тому ж році по телебаченню провідна американська євангелістка и оглядач Абігайль Ван Бурен. Таке саме спростування в 1984 р. повторила її сестра – відомий оглядач Анн Аандерз. Але найбільше занепокоєння в компанії, річний оборот якої становить 13 млрд доларів викликали листівки, що невдовзі продовжили поширення але цього разу із закликами до «праведних християн» бойкотувати продукцію «Проктер енд Гембл».

Водночас ця корпорація, розташована у Цинциннаті, організувала кампанію надсилання листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності поширюваної вигадки. Керівництво було готове навіть притягти до судової відповідальності кожного, кого можна було б запідозрити в ініціюванні чутки. Багато людей, які повірили цій плітці, змінили свою думку, але й багато продовжували вважати, що «напевне, в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутку, «насміхався над компанією», не дали результатів, хоча до пошуків були залучені й співробітники ФБР.

Корпорації «Проктер енд Гембл», як кажуть, стало не до жартів. Нарешті, вона вимушена була поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну емблему, залишивши її лише на бланках для внутрішнього користування.

Наведемо ще один приклад. Всесвітньо відома компанія «Волт Дісней» (Walt Disney) потрапила до заголовків газетних статей, які розповідали про те, що її фільми містять непристойні послання, що впливають на підсвідомість глядача. У фільмі «Аладдін» головний герой буцімто вимовляв такі слова: «Діти, будьте хорошими та зніміть одяг». Одна жінка із Нью-Йорка, яка купувала практично всі фільми Діснея для своїх дітей, довідалася про ці, «які не можна почути», слова від сусідки. Хоч сама вона ніяких подібних слів не чула, однак вирішила, що довірила своїх дітей педофілам, і негайно викинула всі касети. Безумовно, до того часу, коли в газетах з'явилася стаття з приводу цієї чутки, вона вже встигла поширитися і вплинути на чимало людей. Такі підсвідомі послання вже знайшли й у фільмі «Король Лев», де пил буцімто зображав «секс», і в «Русалочці». Ця «новина» облетіла весь світ. Підозрілі фрагменти фільмів показали по телебаченню в уповільненому зображенні, що, однак, не прояснило справу. Компанія «Волт Дісней» заперечувала будь-які звинувачення на свою адресу. Однак у 1995 р. усі тільки про це й гомоніли.

Отже, самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об'єктивно, прагнути встановити масштаби поширення та шкоду, яку чутки можуть заподіяти організації. Уважне вивчення динаміки розповсюдження чуток, факторів, мотивують їх, нерідко сприяє в боротьбі з кризою і допомагає подоланню її негативних наслідків.

Лекція 7. «Чорний» пр й управління чутками. «Чорний» пр як засіб формування громадської думки.

План.

1. Поняття про «чорний ПР».

2. «Чорний ПР» як засіб інформаційної атаки.

1. Поняття про «чорний пр». Цілі і задачі.

У спробах управляти громадською думкою важливу роль відіграє так званий «чорний» ПР. За силою дії і за ефектом «чорний» ПР можна порівняти з рейдерською атакою. Метою рейдерів є присвоєння бізнесу через його знищення або захоплення. «Чорна» же акція націлена на психіку людини й призвана захопити аудиторію й вплинути на неї.

Сьогодні більша частина спеціалістів заявляє, що використовує тільки «білий» ПР. Між тим, провести чітку межу між «білим» й «чорним» ПР вдається не завжди. Крізь деякі «білі» технології нерідко бачаться «чорні».

Наприклад, для дискредитації свого опонента виборний штаб політика П. може взяти интерв'ю у сексменшинств, провокуючи їх міркувати про цю людину, або ж зняти сюжет, де його ім'я непрямо пов'яжеться з фашизмом.

Причому, ніяких прямих звинувачень і фактів наводитися не буде. Але згадування «дискредитованого» об'єкта поруч із фактами, які мають негативне забарвлення, може дуже суттєво вплинути на імідж «неугодного».

Між тим межа «біле»-«чорне» нечітка. До «чорної» технології це начебто не зарахуєш - ніяких прямих звинувачень немає. У той же час і «білою» цю технологію навряд чи можна назвати.

Цілі «чорного» ПР:

самореклама (звеличування себе на фоні конкурента); вплив, тиск на опонента, партнера, владу;

атака конкурента за допомогою жорсткої конкурентної боротьби.

Задачі «чорного» ПР:

• підривання ділової репутації;

• розрив бізнес-зв'язків;

злякати потрібного суб'єкта, щоби той став "посговорчивее»;

• знищення бізнесу.

Звідси витікають ознаки інформаційних повідомлень у межах «чорного» ПР:

• спрямованість на навмисний підрив особистої і професіональної репутації конкурента (шляхом наклепу, фальсифікації, образ, замовлених рекламних або лайливих статей, де замовник залишається в тіні);

• поширення негативної інформації, що стосується продукту або послуг компанії-конкурента;

• використання компромату чи зібраної незаконними методами інформації (можливо, навіть правдивої);

• здійснення за рахунок прихованого фінансування (так званого «чорного нала»).

Нерідко розділяють популярний і професійний «чорний» ПР. Якщо у межах популярної «чорної» акції в хід йде все: проплата журналістів, фальсифікація даних, тиск на конкурента за допомогою влади і фіскальних структур, – то в професійному «чорному» ПР немає потреби підкупу журналістів. Професійно побудована «чорна» акція створює настільки цікаву, азартну новинну подію, що преса сама бореться за право написати про неї першою. Як написав В. Пєлєвін, «чорний» – це ПР «за хабар», тоді як «білий» робиться ЗМІ «за інтерес».

Відмітимо різницю у підходах до публікації новинної інформації з боку західних і вітчизняних ЗМІ. Західні ЗМІ, фінансово залежні від читачів, «ганяються» за новинами і подіями. А іноді й самі готові заплатити за «красиву» новину. У цьому їх особливість. У Росії й Україні все дещо інакше – наряду з виданнями, що існують лише за рахунок самофінансування і які є незалежною пресою, є ЗМІ, що мають власника, в інтересах якого й надається інформація. Це в першу чергу фінансовий інтерес.

2. «Чорний пр» як засіб інформаційної атаки.

Часом "чорні» акції перетворюються з боротьби за ринок у справжню війну.

Хто програє в цій війні – зрозуміло, той, проти кого спрямована інформація, якщо він виявиться не готовий до відсічі. Для захисту від «чорного» ПР необхідно, щоб в організації були спеціалісти, здатні відчути, передбачити, прорахувати загрозу, що насувається. Поширення негативної інформації про компанії, що впливає на її репутацію, називається кризою, а дії ПР-менеджерів із поновлення довіри зацікавлених сторін. Кампанії – антикризовим ПР. Антикризова команда швидкого реагування існує практично у всіх крупних компаніях.

Щоб протистояти загрозі, важливо розуміти мету акції, яка проводиться, наприклад, конкурентом. Оскільки з поставленої мети витікають методи, ресурси й технології проведення акції. Важливо перед началом воєнних дій оцінити й зважити свої ресурси й ресурси супротивника.

Чи є у цій боротьбі ті, хто виграв? Безумовно. Споживачу часто на руку отримання інформації про недобросовісного виробника. У рекламних акціях часто завишаються технічні характеристики. Наприклад, час роботи акумулятора телефону або комп'ютера. И якщо подібна інформація отримує огласку через Інтернет або іншим способом, споживач набуває можливість більш визначено формулювати власні вимоги до характеристик і якості товару. Тому «чорний» ПР частково сприяє зростанню якості виробленої продукції. Або же указує на очевидний обман споживачів.

Як і в будь-якій, в цій боротьбі перемагає найсильніший – можливо, більш креативний і винахідливий. Саме тому, при зустрічі з «чорним» ПР, не завжди можна його розгледіти.

Як уже було викладено, основною задачею ПР-кампанії є привернення уваги до певного об'єкту. Не є винятком і«чорний» ПР. Приклади з політики:

Для того, щоб забезпечити увагу, треба викликати інтерес. У свою чергу, для того, щоб викликати інтерес, потрібна «приманка»:

• використання кандидата-однофамільця з явно асоціальною

поведінкою, публікації про нього в пресі;

• роздача населенню продуктових наборів заведемо низької якості від імені кандидата;

• благодійні їдальні з мухами в блюдах й тарганами на столах; розклеювання листівок на підтримку кандидата (листівки високої якості) клеєм, який не змивається;

• від імені кандидата-конкурента робляться заяви, що розпалюють міжнаціональні конфлікти;

• • організація голосування на підтримку кандидата за гроші або горілку (для того, щоб дискредитувати кандидата, від його імені порушуються постанови й положення. Забезпечується необхідну кількість свідків - «обурених громадян». Далі факт оприлюднюється. В результаті або кандидат вибуває, або його опоненти отримують досить яскравий інформаційний привід, підтверджений фактами й свідками);

• інформація в ЗМІ про причетність до шахрайства, корупції, стосунки зі спецслужбами (тут можуть використовуватися й неоднозначні трактуються факти, що містять «натяки», «питання». Причому, враховуючи те, що фальсифікація компромату переслідується за законом, часто використовуються анонімні джерела, де відшукати автора просто неможливо);

• публікація інформації про навчання дітей за кордоном, інформація про шикарного життя найближчих родичів кандидата.

• Також нерідко використовуються й «хитрі» передвиборчі технології: зробити від 5 до 7 туров голосування за кандидата (в результаті втомлений виборець не йде голосувати);

• створення передчасного піку популярності опонента з метою спровокувати перегорання ще до старту.

Сюди ж можна віднести створення настільки позитивно-єлейного іміджу кандидата, що, крім відрази і недовіри, він не викличе у виборців ніяких почуттів. Наприклад, про хороше починання кандидата – будівництво школи, дороги – пишуть так багато і так звеличують кандидата, рекламуючи його «спонсорство», що через якийсь час відчувається незадоволене «бурчання» аудиторії: «Чого стільки говорити щось. Не сам же він особисто, зрештою, будував і не на свої заощадження »;

• голосування «строєм», яке притаманне не тільки армії, але і невеликим районам, де власники підприємств, що забезпечують робочі місця, можуть диктувати умови вибору місцевого лідера (наприклад, попередньо пояснити, що саме з даним лідером можна забезпечити умови розвитку підприємства);

• просування одночасно двох кандидатів, один з яких на тлі іншого очевидно виграє (посилення одного за рахунок іншого);

• використання способу «жаб'ячий зір». Як відомо, жаба бачить тільки рухомі предмети, інші вона не помічає. Правильно вибудувана траєкторія активізації політика і його «відходу в тінь» дозволяє залучати до нього увагу при кожній появі;

• використання підтримки за принципом «камінь на шиї». Коли вкрай непопулярна особистість організовує мітинги на підтримку кандидата, «мого друга» або «мого соратника». Негативний образ підтримує каменем висне на шиї кандідатта, проектуючи на нього негативне сприйняття;

• псевдосоціологічні опитування.

На цих технологіях заснований збір інформації про конкурента, покликаний поставити негативний контекст по відношенню до кандидата. Наприклад, опитуваному задається таке запитання: «Що заважає губернатору працювати зффектівно?» Питання вже за своєю формою не передбачає відповіді «нічого не заважає».

Або ж, з метою дискредитації супротивника, організовується телефонне опитування. У його рамках людина, що представляється фахівцем соціологічної служби, задає питання: «Чи вірите ви в те, що кандидат Р. належить до сексменшин (бере хабарі й т. д.)?» Суть питання може бити будь-який, його завдання – зв'язати ім'я кандидата з компрометуючої інформацією. І чим більш абсурдною вона буде, тим вище ймовірність того, що опитуваний поділиться почутим (у вигляді питання) з іншими людьми, ставши мимовільним учасником ланцюжка «сарафанного радіо».

Наприклад, «... не можу стверджувати, що пан Пілігін ніколи не уникав податків». Ще одним способом залучення уваги є безадресна дезінформація. Суть полягає в тому, щоб завдати удар по інформації, поширюваної конкурентами. Так, наприклад, під час виборчих кампаній поширювалися листівки з нібито виборчою програмою кандидата. Секрет у тому, що програма била неприйнятною для електорату. Таким чином, кандидат змушений був виправдовуватися, спростовувати достовірність матеріалу. Але зерно сумніву вже було засіяно в голови виборців.

Причому звинуватити когось у виготовленні даних листівок неможливо, бо все зроблено анонімно і в точності повторює дизайн «справжніх» листівок кандидата.

Інший приклад: багато дискусій викликав фільм «Код да Вінчі». У статті «Код да Вінчі – акція« чорного »РР проти християнства», опублікованій на сайті пг1р: / Ллтлфге55-айаспе.гі, Антон Вуйма міркує:

«Хоча і фільм, і книга позиціонуються, як виключно розважальні, вони є відмінним зразком« чорного »РР проти християнства. У професійному «чорному» РР головне – викликати сумнів у чомусь, а не спростовувати або лаяти. Пізніше цей сумнів успішно може перерости в розумі людини в заперечення і неприйняття того об'єкта, який був атакований за допомогою «чорного» ПР. Саме цю функцію «Код да Вінчі» чудово виконує.

«Код да Вінчі» не спростовує хрістіанствоій не лає його, але змушує людей засумніватися в істинності віри, причому робить це в максимально наближеною до простого народу формі. І книга, і фільм є прямою агітацією проти християнства, з метою вибити найменші зачатки віри у значної кількості людей, що живуть на планеті. І найцікавіше, що це не єдина атака на світові релігії, що сталася в останні два роки ... З посиленням глобалізації транснаціональні компанії отримали можливість підганяти світову ідеологію під себе. І тут вони побачили, що, усунувши і дискредитувавши християнство, можна робити набагато більші гроші і мати значно більшу владу. Можна закабалити всіх людей кредитами й страховками, зробивши їх економічними рабами ».

При проведенні «чорної» акції важливо концентрувати максимум зусиль на ключових характеристиках бізнесу конкурента, не грузнучи в дрібницях і другорядних деталях. Тобто якщо вирішено атакувати промислове підприємство з метою викупу його і зміни профілю його діяльності, то цільовою аудиторією буде адміністрація і співробітники заводу (наявні й потенційні). Є сенс зосередити увагу на рівні екологічної небезпеки, загрози кризи в даній галузі та ветшанія будови підприємства, що загрожує здоров'ю співробітників. Немає сенсу обговорювати з електоратом моральне обличчя директора, має коханку, або рівень неосвіченості керівництва і т. д. Причому надається інформація повинна бути достовірною, оскільки при підготовці контратаки шукаються саме ті факти, де навмисно або через недогляд була представлена ​​недостатньо правдива інформація. Відбити таку контратаку можна тільки в тому випадку, якщо є документальні факти, що підтверджують інформацію, яка була вами використана.

Якщо реальних негативних даних немає – їх створюють. Дмитро Бех, директор компанії «Фінансові технології», у статті Олени Баркова, опублікованій в «Економічній огляді» від 4 червня 2007 р, розповів випадок, коли в молоці виробництва відомої крайової компанії була знайдена миша. Викликає певні сумніви, що «чужорідне тіло» потрапило в упаковку природним шляхом. Але резонанс від події був потужним і негативно позначився на діяльності компанії, адже увага преси була прикута просто до обговорення нюансів розслідування даної події.

Тому дуже важливо відслідковувати інформацію, яка обертається навколо компанії. Якщо на адресу компанії один раз прозвучали невтішні відгуки (наприклад, незадоволених клієнтів) або навіть два, три рази, – зто привід насторожитися й проаналізувати ситуацію: не пробує чи хтось на ринку вашу компанію «на зубок»?

І якщо так – постарайтеся заздалегідь почати дії, в результаті яких вас не тільки не захочеться «жувати», але навіть думка про компанії буде «відбивати апетит» у «ненажерливого» конкурента.

Але не завжди саме конкуренти зацікавлені у створенні «чорного» ПР. Іноді цим способом користуються і самі ПР-фахівці. з метою створення активності навколо імені свого кандидата. Наприклад, кандидата в губернатори. Страх аудиторії, що нею маніпулюють, використовуючи найпідступніші й професійні прийоми, привів до створення фахівцями з ПР. прийому «помилкова антиреклама». Суть її в тому, що коли стає очевидним, що за особистістю, яку в даний момент «піарять», виявляється багато грішків, так званий реальний компромат, який активізували противники, кандидат сам випускає проти себе «чорні листівки», публікує матеріали в пресі. Особливість прийому в тому, що в цих матеріалах викладаються неправдоподібні, абсурдні факти: про зроблені кандидатом пластичних операціях, про його зміни статі, про належність до вождів племені людоїдів. Чим більше нереальними і образливими будуть матеріали – тим краще. У той же час в «білої пресі» друкуються звернення до здорового глузду виборців, наводяться цитати з «помилкової реклами».

Це приклад розрахунку на те, що жоден виборець не хоче, щоб його думкою маніпулювали. Саме тому ставка робиться на «праведний гнів народу», який має сприйняти всі факти, що публікуються проти кандидата, як «брудний піар». Особливість ситуації в тому, що зазвичай виборці відкидають відразу всі звинувачення на адресу кандидата, не розділяючи «абсурдні» і «реальні». Й якщо в цей момент інші кандидати роблять атаки на дану особу, то їхні спроби заявити про якісь факти здаються смішними на тлі того «цебра бруду», які вже вилився на кандидата. Та й достовірність інформації вже викликає сумнів.

У книзі «Сучасне соціальне програмування. Вуха махають ослом ... »наведено цікавий приклад:« Всі ці «загальнолюдські мови» на тему брудних виборів небезпечні. По суті, ці «етичні пани» ллють воду на млин самих запеклих пройдисвітів, так як саме їм вигідно, щоб царювала тільки «позитивна реклама», а будь-які згадки про їх минуле тонули в бурі гніву з приводу «чорних» методів. Ось один з досить свіжих волаючих прикладів. В одному з трьох головних міст Росії по одномандатному округу в Державну думу було обрано людина, яка:

а) практично жодного разу не з'явився в Думі впродовж минулого терміну (І це в камеру ТБ говорили колеги-депутати);

б) одружився в минулому на бомжиха, щоб отримати квартиру й прописку, і до цих пір з нею не розлучився (і ця бомжиха сама прийшла на телебачення, її показали всі канали);

в) влаштував п'яний дебош у бізнес-класі літака (по ТБ виступали стюардеси, екіпаж, пасажири цього літака);

г) під час одного з походів з повіями в лазню напав з сокирою на сторожа (і цей сторож, хоча кандидат пропонував йому гроші за мовчання, все-таки дати інтерв'ю у всіляких ЗМІ);

д) пов'язаний з однією з найсерйозніших кримінальних угрупувань Росії (теж не секрет для тих, хто знає «даху фірм», з якими співпрацює кандидат і інші факти). Все це озвучувалося, і неодноразово.

Цей кандидат не подав жодного позову до суду, тому що всі звинувачення були правдою. Він просто розвернув кампанію на тему: «Мене хочуть прибрати, тому що я незручний людина, я дуже добре захищав інтереси народу». Й він бив обраний. У величезному місті, не в селі. У місті, де багато інтелігенції, де серйозні політичні традиції ».

«Чорна» ПР-програма готується точно так само, як і будь-яка інша. Так, необхідно визначити цільову аудиторію, на яку будуть націлені заходи. Крім того, важливо відразу розуміти, чия думка буде піддано коригуванню за зачепленої питання.

Заздалегідь продумати інформаційні повідомлення і канали поширення інформації. Визначити бюджет проведених заходів.

Одноразова акція може бути вдалою, але для отримання довгострокового і надійного результату рекомендується використовувати комплекс заходів.

Це можуть бути акції протесту, спалення недоброякісної продукції конкурента на центральній площі міста, подача скарг в офіційні органи на якість продукції або послуг конкурента.

Наприклад, регіональне інформаційне агентство «Кремль» опублікувало на своєму сайті інформацію про те, що в м. Дзержинську на Вокзальній площі буде проведена акція «Стіна чорного ПР», де будуть вивішені все підроблені листівки, плакати й газети, випущені проти одного з кандидатів у депутати Державної Думи.

Але особливо сильний вплив дані акції мають тоді, коли вони проводяться громадськими організаціями. Таким чином, вони набувають відтінку «незалежної думки громадськості». Також завжди корисно мати знайомства серед відомих осіб, які можуть дати коментарі на вашу користь.

Іноді акції бувають і відверто хуліганськими. Наприклад, у газеті публікується оголошення про вашу компанію «Надаємо житло іноземним громадянам за ціною нижче ринкової. Власне гуртожиток виробництва. 75 однокімнатних номерів ». Оголошення з таким же текстом розклеюються в місцях проживання цільової аудиторії. Все. Робота фірми паралізована. Кількість вступників дзвінків перевантажує лінію. Співробітники відвернуто на обговорення того, що відбувається.

Ще варіант – «похвалити так, щоб не піднявся". Якщо, наприклад, на підтримку мера раптом виступлять парадом Гей-меншини, гордо несучи плакат з написом «Миронов – наш мер», навряд чи це додасть позитивного рейтингу міру, особливо в період передвиборної кампанії. Зрозуміло, що парад може бути присмачений будь-якою кількістю непристойних відозв, які будуть асоціюватися з кандидатом, допоможуть його «добити».

Як ми бачимо, в основі «чорного» ПР лежать технології маніпулювання. Оперування цими технологіями може здійснюватися як на раціональному, так і на емоційному рівні.

Добре відомий такий створений інформаційний привід, де вплив на аудиторію було засновано на почутті страху. Під час передвиборчої компанії Б. Н. Єльцина в 1996р. фахівці вміло експлуатували страх людей щодо можливої громадянської війни. Вони яскраво і зловісно описували ймовірність спалаху громадянської війни, якщо Єльцина не буде при владі. Так народилася кампанія «Голосуй серцем!», Де інформація про самого кандидата і його програмі була вторинною, не головною. Це цілком хрестоматійний приклад, де «привід» був створений як політична маніпуляція.

Ще в 30-ті роки XX ст. політтехнолог Кошмарів застосував під час передвиборної кампанії брудні технології, розроблені в США. Серед піарників тоді виник термін, похідний від імені цієї людини і звучав він так «кошмарити населення». Сьогодні зто поняття прижилося й пов'язано з технологією розробок «страшилок» для громадськості.

До маніпуляціям відносяться й яскраві обіцянки, які мають сумну історію в нашій країні, де пролито море сліз довірливих вкладників ГКО, МММ, «Чари». Чи варто говорити про те, що акції зтих компаній були побудовані на довірі.

У 1995р. на території Москви працювала компанія «Сайдз». Кожен співробітник цієї компаній працював з 8 ранку до 9 вечора. Робочий день перевершував всі розумні норми. При цьому люди отримували гроші. Чому працювали ці люди? Кожному співробітникові компаній, який пропрацював 1 рік і 3 місяці, компанія обіцяла подарувати автомобіль. Мрія про новенької «п'ятірці» змушувала їх вірити. Двох самих старих співробітників уже нагородили, і вони стали щасливими власниками авто.

Правда, ніхто не афішував, що обидва «старих співробітника» – родичі власника. Наступний же кандидат, який отримає машину через пару місяців з метою підтримки легенди справедливості винагороди, теж складається в неформальних відносинах з керівником компаній.

Таким чином, обіцянки можуть заміняти блага сьогоднішнього дня.

На думку психологів, маніпулювання ґрунтується на запуску механізму «самонавіювання». Саме тому маніпулювання свідомістю пов'язують з таким поняттям, як блеф.

Блеф зазвичай асоціюється з картковою грою, в якій гравець повинен сформувати у своїх партнерів потрібне йому враження про наявні у нього на руках картах незалежно від того, які карти знаходяться у нього насправді. Говорити про блеф виключно негативно – значить спрощувати картину, зводити все до банального мислення в чорно-білих тонах. Як люблять повторювати ПР-фахівці, в будь-якому публічному справі можна мати набагато більш високий шанс на перемогу, якщо володіти трьома складовими:

• інтелектом;

• амбіціями;

• умінням блефувати.

Можна з упевненістю назвати фахівців, що використовують цей інструмент, гравцями.

У цілому блеф – уміння розставляти пастки: емоційні й логічні. Його мета – змусити суперника визнати вашу картину реальності, прийняти запропоноване вами як неминуче.

Лекція 8. Міжнародні паблик рілейшнз

План.

1. Зміст і поняття міжнародних паблик рілейшнз.

2. Об'єктивні потреби розвитку міжнародних паблик рілейшнз.

3. Національний, регіональний та глобальний рівні ділової культури.

4. Культурні відмінності: критерії, зміст та значення для PR.

5. Міжнародні групи громадськості та їх особливості.

6. Повага до місцевих звичаїв.

7. Мовні, культурні та інші проблеми.

8. Міжнародна мова жестів.

8. Типологія ділових культур світу.

9. Характеристики ділових культур.

10. Ціннісні розходження ділових культур.

1. Зміст і поняття міжнародних паблик рілейшнз.

Зростання багатоманітності учасників світового ділового середовища - найбільш помітне явище сучасності. Дедалі зростає кількість компаній та організацій близького й далекого зарубіжжя, які здійснюють свою діяльність в Україні. Так само й представники ділових і політичних кіл України прагнуть вести активну роботу в багатьох країнах світу. Для цього вже існують певні сприятливі передумови. Незалежна Українська держава є членом багатьох міжнародних організацій. Прискорюється складний процес її європейської та євроатлантичної інтеграції. Нового змісту й масштабів дістає співпраця з представниками міжнародних бізнесових і фінансових кіл світу, особливо після приєднання України до Світової організації торгівлі. Небачених розмірів набув міжнародний туризм та інші подорожування рядових громадян за кордон. Помітно лояльнішим стало ставлення світової громадськості до України після Помаранчевої революції.

Успішна діяльність у мультикультурному середовищі потребує глибоких знань особливостей регіональних культур, національних традицій, специфіки комунікацій основних регіонів світу. Сьогодні необхідні чималі зусилля, спрямовані на досягнення порозуміння та плідну співпрацю між представниками різних народів. Саме ці питання знаходяться в епіцентрі уваги міжнародних громадських зв'язків.

Міжнародні паблик рілейшнз (зв'язки з громадськістю) - це свідомо плановані та професійно організовані зусилля різних суб'єктів (урядових структур, ділових компаній, громадсько-політичних об'єднань, неурядових організацій тощо) з метою налагодження взаємовигідних відносин із громадськістю інших країн світу. Міжнародну громадськість можна уявити як різноманітні групи громадян, численні установи й організації окремих зарубіжних країн, а також міжнародні організації та міждержавні утворення, від ставлення яких залежить успіх діяльності вітчизняних суб'єктів міжнародної активності.

Міжнародні PR можна також розглядати з точки зору їхнього розвитку та практичного використання в окремих країнах. Незважаючи на те що PR є системою, яка зародилася в США та дістала найбільшої інституціоналізації саме в цій країні, окремі її елементи, такі як нейтралізація негативного ставлення до організації за допомогою роз'яснювальної роботи, пабліситі, підготовки та поширення щорічних звітів про зміст своєї діяльності тощо, використовуються компаніями, особливо європейських країн, ще з кінця XIX ст.

Але PR були і залишаються головним чином американською системою, яка поступово адаптується до практики зв'язків із громадськістю окремих країн та регіонів світу, зокрема й колишніх тоталітарних країн. Сама практика зв'язків піарівського змісту набула великого поширення насамперед в індустріально розвинутих та урбанізованих країнах. Цьому значною мірою сприяли процеси науково-технічного прогресу, світового соціально-економічного та політичного розвитку, зростання усвідомлення того, що професійні зв'язки з громадськістю є важливим компонентом розвитку демократії, ринкової економіки та «народної дипломатії». Для України важливими мотивувальними чинниками розвитку міжнародних PR виступають прагнення до євроінтеграції, потреба приєднання країни до цивілізованої світової спільноти.

2. Об'єктивні потреби розвитку міжнародних паблик рілейшнз.

Розвиток міжнародних комунікацій будь-якого суб'єкта важко уявити без глибокого розуміння сучасного стану та основних тенденцій розвитку суспільства. Відомий соціолог П. Штомпка основними ознаками і тенденціями розвитку сучасного комунікативного простору, або «організуючими принципами сучасного суспільства», його загальними рисами, називає такі

• Індивідуалізм як остаточне ствердження в суспільстві центральної ролі індивіда замість ролі племені, групи, нації. Людина звільняється від обов'язкових для традиційного суспільства групових зв'язків, на свій розсуд обирає соціальний колектив, самостійно визначає свої дії й несе особисту відповідальність за власні вчинки, успіхи і невдачі.

• Диференціація (ієрархізація), що характеризується появою де далі спеціалізованіших зв'язків.

• Раціоналізація та деперсоналізація управління. Найважливішою рисою сучасності є також дедалі зростаюча роль науки як засобу пізнання.

• Економізм, що розуміється як детермінація всього соціального життя економічною активністю, економічними цілями та економічними критеріями.

• Експансія, тобто розширення у процесі глобалізації зони соціальних, економічних, політичних і культурних відносин, що веде до звуження ролі національної держави. Суспільства стають взаємозалежними в усіх аспектах.

Вищенаведені загальні риси сучасного суспільства визначають і тенденції розвитку головних сфер соціального життя. Так, в економіці спостерігаються: зростання швидкості та масштабів економічного розвитку; урбанізація; розповсюдження інноваційних технологій, що охоплюють усі сфери життя; зміна характеру праці та концентрація робочої сили у сфері послуг; виникнення вільного ринку праці та його супутника - безробіття; зростання ролі підприємців і менеджерів в управлінні виробництвом.

Важливі зміни відбулися в міжнародній економічній діяльності, зокрема:

• інтернаціоналізація світової економіки, що знайшла свій прояв у стрімкому зростанні міжнародної торгівлі та капіталовкладень за кордоном;

• поява транснаціональних корпорацій (ТНК), що привело до створення гігантських організацій, які прискорили глобальний промисловий розвиток та посилення позицій підприємців;

• зростання економічної могутності Японії;

• становлення міжнародної фінансової системи, яка забезпечує вільнішу конвертованість валют, створення Міжнародного валютного фонду (МВФ) і Міжнародного банку реконструкції та розвитку (МБРР), які здійснюють фінансову підтримку країн, що розвиваються;

• розширення зони впливу західних країн на ринках Сходу тощо. Однією з головних тенденцій розвитку сучасного суспільства є глобалізація. Суспільства стають взаємозалежними в усіх аспектах життя – політиці, економіці, культурі, і масштаби таких залежностей - справді глобальні. Людство перетворюється на соціальну цілісність, яка охоплює всіх людей земної кулі. Сьогодні можна говорити про глобальну структуру політичних, економічних і культурних відносин, які об'єднують окремі суспільства в єдину систему.

У політичній сфері мають місце різні за масштабами наднаціональні утворення: політичні й військові блоки (наприклад, НАТО), коаліції провідних країн світу («Велика вісімка»), континентальні або регіональні об'єднання (наприклад, Європейський Союз), світові міжнародні організації (ООН і її спеціалізовані підрозділи). Помітними стають і контури світового уряду, коли низка важливих функцій виконується наднаціональними організаціями (наприклад, Європейський парламент, Інтерпол). Процеси демократизації свідчать, що парламентська демократія поступово стає домінуючою політичною формою на Землі.

В економічній сфері посилюється значення наднаціональної координації й інтеграції (ОПЕК, ОЕСР, ЄЕС), регіональних і світових економічних угод (СОТ). Спостерігається глобальний розподіл праці, зростає значущість багатонаціональних і транснаціональних корпорацій. Це - нові могутні сили світової економіки. Світовий ринок перетворюється на єдиний економічний механізм, свідченням чого є швидкість, із якою фінансові ринки реагують на події в окремих країнах в умовах глобальних економічних криз.

У культурі домінує тенденція до одноманітності. Засоби масової комунікації перетворюють нашу планету на «велике село». Мільйони людей є свідками подій, що відбуваються в різних частинах світу, залучаються до одного й того самого культурного досвіду, що сприяє уніфікації їхніх смаків і преференцій. Міграція, тимчасова робота за кордоном, туризм забезпечують безпосереднє знайомство зі способом життя, звичаями, нормами поведінки народів інших країн. Складається спільна мова, причому переважно англійська стає засобом професійного спілкування в науці, техніці, бізнесі, сфері комп'ютерної техніки. Комп'ютерна технологія сприяє уніфікації організації та обробки інформації.

Існує безліч визначень поняття «глобалізація». Міжнародний валютний фонд під глобалізацією має на увазі дедалі зростаючу інтеграцію як ринків товарів і послуг, так і капіталів. Отже, глобалізація – це посилення взаємозалежності та взаємовпливу різних сфер суспільного життя у сфері міжнародних відносин.

У ширшому розумінні «глобалізація – це єдина світова система, Що ґрунтується на безперешкодному пересуванні капіталу, інформаційній відкритості, швидкому технологічному оновленні, Зменшенні тарифних бар'єрів і лібералізації руху товарів і капіталу комунікаційному зближенні, планетарній науковій революції, міжнаціональних соціальних рухах, нових різновидах транспорту, реалізації телекомунікаційних технологій, інтернаціональній освіті»

Коли йдеться про глобалізацію, особлива увага звертається на застосування нових (переважно інформаційних) технологій у процесах виробництва, менеджменту, маркетингу, комунікацій на рівні корпорацій, організацій, держав і суспільства в цілому. Зміни у процесах збирання даних, у перетворенні їх на інформацію та розповсюдженні цієї інформації становлять основу інформаційної революції. З появою нових інформаційних технологій виникає новий комунікативний простір, де вирішальну роль відіграють фахівці з формування комунікаційних потоків. Інформація на сучасному етапі стає стратегічним ресурсом, ефективне управління яким забезпечує перевагу на міжнародній арені. Інформаційна революція значно скоротила здатність уряду контролювати інформаційні потоки. Поява такого популярного джерела інформації, як Інтернет, зокрема доводить, як складно здійснювати контроль над інформацією в сучасному світі. Зміст друкованих ЗМІ і телебачення дедалі легше контролювати, оскільки в цьому випадку аудиторія пасивна, а в мережі Інтернет кожен є і споживачем, і виробником інформації.

Розвиток нових інформаційних технологій викликав істотні соціальні зміни. Інформаційна революція усуває ієрархії, міняє зовнішній вигляд інститутів, перерозподіляє владу, розсуває горизонти часу і простору. Вона дає можливість різним соціальним суб'єктам спілкуватися, консультуватися, координувати свої дії на великих відстанях і з кращим інформаційним забезпеченням. Завдяки інформаційній революції формується простір, де державний суверенітет підлягає перегляду, а державні кордони стають прозорими. Інформаційні технології поширюються в усьому світі, перетворюючи сучасне суспільство на єдиний глобальний комунікативний простір.

Існують різні підходи до вивчення процесів глобалізації, різноманітні варіанти розуміння цього явища. Розглянемо коротко основні з них.

1. Наукове розуміння. Воно випливає з усвідомлення спорідненості та розбіжності таких понять, безпосередньо пов'язаних із глобалізацією, як інтеграція, єдиний і цілісний світ, інтернаціоналізація, регіоналізація. Спорідненість полягає в тому, що ці явища визначають вихід внутрішніх процесів за межі окремих держав. Розбіжності ж між ними пов'язані з умовами і часом виникнення цих явищ; з їхніми соціально-історичними функціями; з масштабами; з якісними і кількісними характеристиками; з соціальними наслідками. Наприклад, інтернаціоналізація в цьому випадку розглядається як механізм глобалізації. Інтернаціоналізація як процес сучасного розвитку, що пов'язаний із взаємозалежністю і взаємодією різних держав і міжнародних організацій, приводить до виникнення міжнародних об'єднань у різних сферах суспільного життя. Отже, інтернаціоналізація призводить до ненасильницької інтеграції людства в єдине ціле.

2. Ідеологічне розуміння глобалізації ґрунтується на концепції глобалізму - світогляді, що абсолютизує роль і значення процесів глобалізації в сучасному світі. Цей підхід виокремлює лише позитивне значення глобальних чинників. Глобальне тут розглядається як єдиний засіб розв'язання проблем, що накопичилися. Але за такого підходу не беруться до уваги проблеми економічного, політичного, соціального, культурного життя окремих країн світової спільноти.

3. Політичне розуміння глобалізації зосереджує увагу переважно на політичних інтересах і потребах держав і міжнародних організацій, що мають зиск від процесів глобалізації.

Але такі підходи не дають системної відповіді на ключові проблеми глобалізації та її основні напрями, зокрема пов'язані з розвитком мультинаціональних корпорацій. Наприклад, сьогодні нараховується близько 40 тис. транснаціональних корпорацій, обсяг виробництва й реалізації товарів яких перевищує загальний світовий експорт держав. Згідно з даними Вінзора Дауне, одного з авторів книги «Народження глобальної етики» за останні десятиліття, починаючи з 1970 p., загальний обсяг світового експорту зріс у 9 разів, а прямі закордонні інвестиції – у 15 разів. Безумовно, такі процеси мають позитивні соціальні наслідки. Зокрема:

• багатократне збільшення операцій транснаціональних корпорацій приводить до зростання зайнятості населення в іноземних і спільних компаніях;

• створювані спільні компанії формують нове мультикультурне (багатонаціональне) середовище повсякденної трудової діяльності представників різних народів, що спричинює взаємопроникнення ділових культур;

• опанування новими технологіями, досягненнями науково-технічного прогресу приводить до зростання ефективності виробництва;

• адаптація країн, що розвиваються, до досягнень сучасної цивілізації прискорює прогрес, дає їм змогу обминати традиційні етапи соціально-економічного розвитку суспільства.

Одночасно ці самі процеси мають і негативні наслідки. Говорячи про компоненти світу, ми традиційно мислимо категоріями «нація», «країна», яких у світі нараховується понад 200. Проте сьогодні більше 40 найпотужніших економічних суб'єктів світу - це транснаціональні компанії, масштаби операцій яких можна співвіднести з показниками валового національного продукту європейських країн. А це означає, що вищий менеджмент глобальних компаній збільшує свій вплив на долю світу, трансформуючи культурно-комунікаційне ділове середовище. Як наслідок, ми спостерігаємо глобалізацію на основі переважно західних стандартів, руйнування унікальних національних культур, посилення конфлікту цивілізацій, символами чого намагаються зробити трагедію 11 вересня 2001 р. у США, міжнародний тероризм.

Глобальні тенденції світового розвитку свідчать про необхідність пошуку нового наукового світогляду. Помітний внесок у цю справу робить «Римський Клуб». Зокрема у доповіді «Перша глобальна революція», презентованій А. Кінгом і Б. Шнайдером у 1991 p., де увага акцентується на кризі управління, зазначалося, що для подолання загрозливих тенденцій світового розвитку потрібна цивілізація, відмінна від наявної тепер на Заході; ця цивілізація повинна забезпечити цілісне та свідоме управління розвитком людства. Прибічники глобалізації зробили спробу сформулювати кодекс «прогресивної людської цивілізації», покликаний забезпечити стабільний і гармонійний розвиток сучасної світової системи. Кодекс містить десять таких основних положень:

1. Орієнтація не на минуле, а на майбутнє.

2. Праця та досягнення – умова заможного життя.

3. Заощадливість як основа накопичення первісного капіталу та інвестицій.

4 Освіта як ключ до прогресу.

5 Особисті якості (а не сімейно-кланові зв'язки) як ключ до просування соціальними сходинками.

6 Довіра до людей за межами сімейно-кланового кола.

7 Сувора суспільна етика.

8. Справедливість і правила «чесної гри» щодо оточення.

9. Горизонтальна побудова системи влади.

10. Секуляризація.

Неважко помітити, що ці положення перегукуються з основними принципами кодексів діяльності фахівців зі зв'язків із громадськістю. У них декларуються загальнолюдські цінності, засновані на ідеях гуманізму та гармонійного розвитку особистості й суспільства в цілому. Індивідуалізація людства супроводжується посиленням ролі і значення моральної проблематики у глобальному процесі. У правничій концепції зростає пріоритет прав людини над міжнародним правом. Міжнародні військові операції виправдовуються посиланням не на економічні та політичні орієнтації, а на мораль. Спостерігається моралізація світової політики. Відбувається, на думку Ю. Габермаса, перехід від «політики інтересів і цілей» до «політики цінностей».

В умовах глобалізації зростає роль фахівців зі зв'язків із громадськістю, які своєю діяльністю формують комунікативний простір інформаційного суспільства. Система міжнародних зв'язків із громадськістю стає дедалі інтегрованішою. Тільки 15 найбільших американських PR-фірм сьогодні понад 40 % своїх прибутків отримують за межами США. Близько половини прибутків від зарубіжних контрактів отримують такі гігантські PR-компанії, як «Burson- Marsteller», «Hill and Knowlton» та «Shandwick». У сфері міжнародних PR свій виклик гігантським PR-організаціям починають кидати невеликі фірми завдяки використанню новітніх комунікаційних технологій, особливо мереж Інтернету. Власне, сам розвиток комунікаційних технологій можна вважати потужним стимулом появи сучасного глобального маркетингу. Серед цих технологій потрібно назвати: супутникове телебачення, глобальні та регіональні комп'ютерні мережі, факсимільний зв'язок, волоконно-оптичні мережі, системи стільникового телефонного зв'язку, новітні технологи інтегрованих цифрових мереж, що дають змогу користувачам за допомогою наявних кабельних мереж спілкуватися, надсилати бази даних, графічні зображення тощо.

3. Національний, регіональний та глобальний рівні ділової культури.

Відомо, що за критеріями кордонів або масштабів своїх операцій бізнес можна розглядати (ідентифікувати) як: національний (ве­деться в межах однієї країни, наприклад в Україні, Росії тощо); ре­гіональний (ведеться в масштабах регіону світу, наприклад Захід­ноєвропейського, Азіатсько-Тихоокеанського тощо); глобальний (великий бізнес має штаб-квартири в декількох регіонах світу одно­часно, наприклад «IBM», «Procter&Gamble», «McDonald's», «Соса- Соlа», «Mazda» та ін). У межах ділового середовища кожного з названих рівнів існує своя власна ділова культура як система особливих ціннісних орієнтацій, відносин і норм поведінки.

Міжнародне ділове середовище сьогодні часто регулюється не окремими державами, а глобальними компаніями, які називають «корпоративними громадянами світу». Лідерство глобальних компаній на світових ринках забезпечується перевагами використання ними ресурсів різноманітних регіонів світу - сировинного, трудо­вого, інтелектуального, фінансового. Але використання таких ре­сурсів потребує адаптації до місцевих культур, до конкуренто­спроможних стилів і методів ділової поведінки. Одночасно гло­бальні компанії, міжнародні фінансові організації можна по праву вважати й творцями нової глобальної ділової культури і ділової етики, що синтезують найбільш конкурентоспроможні риси регіональних і національних ділових культур.

Прикладом цього може слугувати «Вашингтонський консенсус», схвалений спільно керівниками Міжнародного валютного фонду, Світового банку та Міністерства фінансів США. Він містить десять нижченаведених рекомендацій з реформування світової торгівлі, які справили величезний вплив на економічне життя і ділову куль­туру всієї світової системи:

• Податкова дисципліна. Великі та постійні дефіцити бюджету породжують інфляцію та відплив капіталу. Держава має звести цей дефіцит до мінімуму.

• Особлива спрямованість суспільних витрат. Уряд повинен витрачати кошти лише у сфері освіти, охорони здоров'я та на розвиток інфраструктури.

• Податкова реформа. Сфера осіб, що оподатковується в суспіль­стві, має бути широкою, але рівень податків - помірним.

4 Процентні ставки. Процентні ставки повинні визначатися внутрішніми фінансовими ринками. Вони мають стимулювати вклади в банки та перешкоджати відпливу капіталу.

1. Обмінний курс. Країнам, що розвиваються, слід ввести такий обмінний курс, який допомагав би експорту, роблячи експортні ціни більш конкурентоспроможними.

2. Торговий лібералізм. Тарифи повинні бути максимальними і вводитися на ті товари, які сприяють експорту.

3. Прямі інвестиційні капіталовкладення. Має бути ухвалена політика заохочення та привернення капіталу й технологічних знань.

4. Приватизація. Всіляко повинна заохочуватися приватизація державних підприємств. Приватні підприємства зобов'язані бути ефективнішими, оскільки менеджери безпосередньо зацікавлені у високій продуктивності праці.

5. Дерегуляція. Надмірне державне регулювання породжує лише корупцію і дискримінацію щодо субпідрядників, які не мають можливості пробитися до вищих прошарків бюрократії.

6. Права приватної власності. Ці права мають бути гарантовані та посилені.

Цей консенсус став своєрідною ідеологією у сфері міжнародних економічних відносин. Положення «Вашингтонського консенсусу» були покладені в основу правила «золотого корсета», згідно з яким держава, має підкорятися певним вимогам: основою економічного розвитку стає приватний сектор; зменшується роль держави в регулюванні економічного життя; підтримується низький рівень інфляції; зберігається стабільність цін; розширюються права і можливості іно­земного капіталу; місцева індустрія відкривається світу; знижуються тарифи на імпорт і т. ін. Але, як показала світова фінансово-економіч­на криза 2008 p., такі положення мають постійно уточнюватися.

В умовах глобалізації економічного і ділового середовища національні й регіональні ділові культури розвиваються в напрямі глобальної ділової культури. Аудиторії ділових кіл, найманих праців­ників, споживачів, широкої громадськості багатьох країн поступово набувають дедалі більшої подібності. Через це в умовах глобалізації діяльність у сфері зв'язків із громадськістю теж має тенденцію до уніфікації.

Система міжнародних зв'язків з громадськістю стає дедалі інтегрованішою. Вона об'єднує суто державні пріоритети, інтереси національних і транснаціональних компаній. Успіх міжнародних комунікаційних програм і кампаній залежить від оперативності та досягнення монопольного впливу у сфері виробництва інформації пріоритет за впливу на світову громадську думку віддається міжнародним каналам масової комунікації. Основними механізмами міжнародних зв'язків з громадськістю, окрім ЗМІ, є дипломатичні служби, структури й організації культурного співробітництва, пред­ставництва за кордоном, міжнародна діяльність ТНК і промисло­во-фінансових груп. Інформаційно-аналітичні, маркетингові та PR консалтингові структури (див. табл. 3) перетворюються на потужні консорціуми, здатні розв'язувати як глобальні завдання, так і спе­цифічні проблеми локальних ринків у сфері зв'язків з громадськістю, обслуговуючи їх на основі довгострокових і доволі гнучких договорів.

Таблиця 3. 15 найбільших транснаціональних фірм паблик рілейшнз

4. Культурні відмінності: критерії, зміст та значення для pr.

Починаючи з 1980-х pp. використання науки і мистецтва PR набуло у світі особливого поширення. Діставши спочатку великого поширення у США, потім у країнах Західної Європи, система Р^ почала швидко проникати в інші регіони. У більшості розвинутих країн світу сьогодні можна зустріти високодосвідчених фахівців цієї професії. Почала зростати кількість членів професійних організацій на зразок Міжнародної асоціації PR, Європейської конфеде­рації PR, національних асоціацій PR; посилюється значення їх діяль­ності.

У різних країнах світу набуває поширення систематизоване опа­нування теорією та практикою PR. Дедалі більшого значення нада­ють PR підприємницькі організації та їх керівники. У структурах організацій створюються окремі PR-підрозділи, яким доручається розв'язання проблем стратегічного менеджменту. PR-фахівці дедалі ширше залучаються до питань міжнародного маркетингу та вироблення корпоративної стратегії.

Одночасно починають розуміти велике значення PR і державні органи, окремі міністерства та відомства, зокрема ті, що відповіда­ють за експортні операції, розвиток економіки, туризм тощо. На­приклад, Рада Північної Ірландії з питань розвитку промисловості свого часу дійшла висновку, що поширювана через ЗМІ інформація негативного змісту про Ірландію викликає у громадськості нездоровий інтерес. У відповідь на це була організована масштабна PR-кампанія з метою протидії створюваному негативному іміджу країни та подання її в такий спосіб, щоб зацікавити потенційних ін­весторів провідних країн Європи. PR-кампанія виявилася доволі ефективною та дала бажані результати. Так само й інші країни, індуст­рія туризму яких потерпала від природних катаклізмів, ураганів, за­бруднення довкілля внаслідок аварій або стихійних лих, почали дбати про поширення власних повідомлень міжнародним туристичним ор­ганізаціям, про виправлення та нормалізацію становища.

У 1990-х pp. на передній план у сфері PR вийшло питання управ­ління кризами з усіма його складниками. Слід також зазначити, що протягом останніх десятиліть найбільшого розвитку набула міжнародна PR-активність багатьох корпорацій. Американські та західноєвропейські фірми почали проявляти інтерес до тих регіонів світу, про які в минулому навіть не думали, а саме до країн Східної Європи, пострадянських держав і континентального Китаю. Вони почали купувати тут нерухомість, активізувати зв'язки з державними установами, їхніми працівниками та населенням у цілому, надавати кредити, проникати на місцеві біржі та розвивати послуги з фінансових PR.

Під впливом такого розвитку подій різко зросли вимоги до PR фахівців. Керівників корпорацій більше не задовольняють PR-пос­луги суто комунікаційного змісту, журналістська робота як основ­ний засіб виконання міжнародних PR-програм. Тепер у багатьох країнах PR набувають нового статусу, коли поради PR-консультан­тів стають прийнятними і корисними для юристів, банкірів, спе­ціалістів з питань злиття капіталів, державних посадовців, маркетологів та багатьох інших.

Отже, за обставин прискорення та поглиблення процесів глобалізації, формування єдиного світового простору на зразок «глобального села» для міжнародних PR необхідний новий підхід до принципів розбудови сфери зв'язків з громадськістю та її кадрового забезпечення. Принаймні можна виокремити п'ять директивних напрямів підготовки фахівців:

• Визнання важливості культури у формуванні людського життя та розуміння її впливу на індивідуальну та організаційну поведінку. Культурний вимір людських взаємовідносин часто залишається глибоко прихованим елементом. Культура формує нас так витончено, що ми навіть цього не усвідомлюємо. Мова, звички, соціальні ролі ще з дитинства формують особистісні риси людини, її систему цінностей. Це особливо важливо для розуміння міжнародних PR та підготовки спеціалістів цієї сфери. По-перше, професіонал має глибоко зрозуміти основи власної культури для того, щоб оцінити культуру інших та їх відмінності. По-друге, він має виробити в собі толерантність та повагу до інших культур через дружбу з представниками інших на­родів. Важливим інструментом для розуміння явища мультикультурності є знання інших мов. Тут варто пам'ятати вислів: «Продавати можна будь-якою мовою, але купують люди своєю».

• Зробити стратегію міжнародних PR невід'ємною складовою ор­ганізації та її цілей.

• Розробляти таку стратегію міжнародних PR, яка враховує міс­цеві умови і здатна адаптуватися до глобального ринку.

• Розробляючи стратегію міжнародних PR, зосереджувати увагу на ключових групах міжнародної громадськості.

• Використовувати стратегічне партнерство з тими, хто має різноманітний культурний досвід у розвитку та реалізації стратега міжнародних PR.

5. Міжнародні групи громадськості та їх особливості.

Для осіб або компаній, що працюють за кордоном, необхідним є розуміння особливостей місцевої культури та вміння дотримувати­ся тутешніх традицій.

У країнах Середнього Сходу, наприклад, місце здійснення поку­пок швидше залежить від особистих зв'язків, ніж від цін. Цього час­то не можуть збагнути західні бізнесмени. Однак, коли маєш справу з бедуїнами, товариські стосунки і довіра мають більше значення, ніж звичні ринкові правила купівлі-продажу.

Японія може викликати розчарування, оскільки процес ухвалення ділового рішення тут, як правило, є функцією комітетів, а не персональною дією керівника. Це означає, що владнання будь-якої справи забирає багато часу і передбачає залучення великого кола людей. Проте зв'язки керівництва з працюючим персоналом у Японії набагато простіші, ніж на Заході, оскільки лояльність працівників до своєї компанії тут набагато вища.

Однак такий стан речей поступово змінюється. Японські служ­бовці починають переходити на інші місця роботи, що колись було надзвичайно рідкісним явищем. Раніше вважалося, що японський працівник із самого початку своєї трудової діяльності пов'язує свою долю лише з однією компанією. Коли японці знайомляться один з одним, вони традиційно спочатку кажуть назву своєї компанії, а потім називають своє ім'я.

Останнім часом деякі західні компанії починають запозичувати японський підхід до стилю менеджменту і більш ефективно вико­ристовувати працю своїх робітників, об'єднуючи їх в окремі групи, на зразок гуртків якості, у той час як робота на конвеєрі залишаєть­ся основою загального процесу планування виробництва.

У Японії зв'язки з робітниками і службовцями традиційно залишаються важливою сферою PR. Порівняно з тарифікацією заробітної плати тут більш важливим є те, що японці називають «ва» (гармонія). Якщо стан гармонії порушується, усі виробничі стосунки можуть розвалитися. Гармонія може зникнути, коли на роботу бе­руть не ту людину. Гармонія також втрачається у випадку, якщо керівником фірми стає «гайджін» (іноземець), який не розуміє важливості стосунків між місцевими працівниками.

Ведення справ у мультикультурних суспільствах потребує спеціальних знань.

Наприклад, важко працювати в Малайзії, якщо не розумієш прагнення владних структур забезпечити більшу участь місцевих громадян в управлінні справами компаній та підвищити роль етнічних малайців, яких називають бумапутрас (синами землі). Навіть незважаючи на те, що прагнення державних органів збільшити іноземні інвестиції в економіку країни істотно скоротило зовнішні прояви ксенофобії, неприязне ставлення до іноземців продовжує приховано існувати. Цю обставину має брати до уваги кожний іно­земний підприємець, який встановлює зв'язки з громадськістю зга­даної країни.

Такого ґатунку проблеми існують не тільки на Сході. Численні складнощі у сфері PR виникають у Бельгії, де продовжується конфлікт між франкомовними (валлонці) та тими, що розмовляють данською мовою (фламандці), частинами населення. Іноземним підприємцям у разі необхідності надсилання запрошення до місцевих громадян взяти участь у тих чи інших офіційних заходах рекомендується писати їх французькою або фламандською мовами. У тих випадках, коли важко встановити, хто із запрошуваних є валлонець або фламандець, запрошення краще писати англійською мо­вою, щоб не потрапити у незручне становище.

Зростає постійна увага до нових незалежних пострадянських держав, що відкриває нові можливості для розвитку сфери PR. У Росії, наприклад, перший офіс західної PR-фірми був відкритий ще в 1989 р. у Москві. Спочатку його очолював західний фахівець, що працював тут на постійній основі.

В Україні офіс відомої PR-компанії «Burson-Marsteller» був ство­рений у 1993 р. у Києві. Як свідчать західні PR-фахівці, за цей час тут відбулися разючі зміни:

4. Пішли у минуле часи, коли західні піармени, яких запрошували виступати перед місцевою громадою, були зобов'язані заздале­гідь подавати текст промови місцевим організаторам подій, щоб у ній «не дай Боже» не було суперечностей з наявними політичними догмами.

5. Набагато простішими стають зв'язки з пресою.

6. Серед українських підприємців зростає особливий інтерес до західного стилю просування своїх товарів на західних ринках.

7. Помітним є прагнення урядових кіл України створювати пабліситі для державних діячів (президента, прем'єр-міністра тощо) серед різних цільових груп зарубіжної громадськості.

Однак для західних партнерів у нових незалежних державах усе ще залишається багато PR-проблем. Це, як правило, багатонаціональні та мультикультурні країни, що кожного разу потрібно брати до уваги. Навіть за всіх найліпших бажань ситуація у краї­нах перехідного типу змінюється повільно, і це накладає свій відбиток на сферу зв'язків з різними групами місцевої громадськості. Важливим для західних партнерів стає дослідження змін, що від­буваються в суспільстві, громадській думці, в ціннісних орієнтаціях та установках людей. Це стає особливо необхідним, коли західні фірми планують розширити свій бізнес та зробити нові інвестиції.

Отже, зростає потреба у фахівцях із питань PR, насамперед се­ред місцевих фахівців, які здатні не тільки надати інформацію для ухвалення стратегічних рішень, але й організувати масштабні PR- кампанії в інтересах західних партнерів.

6. Повага до місцевих звичаїв

Під час ведення бізнесу в іноземних країнах ключем до успіху може стати те, наскільки швидко відбувається опанування тонко­щами місцевого ринку. Часто це залежить від розуміння та сприй­няття поширених тут звичаїв. Для іноземців, особливо тих, які за своєю природою є більш розкутими і далекими від офіціозності у стосунках з людьми, це зробити інколи важко.

Наприклад, в Японії, Німеччині, більшості Скандинавських та в деяких інших країнах навіть після декількох зустрічей не заведено звертатися на ім'я. У багатьох країнах не узвичаєно разом з чолові­ком запрошувати на обід його дружину. І це не якась дискримінація жінок. Просто в багатьох випадках жінки за таких обставин почува­ються більш незручно, ніж чоловіки.

Завдяки існуванню деяких традицій можна опинитися в ситуа­ції, коли доведеться ковтати щось незвичне, як, наприклад, у випад­ку, коли вам як почесному гостю на бенкеті у країні Середнього Сходу потрібно буде проковтнути око вівці. Те, що ви можете сприймати як забобонність, для місцевого персоналу компанії часто є надзвичайно важливим.

У високорозвинутій електронній компанії Малайзії жінкам не дозволять почати працювати до тих пір, поки Бомох (священик) не вижене злий дух із кімнати, де вони працюють. У Гонконгу фахівець з питань Фенг Шуі (вітру та води) є необхідним навіть для найбільших фірм, коли виникає потреба схвалення проекту переплануван­ня або оновлення офісу.

Опанування місцевими звичаями є особливо важливим у Китаї - країні, що й досі залишається великою загадкою для європейців. Без відповідних пояснень європейський службовець не втямить, чому формальне висловлення подяки тут ніколи не подається у письмовій формі, або не довідається про те, що, будучи в гостях на тарілці потрібно залишати деяку кількість їжі. Якщо цього не робити, то господар може подумати, що недостатньо пригощав гостей. Не варто затримуватися в гостях після їжі (коли подано фрукти і на годиннику десь близько 20:30, прийом, як правило, закінчуєть­ся). Не існує будь-якого табу стосовно споживання їжі (господар може підтримувати розмову з повним ротом їжі, сьорбати юшку, чхати або кашляти під час їжі).

Отже, в різних культурах існує різне розуміння поганих манер. Погана манера в одній країні може виявитися хорошою в іншій і, навпаки, - хороша вважатиметься образливою.

Культурні відмінності груп громадськості (наприклад, країн За­ходу і Сходу) нерідко перешкоджають успішним діловим комуніка­ціям. Поведінка партнерів часто здається важкозрозумілою і малопередбачуваною. Складається враження, що тільки досвід може допомогти подолати бар'єри нерозуміння. Зважаючи на те, що куль­турні компоненти достатньо стійкі, вони, як правило, потребують знання про них, пояснення і вмілого використання у процесі зв'язків із інокультурною громадськістю.

Пояснення культурних розбіжностей можна здійснити на основі використання певних структурних моделей. Зокрема модель діло­вої культури можна уявити у вигляді матричної форми, що поєднує дві складові частини: культурно-психологічну, або психографічну (цінності, судження, поведінкові норми), і середовищно-об'єктивну (елементи різноманітних рівнів середовища - мікро-, мезо- і макро).

У клітинках матриці розміщуються оцінки значень (коди зна­чень) конкретних об'єктів середовища на рівні цінностей, суджень і поведінки. Оцінки визначають пріоритети й зміст тверджень, Щ° характерні для конкретної ділової культури.

Цінності - це об'єкти, сутності, що розглядаються як цінні та такі, що мають значення. Соціальний статус, гроші, сім'я, освіта, релігія, здоров'я, свобода можуть розглядатися як персональні, життєво значущі цінності й мати конкурентний характер. Конкурентність цінностей означає їх ранжованість за рівнем важливості або пріоритетності для індивіда чи групи. Так, наприклад, здоров'я і свобода мають неоднакові пріоритети в різноманітних національних ділових культурах. Цінності - це фундаментальний і найбільш стабільний та глибокий компонент, що зумовлює поведінку людини, оскільки він є результатом її тривалої персональної соціалізації. На ціннісному рівні формуються найбільш стійкі детермінанти поведінки, а тому саме цінності є утвореннями, що найважче піддаються змінам.

В епоху глобальної взаємозалежності за браку консенсусу вини­кає особлива необхідність у таких цінностях, що поділяються у гло­бальному масштабі. Тому формування спільних цінностей - най­більш важлива складова для здійснення зв'язків із громадськістю у мультикультурному середовищі.

Судження або вірування розкривають зміст ставлення людей до Різноманітних об'єктів середовища та зумовлюють специфіку їхньої поведінки. Судження з приводу одного й того самого об'єкта можуть істотно відрізнятися у представників тих чи інших культур.

Поведінкові норми - це моделі дій або вчинків, що є типовими у конкретній ситуації. Так, наприклад, в одній і тій самій ситуації (скажімо, підготовка до підписання угоди, конфлікт або урочистий захід), американські та японські бізнесмени часто поводяться по-різному.

Важливо наголосити, що тактична ділова угода про конкретні дії може бути досягнута і без дотримання одних і тих самих цінностей тобто на ґрунті спільних Інтересів, що узгоджують поведінку сторін Однак стратегічно орієнтоване співробітництво має більше шансів на успіх у випадку, коли партнери не тільки поділяють поведінкові норми, але й мають спільні судження і цінності.

Цінності, судження та поведінкові норми, що притаманні кож­ній культурі, існують і виявляються у ставленні людей до конкрет­них об'єктів або явищ. Щоб ідентифікувати значущі об'єкти середо­вища, де відбувається діяльність організації або особи, їх можна розділити на три рівні: мікросередовище (внутрішнє середовище організації); мезосередовище (найближче до організації зовнішнє середовище); макросередовище (віддалені загальні цінності та нор­ми культури суспільства). Специфіка культури, власне, й полягає в особливому наборі об'єктів, що виокремлюються людьми, у змісті їх ціннісного значення для них та висловлюваних судженнях сто­совно них, а також у нормах або моделях поведінки.

Успішне здійснення зв'язків із громадськістю у мультинаціо­нальному середовищі потребує знання основних характеристик і специфіки культур, що взаємодіють між собою. Знання культурних особливостей дає можливість компанії, що працює в мультикультурному середовищі, оцінювати, прогнозувати й налагоджувати взаємостосунки з різноманітними цільовими групами громадсь­кості - партнерами, своїми співробітниками із місцевих громадян, інвесторами, споживачами, державними чиновниками, місцевою громадою тощо.

7. Мовні, культурні та інші проблеми.

Компанії, що працюють у зарубіжних країнах, стикаються зі спільними для них проблемами у сфері зв'язків із місцевою громадськістю. По-перше, їм доводиться постійне дбати про формування та підтримку сприятливого соціального клімату навколо себе для виконання ділових операцій. По-друге, їм необхідно постійно здійснювати моніторинг та оцінку потенційно несприятливих ситуація, що час від часу виникають, і шукати шляхи їх подолання. По-третє, зарубіжним компаніям доводиться запобігати конфліктним та кризовим ситуаціям або вчасно долати їх , перш ніж вони завдадуть серйозних збитків.

Такого ґатунку проблеми можуть часто загострюватися під впливом нижченаведених обставин:

• Непорозумінь, що виникають завдяки мовним розбіжностям в умовах багатомовності населення.

• Збільшення ланцюга проходження управлінських розпоряджень та зворотного зв'язку між центральним керівництвом компанії та її співробітниками, що працюють у віддалених регіонах світу.

• Наявності як очевидних, так і прихованих розбіжностей у традиціях і звичках представників різних країн.

• Розбіжності у принципах, формах і методах зв'язків як із засобами масової інформації, так і широкою громадськістю, що традиційно складаються у тих чи інших країнах світу.

• Підозри до «іноземців», що зберігається в багатьох країнах з тих чи інших причин.

• Неприязні до представників певних країн, що виникає на основі таких явищ, як національна гординя, колишні образи, ідейно-полі­тичні суперечності, колишні війни тощо.

Одночасно слід навести й деякі інші причини, насамперед ко­мунікативного характеру, що певним чином впливають на сферу PR. Наприклад:

• Для французів, які вирізняються своєю емоційністю та схильністю до драматизації, особливе значення має стиль міжособистісного та ділового спілкування.

• Німці, навпаки, віддають перевагу фактам і написаному слову.

• У представників азіатських та африканських країн пряме спілкування часто має другорядне значення. Для ефективної комунікації з ними іноземці мають навчитися «читати між рядками».

• Араби під час комунікації віддають більшу перевагу формі спілкування, ніж службовому становищу співбесідника; ефекту, ніж точності; враженню, ніж змісту.

• Американці, навпаки, намагаються головним чином повідомляти інформацію, роблять наголос на службовій функції, а отже, и на змістові, важливості та точності.

Одні й ті самі слова у різних народів сприймаються по-різному. Наприклад, керівництво компанії «Шевроле» ніяк не могло збагнути, чому автомобіль моделі «Шева Нова» не користувався попитом у Латинській Америці. Як з'ясувалося, хоча слово Nova на іспанській мові означає «новий», воно виявилося схожим за вимовою на словосполучення «Nova», що означає «нічого не вийде».

Певні пастки під час налагодження зв'язків з місцевою громадськістю можуть приховувати деякі культурні особливості. Наведемо окремі приклади:

• У США білий колір є символом чистоти. В азіатських країнах це колір смерті. Азіатська наречена ніколи не вдягне білу весільну сукню. Вона швидше вдягнеться у червоне - колір, що символі­зує удачу та щастя. У Латинській Америці цей колір символізує пристрасть і кохання.

• У Китаї, коли відбувається прийом гостей, столи ніколи не нумерують. Це сприймається як розмежування гостей на більш чи менш поважних. Для господаря краще посадити гостя, скажімо, за «блідо-жовтий», «малиновий» або іншого кольору стіл.

• У Німеччині та Швейцарії людину вважають невихованою, коди вона звертається до інших по імені. Це особливо не прийнятно під час офіційних заходів.

• Англійці, на відміну від багатьох інших країн, розпочинають і закінчують робочий день пізніше, а тому ділові сніданки у них не заведенні.

• У Кореї, відповідно до загальноприйнятого тут етикету, під час вживання алкогольних напоїв спочатку потрібно наповнити чарку сусіда, а потім свою.

• У Малайзії, щоб уникнути невдоволення з боку тих чи інших засобів інформації, прес-релізи потрібно готувати і поширювати на чотирма мовами.

• Притаманна американцям традиційна звичка вільно вислов­лювати свою думку часто сприймається зарубіжними партнера­ми як надмірна балакучість та впертість у ході обстоювання власної точки зору.

• Коли японський керівник вдихає повітря крізь зуби і вимовляє: «Са! Це буде надто важко» - він фактично має на увазі катего­ричне «ні». Сказане прямо «ні» японці вважають образливим, а тому намагаються висловлюватися евфемістично (пом'якшено). Наведені приклади показують, наскільки важливо PR-фахівцю

знати культурні особливості представників тих країн, з якими вони спілкуються або працюють. Тут часто одного професіоналізму не вистачає. Недостатньо й простого знання мови.

8. Міжнародна мова жестів.

За кордоном навіть розуміння мови тіла і жестів набуває особливого значення. Розглянемо кілька прикладів.

Під час своєї першої поїздки до Неаполя добропорядний американський турист дякує офіціантові за добре обслуговування жестом «О. ІО. - зробивши кільце із великого і вказівного пальців. Офіціант блідне і прямує до менеджера ресторану. Вони серйозно обговорюють питання, чи викликати поліцію для того, щоб заарештувати туриста за образливу поведінку в громадському місці. Що ж трапилося?

Більшість туристів навряд чи наважаться їхати з домівки без розмовника, якого вистачатиме для того, щоб сказати або зрозумі­ти прості висловлювання, на зразок «Ja», «Nein», «Grazie» і «Ои se trouvent les toilettes?». Але, незважаючи на те що багато людей зна­ють, що жести є найпоширенішим різновидом міжкультурного спілкування, вони, однак, не завжди розуміють, що мова жестів може бути такою ж різною, такою ж регіональною і так само викли­кати непорозуміння, як і слова.

Повернемося до нашого здивованого туриста. Жест «великий і вказівний пальці, сполучені в кільце» в Америці вважається дружнім жестом; у Франції і Бельгії це сприймається як образа: «Ти повний нуль»; у деяких частинах Південної Італії це означає «сідниця», а у Греції і Ту зеччині - образливе і вульгарне сексуальне запрошення.

І справді, існують десятки жестів, що мають різне значення в різноманітних регіонах і країнах. «Великий палець, піднятий угору» - чи завжди це позитивний жест? Зовсім ні. Чи означає кивок головою так? У Болгарії - ні!

Для тсго щоб іще більше заплутати ситуацію, варто сказати, що більшість жестів не мають ніякого значення в жодній із країн. Якщо ви з вимкнутим звуком дивитеся телевізор або здалеку спостерігає­те за розмовою, то у вас створюється враження практично постій­ного руху, особливо рук. Люди розмахують руками, потискують одне одному руки, погрожують пальцем, вказують, чешуть груди, пощипують кінчик носа.

Такі дії можна розділити на три основні категорії: маніпулятори, жести та ілюстратори.

У маніпуляторі одна частина тіла, здебільшого руки, потирає, колупає, стискує, чистить або, інакше кажучи, пестить іншу частину тіла. Ці рухи не мають конкретного значення. Маніпулятори зазвичай посилюються, коли люди перестають почувати себе зручно або, навпаки, повністю розслабляються.

Жест - це фізична дія, що може цілком замінити слова. Кивок головою в багатьох країнах заміняє «так». Підняття плечей і розведення долонь цілком очевидно означає «я не знаю» або «я не впевнений».

Жести-ілюстратори - це фізичні дії, що допомагають пояснювати сказане словами, але у відриві від слів вони не мають змісту. Розмахування руками, підняття брів, клацання пальцями і постукування по столі можуть підсилити або пояснити слова, але вони не можуть застосовуватися окремо від слів. Люди іноді використовують ілюстратори для пантоміми, або коли вони не можуть дібрати потрібне слово, або коли так простіше проілюструвати те, що вони говорять, наприклад, пояснюючи, як зав'язувати краватку.

Отже, один і той самий ілюстратор може супроводжувати позитивне твердження в одному контексті та негативне - в іншому. Це не те саме, що жести, які мають однакове значення завжди і скрізь: для будь-яких груп, класів, культур і народностей. Жести застосовуються свідомо. Жестикулюючи, людина знає, що означають жести, якщо, звичайно, вона не використовує їх ненавмисне. Коли Нельсон Рокфеллер підняв середній палець, щоб зупинити оратора, він точно знав, що означає цей жест, і сподівався, що оратор теж це знає.

Вивчаючи жести, було з'ясовано, що немає сенсу спостерігати за спілкуванням людей, оскільки жести використовуються лише від випадку до випадку. Ще менш продуктивно прохати людей описати або вказати на жести, що використовуються та мають значення для їхньої культури. Навіть коли робиться спроба чітко й докладно пояснити концепцію жестів, багатьом у такий спосіб все одно важко збагнути і проаналізувати свою комунікативну поведінку.

Замість цього була розроблена дослідницька процедура, що дає змогу визначати жести в різноманітних культурах, зокрема в урбанізованій Японії, серед білошкірих людей, у країнах Близького Сходу, серед американського середнього класу, папуаських племен, народностей Нової Гвінеї, іранців, ізраїльтян і жителів Лондона, Мадрида, Парижа, Франкфурта і Рима. Процедура складається з трьох кроків.

1. Групі людей однієї культурної належності пропонується набір фраз і висловлюється прохання сказати, чи є у них якісь жести або вирази обличчя для кожної з них: «Котра година?», «Добре», «Так» і тощо. Було виявлено, що звичайно після відповіді 10-15 людей на ці запитання уже починає складатися каталог жестів, властивих певній культурі.

2. Потім аналізуються результати. Якщо більшість людей не може поєднати дію зі словесною фразою, то така дія відсівається.

3, Нарешті, дії вивчаються для того, щоб усунути придумані жести й ілюстратори. Багато людей настільки прагнуть догодити дослідникам, що прямо на місці починають видумувати жести. Американців, наприклад, просили показати жест, пов'язаний із фразою «пиляти дерево»; звісно, цей жест міг їм бути нав'язаний, оскільки ніхто до них із подібним проханням не звертався, але той рух рукою, що вони показали, не був «жестом».

Для того щоб визначити ці «хибні жести», відеозапис першої групи було показано іншим людям тієї ж культурної належності. З'ясовувалося, що із показаних жестів є вигадкою, що - пантомімою, а що - символічними жестами, які вони бачили раніше або використовували особисто. Людей також просили дати своє власне визначення кожному із жестів.

Жести, що залишалися у списку після другого раунду інтерпретації, найімовірніше, і були символами певної культури. Використовуючи цю процедуру, дослідники виявили три типи жестів:

1) популярні жести, що мають однакове або схоже значення в декількох культурах. Вдалим прикладом цього є похитування головою з боку в бік, що означає «Ні»;

2) унікальні жести, що мають специфічне значення в одній культурі, але нічого не означають в інших. Дивно, але схоже, що не існує унікальних американських жестів, хоча в інших країнах таких прикладів багато. Наприклад, французький жест, використовуваний для позначення «він п'яний», має такий вигляд: людина кулаком торкається кінчика носа і повертає його з боку в бік. Цей жест більше ніде не використовується. Німецький жест побажання удачі - два кулаки із затиснутими усередині великими пальцями, що постукують по уявному столі. Цей жест теж унікальний;

3) багатозначні жести, що мають одне значення в одній культурі й абсолютно інше - в іншій. Великий палець, затиснутий між середнім і вказівним пальцями, означає запрошення до сексу в Німеччині, Голландії та Данії, а у Бразилії і Португалії цей самий Жест означає побажання удачі або захисту.

Кількість використовуваних жестів у різних країнах різна - у США їх менше 60, а в Ізраїлі - більше 250. Різниця пояснюється тим, що в Ізраїлі живуть недавні іммігранти з різних країн світу більшість яких мають свій власний великий арсенал жесті з. До того ж вони допомагають на військовій службі, де надто важливе значення має тиша, а всі ізраїльтяни служать в армії, тому військова служба створює і можливості, і потреби у вивченні нових жестів. Типи використовуваних жестів, а також їхня кількість залежать від конкретної країни. В одних культурах є надто багато образливих жестів, в інших - жестів, що означають голод і секс.

Нарешті, як зазначає у своїй книзі «Жести» американский дослідник Десмон Морріс, існують значні регіональні розходження в межах сучасних культур. Ті результати досліджень, що були згадані вище, стосувалися головним чином мешканців великих міст: Лондона, але не всієї Англії, Парижа - а не Франції. Завдякл можливості подорожувати та телебаченню чимало жестів відомі й у сільській місцевості, навіть якщо вони там і не використовуються

Отже, піармени мають пам'ятати, що лише тривале перебування у культурному середовищі іншої країни допомагає набагато швидше налагодити співробітництво та подолати мовно-культурні проблеми, що виникають у спілкуванні. Особливе значення при цьому має розуміння певної загальної розбіжності не тільки між мовами народів світу, але й культурою регіонів світу, складовою частиною яких стає й розбіжність у їхніх ділових культурах.

8. Типологія ділових культур світу.

У широкому спектрі ділових культур світу сьогодні можна ви¬окремити два полюси - західну і східну ділові культури. До типових зразків західної культури належать євро-американська і західноєвропейська ділові культури. До найбільш типових східний культур можна зарахувати ділові культури країн Азії і Сходу (Японія, Китай, а також країни ісламу). Особливості цих типів ділових культур мають істотні історичні, релігійні та загальнокультурні підвалини.

Ділова культура України, так само як і Росії, з огляду на ряд параметрів - індивідуалізм - колективізм, ієрархічність - егалітаризм - посідає проміжне місце між західною і східною культурами. Зростання зайнятості українців в іноземних і спільних підприємствах актуалізує питання взаємодії різноманітних культур на всіх рівнях ведення бізнесу - від робочих місць до топ-менеджменту.

Знання полярних особливостей культур допомагає орієнтуватися в ситуаціях крос-культурних комунікацій, оптимізувати зв'язки з інокультурною громадськістю. Звертаючись до стереотипів та вдаючись до певної гіперболізації, далі спробуємо виокремити деякі типові риси ділових культур Заходу і Сходу.

9. Характеристики ділових культур.

Специфічні риси західної ділової культури в цілому можна охарактеризувати так: незалежність, індивідуалізм, егалітаризм, рішучість, самовпевненість, прямолінійність, надійність, обов’язковість, точність, пунктуальність, ініціативність, цілеспрямованість, мобільність, енергійність тощо.

Характерними особливостями східної ділової культури найшвидше можна назвати: ухиляння, ієрархічність, ритуальність, декоративність, клановість, залежність, кумівство, хабарництво, хитрість тощо.

Існує східна мудрість: «На Сході думають одне, говорять друге, а роблять третє». Сприймається це на Заході як хитрість, лукавство і навіть нечесність. Водночас традиція західного бізнесу - не допускати розходження між словами і вчинками - сприймається на Сході як надмірна прямолінійність, простодушність і необачність.

Далі розглянемо конкретніше деякі характеристики ділових культур та їх прояви на практиці.

Незалежність і внутрішня свобода американця виявляється, наприклад, у тому, що він може прийти у джинсах на ділову зустріч. Японці ж вважають, що не можна бути серйозним (і сприйматися серйозно) на ділових переговорах, якщо партнери не одягнені в чорні строгі костюми. Американський учений не посоромиться залишити засідання секції наукової конференції, якщо його інтерес до того, що там відбувається, вичерпався до закінчення засідання. Японець залишиться на засіданні до завершення із ввічливості.

індивідуалізм - як індивідуальна ініціатива, відповідальність, право, винагорода, - вважається американцями двигуном, рушійною силою суспільного прогресу. Індивідуальний Інтерес (І це визнається американською культурою) - обов'язкова і головна умова участі американця в будь-якій діяльності. Індивід тут - це основоположна ланка суспільства, атом, з якого воно складається.

На Сході ж, зокрема в Японії, індивідуалізм нерідко розцінюється як загроза суспільству. Японія вважається нацією, де особистість - це не самостійна соціальна одиниця, а функція групи і корпоративної належності.

Колективізм і групова орієнтація - як у побутовій, так і діловій сферах - споконвічно притаманні східній діловій культурі. У східній культурі осередком суспільства є не індивід, як на Заході, а група. Людина тут насамперед ідентифікує себе з групою, а не зі своєю індивідуальністю, особистістю. Вип'ячування індивідуальних інтересів у японському діловому середовищі вважається неввічливим і межує з непристойністю. З огляду на це не дивно, коли, наприклад, висока якість японської відеотехніки відома в усьому світі, але при цьому імена японців (учених, винахідників, лідерів бізнесу), що забезпечили Японії технологічне лідерство, практично не відомі світовій громадськості. Колективізм у східній культурі зведений в абсолют - до відвертого родинного протекціонізму, клановості й кумівства.

Той, хто працює у японській компанії - своєрідному клані, - зобов'язаний зберігати вірність цінностям і вертикальній системі відносин у клані. Ця система виявляється в підпорядкованості тих, хто стоїть нижче, і доброзичливості тих, хто перебуває вище. Влада у клані тримається не на розпорядженні ресурсами, не на харизмі та інших західних поняттях, на зразок взаємного обміну, а на природі японського порядку речей. Американців буквально шокує лайка і грубість, яку японські менеджери дозволяють собі щодо підлеглих. Для японців це звичний порядок речей, прояв влади вищого над підпорядкованим. Показова картина - старший керівник-японець виходить із приміщення, де проводилися збори. Японці, ЩО залишаються в приміщенні, підводяться і кланяються, проводжаючи його. їхня поведінка виглядає улесливою для європейців, не кажучи вже про американців.

Лояльність японця щодо своєї групи і фірми високо схвалюється в Японії та цінується набагато більше за лояльність до таких абстракцій, як «громадськість» або «суспільство». Тому хабарництво або нелегальне встановлення цін не карається суворо.

Егалітаризм як стиль відносин рівних притаманний західній культурі, особливо американській. Так, наприклад, американці у ді¬ловому середовищі називають одне одного по імені. Вважається, що це спрощує міжособистісну комунікацію. При цьому різниця у віці й статусі не береться до уваги. В англійській мові немає двох займенників - «ти» і «ви», а є тільки один. У східній діловій культурі нерідко, звертаючись до інших, треба перерахувати всі імена та титули співрозмовника. По суті, це закріплює ієрархічність стосунків, підкреслює відносини підпорядкованості. Аналогічну роль - наголошення ієрархії, - з точки зору американських дослідників, грають правила поведінки зайнятих у низці японських компаній. Серед них - заборона жувати гумку; жінкам - носити чубчик до очей, а чоловікам - двобортні піджаки. Узагалі японське суспільство з його тисячолітньою імперською історією організоване суворо по вертикалі. Тут традиційно частіше винагороджувалися вік людини і стаж роботи, ніж кваліфікація працівника. Молодого співробітника не було узвичаєно просувати службовими щаблями попереду старшого, нехай і менш кваліфікованого. Але сьогодні система довічного найняття в ту чи іншу компанію в Японії поступово відходить у минуле. Ще на початку 1990-х pp. А. Моріта, президент корпорації «Sony», зазначав, що корпоративна Японія повинна відійти від колишнього гасла: «Наполеглива праця і висока якість задля процвітання Японії на світовому ринку» і висунути нове гасло: «Індивідуальне збагачення як стимул високих результатів». Моріта застерігав, що корпоративна Японія може опинитися в ізоляції у світовому діловому середовищі, якщо не змінить своєї корпоративної культури у напрямі західних орієнтирів. Молоді японські бізнесмени вже більшою мірою, ніж старше покоління, прихильні До міжнародних стандартів ділової культури. Усе це варто враховувати в PR-діяльності стосовно японських партнерів.

Рішучість американця виявляється в готовності ухвалювати рішення на переговорах (а не до або після, як у японців). Японці на переговори приходять групою з уже готовим рішенням. Члени японської групи погоджують свою позицію між собою до початку Переговорів і не змінюють її протягом процесу переговорів. Рішення не може бути змінене ними тому, що вони вже ухвалили його. Для зміни позиції японцям треба знову зібратися у власному колі й узгодити між собою новий варіант, який тільки після цього знову виноситься на переговори з протилежною стороною.

Рішучість у західній культурі виявляється також у готовності йти на компроміс в інтересах справи. Компроміс у західній культурі - свідчення доброї волі, бажання і справжнього прагнення розв'язати проблему. У східній культурі поступка має радше негативний відтінок. Піти на поступку тут - значить проявити слабкість характеру, нездатність утримувати рубежі своєї позиції. Представник східної культури, який іде на поступку, «втрачає обличчя».

Самовпевненість також належить до характерних рис американської культури. Можна сказати, що США - країна самовпевнених людей, у яких самовпевненість у крові й виховується з пелюшок. Світове лідерство США в економіці, політиці, культурі тримається на самовпевнених людях, орієнтованих на індивідуальні досягнення. Проте самовпевненість тут - це не перевага над іншими, а спосіб виходу зі скрутних обставин, подолання труднощів, власних слабкостей. «No problem!» - немає проблеми! - поширена американська фраза.

Поведінка американців нерідко виглядає безцеремонною. Вони люди без комплексів. Американець не ніяковіє від того, що він не такий, як інші. Право людини бути іншим визнано американською культурою. Тут вважається, що в розмаїтості й оригінальності - джерело нових ідей, інновацій, а отже, й прогресу та процвітання суспільства.

Прямолінійність у західній і особливо американській культурі здається японцям неввічливістю та майже нахабністю. Якщо американці, не соромлячись, відмовляються від нецікавої пропозиції, то в Японії слова «ні» не існує. Японці вважають його нечемним і всіляко уникають прямої відмови, хоча саме вона насправді й мається на увазі, на думку партнерів. Навіть українцям така поведінка здається нещирою. А для японців щирість людини - це прагнення зберегти «гармонію» відносин, тобто не порушувати злагоду, комфорт, прихильність і спокій оточення. Узагалі, висловлювання, промови представників східної культури не варто сприймати буквально. Східна культура належить до «висококонтекстуальних». Це означає, що реальна суть сказаного значною мірою визначається контекстом (ситуацією, місцем, часом, попереднім розвитком подій), а не власне словами.

Прямолінійність американців виявляється також у готовності розпочати переговори відразу із суті справи - із цифр, документів і конкретних пропозицій, навіть якщо партнери бачать один одного вперше. Така, здавалося б, «необачність» і необережність зумовлена високим рівнем розвитку правових відносин у країнах Заходу, що забезпечують учасникам реальний захист від спроби партнера обдурити. Порушення контракту однією зі сторін легко й у звичному порядку може вирішуватися американським судом, а порушник - реально каратися за законом. У країнах Сходу не створено такого всебічного і надійного юридичного захисту сторін, тому гарантією надійності партнера є родинні зв'язки і достатньо добре особисте знайомство з потенційним партнером, тобто наявність додаткових спільних інтересів. Не випадково переважна частина інвестицій у Китаї робиться іноземцями китайського походження, що мають родинні зв'язки в цій країні.

Американець приходить на процедуру укладення договору зі своїм юристом для того, щоб контракт був складений юридично грамотно і правильно відображав інтереси сторін. Така поведінка для східного партнера означає недовіру і нерідко сприймається як образлива й принизлива. На Сході ділове співробітництво починається зі спільного проведення дозвілля і тривалого особистого знайомства. Нерідко тривале сидіння в ресторані та інші спільні розваги виводять американців із себе, оскільки розглядаються ними як марна трата часу. В американців заведено запрошувати парт¬нерів на ланч для того, щоб глибше познайомитися з ними і справою. Відмовлятися від такого запрошення неввічливо.

Надійність як обов'язковість, точність і пунктуальність у західному бізнесі - це питання ділової репутації. Тут це строга норма ділової поведінки, ввічливість і такт одночасно. Не випадково існує американський термін «deadline» - крайній, або останній, термін. Після нього ніяких поступок нікому не робиться, і всі це знають. Американці впевнені: без «дедлайну» жодна справа не буде завершена, а тому його беззастережно дотримуються. І взагалі, час - це головний вимір життя для американців. У східній культурі подія або персона є більш важливі, ніж час, тому чекання аудієнції з представниками східної культури, що запізнюються на години (!), Не є для них чимось таким, що заслуговує уваги, занепокоєння або Розкаяння.

Важливо також, що американці орієнтовані на короткострокові Ділові відносини. Вдала угода їх влаштовує сама по собі. На Сході прийнято будувати й орієнтуватися на тривалі ділові стосунки; короткострокові інтереси партнера викликають нерозуміння, розгубленість і настороженість. У східній культурі характерним є тривале, затягнуте обговорення рішень на основі горизонтальних узгоджень і, нарешті, нечітке їх виконання.

10. Ціннісні розходження ділових культур.

Бар'єрами у крос-культурних комунікаціях є різне трактування партнерами низки понять. Так, наприклад, поняття «робота», «Кампанія», «управління», «робоча група» мають різне значення і ціннісний зміст дл* японців і американців.

Зважаючи не зростання впливу Азіатсько-Тихоокеанского регіону в ДІЛОВОМУ середовищі, зупинимося докладніше на цих розходженнях.

Значення роботи для японця ілюструє така ситуація. Якось менеджер американської фінансової компанії, розташованої в Токіо, затримався на роботі довше звичайного. Прямуючи до виходу, він помітив, що японський колега все ще сидить за своїм столом. «Чому Ви ще тут? - запитав американець. - У Вас справи?» «Ні, - відповів японець, - проте якщо я повернуся додому рано, сусіди в моєму будинку будуть думати, що л недостатньо добрий працівник». Цей американець буз трудоголіком, проте розуміння праці ним і його колегою-японцем було неоднаковим. Американці використовують роботу як інструмент одержання винагороди, достатньої, щоб забезпечити краще дозвілля і якість життя. Для американців робота мотивується економічною тзансакцією. В обмін на обіцяну винагороду вони з бажанням виконують роботу. Японці ж працюють тему, що вони хочуть відповідати очікуванням своєї сім'ї, друзів і суспільства. Для них робота - просто життя, те, як кожна людина живе, відповідно до усталеного порядку речей у суспільстві. Це процес виконання зобов'язань перед суспільством і перед самим собою як людською істотою. Деякі японські менеджери розглядають роботу скоріше як моральний, ніж інструментальний акт. Робота асоціюється з благом для групи, а не зі зручністю чи корисністю для самого працівника. Тому співробітники, що не працюють сумлінно, не тільки непродуктивні, вони просто аморальні. Коли японські менеджери очікують, що їхній американський підлеглий витратить 30 хвилин до початку робочого дня на підготовку до роботи або залишиться після закінчення робочого дня для завершення роботи без додаткової оплати, вони тим самим немов пропонують американцю діяти морально. І замість того, щоб подякувати або винагородити американця, японці очікують, що американець сам подякує їм за надання можливості бути моральним. Оскільки моральна людина є щасливою людиною, японці, як вони це розуміють, створюють умови для щастя.

Згідно з одним з японських кодексів (bushido), працівники, особливо кваліфіковані й менеджери (білі комірці), схожі на самураїв минулого, що працювали в ім'я своїх лордів без сумнівів і невдоволення. Зниження трудових зусиль або припинення їх означає падіння лояльності, що, відповідно, несе зниження прихильності з боку лорда і втрату «блаженства» відносин «господар-слуга». Лояльність у Японії, за американським дослідником Салліваном, по суті справи, є підпорядкуванням людини неминучій і незникаючій управлінській владі.

У японській мові є слово, якого немає в європейських, це karoshi - смерть від надмірної роботи і перевтоми, про що періодично повідомляють японські ЗМІ. Характерно, що в Японії продуктивність - це присутність у колективі. Тому японець не покидає малоцікавого йому засідання, залишається присутнім на ньому навіть у сонному стані.

Час, проведений за столом в офісі або біля робочого устаткування у цеху - швидше, символічна демонстрація підпорядкованості, ніж показник наполегливої роботи. Традиція використання понаднормової роботи працівників замість пошуку додаткових можливостей збільшення продуктивності праці надто поширена в Японії. Щоправда, провідні компанії, такі як «Sony», не заохочують повного підпорядкування персоналу, а, навпаки, нагадують робітникам про необхідність піти у відпустку. Інші ж компанії, що більш стурбовані питаннями порядку й авторитету, неочевидно дають зрозуміти працівникам, що відпустки небажані, а понаднормова робота навіть без додаткової оплати - це ритуал слухняності.

Менеджери-японці спільних підприємств і фірм в Україні, Росії та інших європейських країнах часто незадоволені поведінкою місцевих працівників, які беруть відпустку навіть у зв'язку із застудним захворюванням. Японці використовують чергову відпустку для поліпшення здоров'я, але не беруть лікарняних у робочий час. Згідне зі спостереженнями, середній японець проводить близько 225 годин на рік на робочому місці у позаробочий час і значно менш продуктивний, ніж американець.

Деякі японські ідеологи розглядають роботу як шлях до зростання економічної могутності Японії. У японській культурі важка праця - де акт прояву людської сутності. В американській діловій культурі робота виконується нерідко лише задля того, щоб отримати матеріальну можливість і час для відпочинку. Кожний американський студент чує це від свого професорі з економіки або фінансів. Коли американці та японці працюють разом, складні проблеми можуть виникнути через їхнє різне розуміння сутності роботи. Для японця робота є людяною справою; американці ж схильні бачити роботу як так, що позбавлена людяності. Американцями їхня робота часто сприймається як гра. Найбільшу небезпеку для успіху в умовах такого крос-культурного співробітництва створюють саме японці, які розглядають роботу як ритуал підкорення управлінській владі.

Ще одним показником відмінності японської й американської ділових культур є спосіб трактування поняття «компанія». Для американських менеджерів це зручний інструмент служіння інтересам власників. Тому американські управляючі нерідко прагнуть збільшити виплати по дивідендах, відповідно якомога швидше збільшуючи персональний прибуток. Для японців компанія це - співтовариство людей зі спільною долею, в якому вони проводять 20-30 років свого життя і врешті-решт доходять висновку, що прожили тут добре життя. В організації із загальною долею зв'язки людей мають більше значення, ніж відношення обміну, і ці зв'язки формують взаємні зобов'язання. У менш вдало керованих компаніях до переліку зобов'язань включають безумовне підпорядкування менеджерам, які, своєю чергою, мають відповідати своїм підлеглим патерналістською турботою про них. У кращих японських компаніях працівники в обмін за свою лояльність одержують високу оцінку у вигляді виплат, визнання або службової кар'єри.

Зіткнення позицій стосовно трактування суті компанії трапилося, наприклад, у 1972 p., коли згадуваний вже ZvlopiTa, голова компанії «Sony», очолив спільне японо-американське підприємство на території США. Прагнення американців до якомога швидшого от¬римання прибутку розглядалося японською стороною як загроза довгостроковій перспективі роботи компанії. У важкий для короткострокових прибутків період японський підхід допоміг заводу «California Sony», побудованому в 1972 p., пережити удар рецесії відразу після відкриття. Замість звільнення робітників компанія «Sony» надала субсидії підприємству, використовуючи несприятливий час для розробки навчальних програм, отримавши внаслідок більш навчену і лояльну робочу силу.

Питання про те, хто володіє компанією в Японії, по суті має однозначну відповідь - суспільство. Велика кількість японських фірм володіють акціями одна одної, особливо своїх споживачів і постачальників. Оскільки всі фірми спільно «володіють» суспільством, усі вони мають міцні зв'язки, що стимулюють взаємодопомогу під час криз. Це стосується навіть конкурентів. Поширеність перехресного володіння акціями призвела до того, що японці розглядають компанію як набір зобов'язань перед «суспільством». До такого «суспільства» насамперед належать зайняті, потім споживачі та постачальники. Американці ж розглядають компанію як набір вимог власників до потенціалу організації, що генерує добробут.

Дослідження термінів, що використовуються для декларації японської корпоративної філософії, показало, що поняття «щирість» і «гармонія» тут згадуються найчастіше. «Honda Motor Company», наприклад, закликає працівників «постійно прагнути до гармонійного плину роботи». Компанія «Matsushita», скажімо, підкреслює повагу, покірність, гармонію і кооперацію. Компанія «Sharp» акцентує на щирості, гармонії, ввічливості, творчості та позитивному ставленні.

У бізнесі японці цінують щирість, хоча це поняття у них має інший зміст, ніж у американців. В Америці щира людина чинить так, щоб поінформувати інших про своє ставлення до чого-небудь та про свої наміри. Ідея полягає в тому, що щирість породжує правду. У японців такого акценту бракує. Для них щира людина чинить так, Щоб не скривдити іншої. Бути щирим - значить створювати для інших упорядкований, гармонійний світ.

Японці розглядають економічне життя швидше як процес, що триває, ніж просто набір трансакцій, які не мають іншого значення, окрім свого результату, що дістав у американських економістів назву «корисність». Корисність для японців - сам процес «творення чогось», а не досягнутий результат. Якщо говорити більш конкретно, то японська компанія виробляє продукти, тоді як американська фірма створює прибуток. Японці іноді сильніші у виробництві, ніж У маркетингу, і причина полягає в тому, що організаційне життя Фабрики часто більш важлива мета, ніж продаж продуктів. Менеджмент для японської компанії - це доброзичливе використання влади для забезпечення порядку і гармонії. Японські управляючі можуть іноді зловживати владою, але їх основна функція - створення суспільно санкціонованого контролю і суспільного добробуту.

Управління і контроль мають різне значення для американських і японських партнерів. На японських автомобілебудівних заводах «Nissan», «Mazda», «Toyota» у США виникали проблеми з персоналом. Американські менеджери при цьому намагалися максимізувати прибуток, а японські - порядок. В авторитарному, за американськими мірками, японському суспільстві цей підхід спрацьовував, проте не завжди давав користь у США. Використання сили тими, хто нагорі, щодо тих, хто внизу, було характерним для японського суспільства протягом усієї його історії.

Контрастним моментом для ідеї менеджменту як щедрої сили в суспільстві є американський акцент на успіхові як на суспільному благу. Згідно ще з Рокфеллером, результатом досягнень бізнесу є гроші, які можуть бути використані для поліпшення стану суспільства. Не дивно, що в США традиційно поширеною є філантропія.

На думку одного із колишніх керівників «ASICS», найбільшого японського виробника спортивних товарів, кваліфікований менеджмент - це все, що необхідно для створення соціальної впорядкованості, що вже само по собі є добра мета, але й разом із тим основа для економічного розвитку і матеріального добробуту. «ASICS» і досі посилає своїх менеджерів середнього рівня на стажування до військово-морської академії для тренування самодисципліни, лідерських властивостей, витривалості та кооперації.

Режим військового стилю, запроваджуваний лідерами компаній, формує середовище, де управлінська влада дає найбільший ефект. Нерідко такий стиль виливається в серію нудних процедур або на¬бір дріб'язкових, але жорстких правил, що нагадують найманим працівникам про їхній підпорядкований статус. Американці були здивовані процедурою добору кадрів на деяких японських підприємствах. Потенційних працівників мучили величезною кількістю тестів, інтерв'ю, практичних іспитів, інтерв'ю з дружинами тощо. Однією з цілей такої процедури було усвідомлення влади, щоб робітники могли побачити себе в підпорядкованій ролі на високо контрольованому робочому місці. В одній японській страховій компанії зайняті зобов'язані були підхоплюватися о 15 годині щодня, щоб виконувати вправи біля своїх столів. В іншій компанії на дошці оголошень під рубрикою «Ті, хто не виправдав очікувань офісу» вивішувалися фотографії працівників, робочі столи яких були заха¬ращені або брудні. Хоча ці правила можуть дати й деякі позитивні результати, однак їх справжнє завдання - поставити працівника на своє місце. У японських компаніях подібні правила можуть забезпечувати почуття спільної долі та призводити до односпрямованих дій. Проте це не підходить для Америки, де шлях до прогресу, як вважається, ґрунтується на ініціативі, творчості, індивідуалізмі та рівності. Останнє - просто жах для японців, які бачать своє суспільство організованим виключно по вертикалі. Японський менеджер є частиною вертикалі, що складається з тих, хто вище, і тих, хто нижче; і так само кожна людина в офісі. Вертикаль дає змогу менеджеру виробити набір емоційних зв'язків, вдало адресованих до кожного рівня. Для людей вищого рівня він підкреслює зацікавленість і повагу. Він не буде заперечувати дріб'язкові правила, що для нього передбачені, вбачаючи в них символічне закріплення влади. Для підлеглих менеджер іноді стає патерналістичним, іноді - тиранічним. Така система зручна тим, що створює послідовні, узгоджені та передбачувані відношення між людьми, які визначають набір дій, до яких вони уповноважені вдаватися. Таким чином, японський менеджмент - це постійний вплив влади і здійснення контролю задля досягнення порядку, за якого робота може бути виконана ефективно, без сперечань між начальниками і підлеглими.

Американці та японці по-різному бачать і робітничі групи. Японські менеджери сприймають робітничі групи як середовище, де діляться інформацією задля кращого виконання роботи. Американці використовують групи в основному для розподілу відповідальності та ризику.

Американська управлінська еліта часто розглядає роботу як деяку незручність, компанію - як машину, що генерує добробут для власників, керування - як біхевіористський процес «стимул - реакція», а робітника - як цілеспрямований додаток, поразку - як стимул для нарощення конкурентоспроможності, а групу - як бар'єр для функціонального економічного обміну на ринку праці. Якщо працівник фанатично відданий групі всупереч його індивідуальним інтересам, ефективність ринкового механізму, як вважається, руйнується.

Японська групова ідентичність заснована на поведінці й завданнях, що розподіляються, але не на культурних цінностях або відданості групі, що поділяються. Коли японський зайнятий знаходиться поза полем зору своєї групи, його вірність групі зменшується, так само як і групи щодо нього. Тому японські менеджери не люблять одержувати призначення в закордонних чи спільних підприємствах і навіть у тимчасових внутрішньокорпоративних проектах. їх не турбує необхідність лояльності одночасно до двох груп. Швидше, менеджерів непокоїть те, що вони не будуть з готовністю прийняті назад до своєї колишньої групи після тривалої відсутності.

Отже, знання основних культурних відмінностей партнерів, причин і чинників їхньої поведінки пом'якшує культурний шок, запобігає конфліктам і сприяє успіхові ділових комунікацій у мультикультурному середовищі. Методи PR у мультикультурному середовищі мають враховувати специфіку цінностей, відносин і норм поведінки аудиторії. Успішні зв'язки з інокультурною громадськістю потребують уваги до мотивації аудиторії, використання національних консультантів і попереднього тестування PR-повідомлень у контрольних групах.