8.7. Творческая бригада

Новые элементы конструкции разрабатываются ТБ – творческой бригадой, работающей в порядке интеллектуального кредита, т.е. в качестве «хобби». Варианты ранжируются самостоятельно по минимуму затрат – времени, средств. Наиболее сложный этап – изготовление опытного образца. До стадии «технологическое предложение» разработка ведется по «теневым» правилам, будто она для личного употребления. Интрапренерский или венчурный капитал не скоро привьются на отечественных предприятиях, гораздо привычнее традиция «не пущать».

Опытный образец не может быть сделан на «коленках», как это бывает с макетами, поскольку необходимо применять планируемое для производства оснащение – штампы и пресс-формы, что явно не по карману ТБ. Непреодолимым барьером может стать проведение испытаний опытного образца и получение официальных документов, необходимых для потенциальных заказчиков.

ТБ обычно пытаются легализовать свои разработки, выступает на конкурсах или смотрах, если они есть на предприятии, а также всячески «теребит» начальство. Решение о запуске в производство по «инициативе снизу» приходит не чаще, чем выигрыши в лотерее. Стимулировать это решение можно, уговорив неких бизнесменов обратиться на предприятие с предложением выгодного заказа. «Гарантированная» оплата традиционно отсутствует, но «воз» сдвинулся.

Абсурдность ситуации именно в том, что инновации должны быть главной заботой начальства. Их надо холить и лелеять, а ТБ всесторонне оберегать, выращивать и стимулировать, не говоря о материальном оснащении. Но это норма для стран лидеров.

Интрапренеры на предприятиях обычно совмещают свою работу в производственном коллективе с участием в независимых фирмах, или действуют без образования юридического лица. Их сделки с ТБ позволяют преодолеть проблему нехватки материальных ресурсов. Освоение в производстве инновации по «теневой» схеме происходит гораздо быстрее, чем по официальному каналу. К примеру, штамп могут сделать за неделю при расчете наличными, и за полгода, причем гораздо дороже, в легальной сделке. Теневая экономика, «черный нал» продвигают инновацию в производство с ограниченным объемом до стадии «установочная» или «опытная» партия. Далее производство может быть свернуто, чтобы не провоцировать визиты аудиторов. При рыночном успехе проводится технологическая подготовка производства, разрабатывается техническая документация, составляются договоры и т.п. Крупносерийный и массовый выпуски продукции полностью соответствуют действующему законодательству и вполне доступны неусыпному надзору налоговой инспекции.

В соответствии со стадиями производства осуществляются стадии разработки конструкторской документации. Первая стадия – техническое предложение – является самой «чужеродной» для предприятий, до сих пор ждущих централизованных поставок из НИИ и КБ, хотя тех разработчиков давно нет. Тем социалистическим разработкам платило государство и снабжало интеллектуальными ресурсами все заводы бесплатно.

Отвыкание от «инновационной халявы» гораздо продолжительнее, чем от любой другой. Поэтому макетирование идет на авторских коленках, а опытный образец обретает криминальный оттенок.

Вслед за классиком можно сказать всем инициатором: «спасение утопающих дело рук самих утопающих».

Часть инноваций инициируется руководством. Эти «царские детки» свободны от любых производственных препон и достигают стадии «опытная партия» легко и быстро. Однако начальство игнорируют конъюнктуру рынка, и смутно представляет себе конкурентоспособность своего производства. Опытная партия обречена на то, чтобы осесть на складе. Однажды директор приехал на завод из дальнего вояжа и вызвал конструктора: «Сможешь сделать это?» – в директорской руке был изящный приборчик. «Смогу», – был ответ. С начальством не спорят. Приборчик предназначался для самозащиты гражданина от хулиганов. Питание от батарейки преобразовывалось в импульсы с напряжением более 30 киловольт, которое прошивало зазор между электродами ≈30 мм. Хулиган должен был ретироваться или получить шок от разряда. Поэтому назвали приборчик «шокером».

На заводе производили высоковольтные трансформаторы, но они были далеки от прототипа – большие габариты и мощность. Потребовалась поисковая работа и эксперименты. Одновременно с макетированием велась подготовка серийного производства. Необходимые ресурсы были немедленно изысканы. Отдел маркетинга завода не имел ничего, кроме вывески, применительно к рынку. В итоге сюрпризы следовали друг за другом:

1. в магазинах обнаружились французские шокеры с недостижимыми параметрами, но по той же цене;

2. соседний завод тоже «выбросил» в продажу идентичные шокеры;

3. продажа шокеров была запрещена в России с мотивировкой, мол, преступники будут отнимать, разоружать, прежде всего, девушек и «шокировать» их. События были столь «шокирующими», что производство было остановлено, а все материальные затраты пришлось списать.

Шокеры были одним из многих сокрушительных провалов завода на рынке бытовых товаров. Можно было сделать попытку их спасения – разработка прибора с новыми функциями на основе модели, освоенной в производстве. Однако, все идеи, типа приборчика для контроля свечей двигателя не заинтересовали руководство. Шокеры похоронили и продолжили свою работу, городя очередные нелепости.

Директорские «изыскания» являются скорее правилом, чем исключением. Другой завод стал изготавливать проигрыватель компакт-дисков одновременно с неудачной попыткой производства бытовых компьютеров. На третьем заводе разрабатывали черно-белый телевизор. Все названные разработки имели очевидные противопоказания для заводов – явная неконкурентоспособность по всем основным показателям. Особо по цене, поскольку себестоимость мелкосерийного производства многократно уступает массовому. Директора выбирали товары, издавна выпускаемые большими партиями, демонстрируя свое «неполное соответствие» или сознательное подталкивание завода к банкротству.

Для особо очевидных «промахов» достаточно альтернативных оценок специалиста, «гарантирующего» неконкурентоспособность. Но за констатацией факта должны следовать предложения – об алгоритме выхода из конкурентного нокдауна. Для этого нужны основные количественные признаки конкурентоспособности, достаточные для обоснования модернизации производства. Если ситуация не безнадежна.

Попытки изыскать меры подъема конкурентоспособности особенно актуальны, если на «промах» затрачены чрезмерные для предприятия средства. Феноменальными затратами сопровождался запуск крупносерийного производства СВЧ печей. Это был самый грандиозный провал маркетинговых служб: продукция была обречена на склады неликвидов, коллективы – на отпуска за свой счет, оборудование – на списание.

Анализ исходных данных начинается с общих показателей конкурентоспособности, в триаде – затраты, объем, время (ЗОВ). Триада отличается тесными взаимодействиями и острыми экстремумами в оптимизационных моделях. Оптимизируют обычно прибыль – текущую или планируемую. Оппозиция конкурентов проявляется в том, что лидер наращивает затраты и объемы, увеличивая прибыль. Аутсайдер, рискнувший на аналогичные затраты с целью выйти на сопоставимые объемы, накопит долги и незавершенное производство. Ситуация в упомянутых примерах напоминает некую даму, которая увлеклась идеей стать звездой эстрады и раскошелилась на аренду зала, рекламу, туалеты и т.п. Однако, зрители остались верны своим кумирам и билеты с новым адресом не покупали. Даме остается планировать на будущее что-то для компенсации затрат, непременно привлекательное, и поначалу адресованное нескольким зрителям. Впереди много ступенек, но пропустить любую из них – нельзя.

Время в составе триады ЗОВ – определяет инерцию потребителя. Пусть кон­курент предложит нечто наилучшее для потребителей, но это, скажем, ударное воз­действие на рынок, вызовет постепенное наращивание спроса. Потребители далеко не сразу осознают всю пользу для себя от нового предложения. Им удобнее и безо­паснее медленно увеличивать спрос. Зато, сократить спрос потребители могут мгновенно при любом значимом поводе.

Производитель вынужден идти на затраты:

• при сокращении спроса на незавершенное производства;

• при росте спроса на расширение производства;

• потери из-за упущенной выгоды.

Каждой позиции покупателей, определяемой значениями триады ЗОВ, соответствует оптимальное значение: