3. Причины увольнений и лояльность

Иногда бывает сложно определить, является ли увольнение работника крайним проявлением нелояльности или нет. Рестораны быстрого питания часто нанимают на работу студентов, зная, что они уволятся после окончания учебного заведения. Консалтинговые компании нанимают недавних выпускников университетов, зная, что они поступают на работу исключительно ради приобретения опыта, ознакомле­ния с особенностями деятельности различных отраслей и через три-четыре года все равно уволятся. Многие из них впоследствии рекомендуют эти компании своим дру­зьям и родственникам как прекрасную возможность трудоустройства. В консалтин­говом бизнесе многие специалисты, сделавшие успешную карьеру в крупных ком­паниях, нанимают своих бывших работодателей в качестве консультантов.

Таких уволившихся нельзя считать нелояльными в полном смысле этого слова. Однако много и таких, кто переходит на работу к непосредственным конкурентам или вообще трудоустраивается в компании из другой отрасли, отказываясь при­знать хоть какие-то преимущества предыдущего места работы. Существует и еще бо­лее сложная проблема: сотрудник может десятилетиями работать на компанию, но при этом его производительность настолько низка, что для нее он, скорее, обу­за, чем актив. Можно ли считать нелояльным сотрудника, переходящего в компа­нию, в которой ему пообещали 5%-ную прибавку к зарплате? А если предложили прибавку в 50 или 200%? А если работник уволился из-за 50%-ной прибавки, и это привело к банкротству компании и потере работы сотнями его бывших коллег?

Из всего изложенного можно сделать вывод: лояльность сотрудника можно оце­нивать лишь в контексте конкретной ситуации. Лидеры лояльности не просто отслеживают динамику коэффициента лояльности, они классифицируют причины увольнений и рассчитывают соответствующие показатели для каждой категории. MBNA, например, прилагает большие усилия для того, чтобы быть одним из лучших работодателей. Если увольняются хорошие работники, то с ними обязательно про­водятся собеседования с целью выяснения причин такого решения. Конкретные во­просы зависят от ситуации. Людей, увольняющихся, например, из-за перевода суп­руга или супруги в подразделение компании на другом конце страны, спрашивают об одном, а людей, переходящих на работу к конкуренту, — о другом. С точки зрения компании, переход на работу к конкуренту считается очень серьезным событием, особенно если работник ценит возможность работать в данной отрасли и удов­летворен своими обязанностями и заработной платой. Если он не удовлетворен работой, то процедуры найма, обучения и продвижения по службе явно требуют совершенствования.

Каждая причина увольнений имеет свою предысторию и бывает весьма поучи­тельной. Иногда отдел кадров, а иногда и отдел обучения и переподготовки извле­кают весьма полезные уроки из увольнений. Иногда на основе анализа этой инфор­мации выводы приходится делать конкретному начальнику. Когда энергичные и продуктивные сотрудники начинают увольняться из-за отсутствия перспектив в продвижении по службе, топ-менеджеры должны знать об этом и предпринять ме­ры по исправлению ситуации.

© Тищенко В.В,, 2012 Страница 1