2.2 Порядок проверки смет (бюджетов), центров затрат, ответственности и бюджетирования

Особенностью действующей системы бухгалтерского учёта является то, что она не даёт ответа на вопрос об участии отдельных подразделений в формировании затрат и прибыли, затрудняя организацию внутрихозяйственного контроля. В этой связи встаёт вопрос о такой организации учёта и контроля на предприятии, которая могла бы объединить вышеуказанные элементы.

В настоящее время эти вопросы решаются с помощью бюджетирования – процесса согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и менеджера в достижение общих целей.

Бюджет – количественно детализированный план деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений, направленный на достижение целей организации.

В целях поддержания системы контроля более эффективным является план (бюджет) – предполагаемая хозяйственная операция, работа, система мероприятий, прогноз с указанием конечных целей, их содержания, объёма, качества, методов, денежного выражения и последовательности сроков выполнения. План (бюджет) является эталоном и отправной точкой контроля.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом и в большинстве случаев составляет год. В течение бюджетного периода основные вопросы решаются бюджетным комитетом на регулярных совещаниях.

Вместе с тем очевидно, что разработка плана должна начинаться ещё до начала бюджетного периода, а процедуры контроля - завершаться после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который осуществляется по трём основным фазам:

1. фаза планирования:

-постановка целей на бюджетный период;

- сбор информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

- оценка проекта бюджета и его корректировка при необходимости;

- утверждение бюджета;

2) фаза реализации:

- исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

- текущий и итоговый анализ отклонений;

3) завершающая фаза:

- представление отчёта о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчётный период;

- выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Для оптимального функционирования бюджетного цикла хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, что бы деловые операции, в которых они участвуют (внутренние и внешние), проводились наиболее эффективным способом и были привязаны к центрам ответственности в организациях.

Центр ответственности – это сегмент (подразделение, продукт) фирмы, возглавляемый руководителем, обладающим определёнными делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учёта и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности руководителей и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Теория и практика бюджетирования выделяет следующие группы центров ответственности:

1) центры затрат - самые распространённые типы центров ответственности; их выделяют там, где руководство структурного подразделения (сегмента) несёт ответственность за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учёт этих затрат, при этом в рамках сегмента невозможно напрямую определить доход или финансовый результат; таким центром ответственности может быть производственное подразделение;

2) центры прибыли - структурные подразделения (сегменты), где можно явно сопоставить доходы с расходами и руководители которых несут ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения, могут заключать по выданной доверенности договоры на реализацию продукции, самостоятельно поощрять сотрудников из прибыли, остающейся в распоряжении подразделения и т. д.;

3) центры доходов – структурные подразделения, руководители которых отвечают за выпуск продукции в денежном выражении и несут ответственность за формирование доходов, не неся ответственности за использование ресурсов; обычно центрами доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний;

4) центры инвестиций – структурные подразделения (сегменты) организаций, руководители которых несут ответственность за рациональное и целевое использование выделенных им активов и получение соответствующей отдачи от вложенных материальных и денежных средств; в центры инвестиций целесообразно выделять новые виды бизнеса или проекты, требующие капитальных вложений.

Для системы управления организацией учёт по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции:

1) информационную - позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей, удовлетворяя информационные потребности высшего руководства;

2) контрольную – позволяет оценивать результативность управленческой деятельности руководителей подразделений (сегментов) (оценка должна производиться только на основании контролируемых на уровне центров ответственности показателей).

Организация финансового контроля в организации базируется на составлении финансовых бюджетов, которые, в свою очередь, разрабатываются на базе функциональных (операционных) бюджетов для различных центров ответственности. Выделяют следующие основные виды финансовых бюджетов:

1. бюджет движения денежных средств - наиболее значимый документ во всей системе бюджетов организации; его задача – обеспечение постоянной платёжеспособности предприятия;

2. бюджетный отчёт о прибылях и убытках – дополняет бюджет движения денежных средств, показывая различие между формируемой прибылью и реальным денежным потоком;

3. бюджетный баланс – моментальный (статичный) финансовый «портрет» организации на определённую дату.

Ответственность за исполнение функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей. Финансовые бюджеты в совокупности образуют аналог бухгалтерской отчётности, и ответственность за их исполнение ложится на руководителя всей организации.

В целом бюджетный контроль представляет собой двухуровневую систему: нижний уровень – исполнение бюджетов структурных подразделений организации; верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений.

Для эффективного управления организацией, планирования и контроля бюджетные данные должны быть профильтрованы, т. е. представлены в виде детализированных данных в разных разрезах (например, для одного из функциональных бюджетов - бюджета производства годовые результаты детализируются с разбивкой по месяцам, по номенклатуре выпускаемых изделий и по видам запасов).

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных функциональных (операционных) и финансовых бюджетов. Заключительный контроль в системе бюджетирования производится в форме отчётов о выполнении планов (бюджетов) на всех уровнях ответственности с выбранной периодичностью, а также ревизионных проверок различных центров ответственности. Помимо бюджетной (плановой) информации, контрольная отчётность каждого центра ответственности может включать сведения, касающиеся фактических результатов, отклонений в процентах к бюджету или в абсолютном количественном выражении, а также комментарии и информацию технико-технологического характера.

При разработке системы финансового контроля в организации отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей - так называемое управление по отклонениям, которое позволяет оценить, насколько организация продвинулась за определённый период к поставленным целям.