Срезы внутренней среды. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды, является выделение ее срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, которые в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия:

1. Общекорпоративный срез включает:

• историю, образ и престиж компании;

• размеры компании;

• внутренние стейкхолдеры;

• уровень подготовки высшего руководства;

• система принятия стратегических решений;

• система стратегического контроля.

2. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• найм, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т. д.

3. Организационный срез включает в себя:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

4. Производственный срез включает в себя:

• изготовление продукта, соответствие структуры издержек среднеотраслевой;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

5. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:

• стратегию развития продукта, стратегию ценообразования;

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

6. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

• обеспечение роста стоимости компании;

• обеспечение прибыльности; поддержание ликвидности;

• доступность источников финансирования:

• обеспечение рентабельности;

• создание инвестиционных возможностей и т. д.

Расчет КСП _к компании проводится по формуле:

КСП _к = ∑  _i { X_i / X_imax , X_imax / X_i } ,

где X_i, X_imax – значение i- той характеристики компании и максимальное значение этого показателя для компании-лидера.

_i – значимость i-той характеристики по влиянию на конкурентоспособность, которая определяется методом попарного сравнения характеристик или экспертно.

В каждом столбце таблицы 5.1 представлены значения показателей, дающих количественную оценку всех характеристик, определяющих конкурентоспособность. В каждой строке выбирают максимальное значение каждой характеристики, принимают его за единицу и относительно него рассчитывают координаты векторов характеристик для всех оцениваемых компаний.

Таблица 5.1

Определение координат векторов

Характеристики	Конкурент1	Конкурент2	Конкурент3	Базовая компания
Y1	X11	X12	X13	X 1б
Y2	X 21
…..	……	…….	…….	……
Yn	X n1			X nб

Затем строится векторная диаграмма, оси которой – выбранные характеристики. По каждой оси откладывают относительные значения характеристик каждой компании, соединяют отмеченные точки и получают многоугольники, количество которых равно количеству конкурентов плюс компания, КСП которой оценивается. Площадь построенных по этим данным многоугольников (S) определяют стратегическую КСП сравниваемых компаний (рис. 5.3).

Анализ конкурентных преимуществ на основе модели «Цепочка ценностей».

Виды деятельности	Факторы	Показатели	Конкурентные преимущества	Степень влия­ния на КП
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Управление произ­водствен­ными запасами	надежность системы; эффективность организации складской деятельности.	Снижение оборотных средств	Цена	Высокая Средняя Низкая
2. Поставка готовой продукции	соблюдение графиков и минимизация затрат; эффективность складского хозяйства.	Снижение издержек	Цена Имидж	Высокая Средняя Низкая
3. Производство	производительность оборудования в сравнении с конкурентами; рациональный уровень автоматизации и механизации процессов; рациональность планировки производства и технологических процессов. эффективность СМК эффективность контроля издержек	Снижение издержек	Цена Качество	Высокая Средняя Низкая
4. Маркетинг и продажи	эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и спроса новые методы рекламы и продвижения товаров оценка каналов распределения движущая сила и компетентность продавцов разработка качественного имиджа и желаемой репутации степень приверженности потребителя к данной марке товара степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка	Рост объема продаж	Компетенция: Способность обеспечить эффективный маркетинг и продажи	Высокая Средняя Низкая
5.Служба работы с покупателями	методы получения потребительского взноса в улучшение продукта быстрая реакция на жалобы клиентов соответствие гарантий и гарантийной политики качество потребительского образования и воспитания способность предоставлять запасные части и услуги по ремонту	Рост объема продаж	Компетенция-способность привлечь и использовать покупателей	Высокая Средняя Низкая
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.Управление трудовыми ресурсами	эффективность процесса найма, подготовки и продвижения всех работников соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников отношения с профсоюзами	Производительность труда Инновации	Компетенция- Способность эффективно использовать человеческий фактор	Высокая Средняя Низкая
2.Разработки продукции и развитие технологий	успешность НИОКР актуальность разработок - оснащенность лабораторий и опытного производства квалификация и опыт работников научных и проектных подразделений стимулирования творчества и инновационных идей	Снижение издержек Качество Инновации Нематериальные активы	Цена Качество	Высокая Средняя Низкая
3.Снабжение	эффективная система снабжения сырьем рациональная организация снабжения внутри предприятия долговременные договора с поставщиками диверсификация риска срыва поставок	Снижение издержек Качество	Цена Качество	Высокая Средняя Низкая
4.Инфракстуктура	качество системы стратегического менеджмента координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей доступность недорогих инвестиционных ресурсов своевременная и точная информация о конкурентной среде хорошие отношения с представителями местных властей имидж и корпоративный патриотизм	Устойчивый экономический рост	Ключевая компетенция: Способность эффективно осуществлять стратегическое управление	Высокая Средняя Низкая

Таблица, которая используется для оценки ресурсного обеспечения (табл.5….), составляется по следующим правилам:

• Таблица имеет размерность: количество компетенций * количество видов ресурсов +3.

• В первом столбце по строкам таблицы записываются компетенции.

• В столбцах таблицы (начиная со второго столбца) перечисляются все необходимые ресурсы: инвестиционные ресурсы, человеческие (квалификация, опыт работы), информационные, нематериальные (патенты, лицензии, ноу-хау, бренды и т.п.), оборудование, основные средства, средства автоматизации и др.

• Каждый столбец с названием ресурса делится на три части.

• В первой ячейке таблицы по каждому виду ресурса путем экспертной оценки ( для повышения точности оценки можно использовать метод попарного сравнения) заносится значение коэффициент значимости данного ресурса для реализации компетенции - _ij . Сумма этих коффициентов должна быть равна 1.

• Во второй ячейке записывается оценка (в баллах или процентах) - Оij, характеризующая степень обеспеченности предприятия соответствующими ресурсами для реализации компетенции.

• В третьей ячейке записывается оценка j-том ресурсе рапная результат перемножения численных значений первых двух ячеек: О _{ij р} = _ij * О ij.

• В столбце СВ в каждой строке записывается сумма потребностей в ресурсах.

• В столбце НВ в каждой строке записывается компоненты нормированного вектора потребности в ресурсах, элементы которого рассчитываются путем деления элементов собственного вектора (столбец СВ) на сумму элементов этого столбца.

Таблица 5.