5.1. Классификация стратегий

Этап «разработки » стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этот можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует система стратегий и перечень моделей выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции организации;

• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Стратегия предприятия на самом деле представляет собой комплекс взаимосвязанных элементарных стратегий, каждая из которых определяет принципы, критерии, ограничения и методы решения конкретной задачи управления. Комплекс стратегий предприятия представляет собой иерархическую структуру (рис.5.1):

1) общий или корпоративный;

2) деловой или конкурентный;

3) функциональный.

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации).

5.2 Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия- это стратегия, которая определяет направления развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Эта стратегия стоит на вершине иерархии стратегий предприятия, в ней сформулирована концепция экономического развития, т.е. увеличения (уменьшения) масштабов компании и ее подразделений, а также определены пути решения этой проблемы.

Тем не менее, можно определить стратегии развития, принципиальные особенности которых совпадают. Рост может осуществляться через проникновение и захват новых рынков, расширение спектра производимой продукции.

Стратегия роста в организационном аспекте выражается в увеличении размеров фирмы, которое может быть достигнуто путем:

1. Поглощения конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций.

2. Слияния - объединением на сравнительно равных условиях. Различают функциональное и инвестиционное слияние. При функциональном - объединяются предприятия, связанные процессом производства. При инвестиционном - объединяются предприятия, не имеющие производственной общности.

3. Создания совместного предприятия - объединения с зарубежными предприятиями для реализации общего проекта.

4. Внутреннего роста за счет расширения имеющихся производственных мощностей и нового строительства.

Эти стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение внутри отрасли; технологии. Каждый из этих элементов в будущем может находиться в одном из двух состояний: сохранение существующего статус кво или переход к новому состоянию. В таблице 5.1. представлены основные виды корпоративных стратегий и их характеристики. Рассмотрим их более подробно.

1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этой стратегии предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не изменяя отрасли. В отношении рынка предприятие предпринимает следующие шаги: ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо ищет пути перехода на новый рынок.

Разновидностями стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиций на рынке;

• Стратегия развития рынка;

• Стратегия развития продукта.

Таблица 5.1.

Виды корпоративных стратегий

Вид	Подвиды	Характеристика
1.Стратегии концентриро-ванного роста	Стратегия усиления позиций на рынке	Совершенствование процессов маркетинга, логистики, развитие послепродажного обслуживания. Цель установить контроль над своими конкурентами;
	Стратегия развития рынка	Поиск новых рынков для уже производимого продукта;
	Стратегия развития продукта	Достижение экономического роста за счет производства нового продукта
2.Стратегии интегриро-ванного роста	Стратегии обратной вертикальной интеграции	Защита стратегически важного источника сырья или доступ к новой технологии, путем приобретения или усиления контроля над поставщиками сырья, комплектующих изделий, полуфабрикатов
	Стратегия прямой вертикальной интеграции	Рост за счет приобретения или усиления контроля каналов сбыта, что повышает осведомленность о вкусах своих покупателей.
3.Стратегии диверсифици-рованного роста.	Стратегии центрированной диверсификации	Поиск возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции, используются имеющиеся технологии и освоенные рынки, переход только в другую отрасль. (Пример, машиностроение)
	Стратегии горизонтальной диверсификации.	Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей другой технологии. Ориентация на производство технологически не связанных продуктов.
	Стратегия конгломератной диверсификации	Рост за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимой продукцией, которые реализуются на новых рынках, возможности роста без опасения давления антимонопольного законодательства, под прессом которого находятся все крупные западные фирмы.
4.Горизон-тальная интеграция		Усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения некоторых конкурентов или усиление контроля над ними.
5.Стратегия стабильности		Разработка защитных мер
6.Стратегия сокращения	Стратегия разворота	Улучшить ситуацию за счет закрытия или продажи явно убыточных или непрофильных производств, ликвидации нерентабельных активов, проведения организационной перестройки.
	Стратегия ликвидации	Реализуется в случае банкротства, направлена на сохранение предприятия, т.е. прежде всего его трудового коллектива, для этой цели предусмотрено внешнее управление, контроль за расходованием средств и т.п.
	Стратегия «сбор урожая»	Направлена на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе

2. Стратегии интегрированного роста. Реализация этих стратегий предполагает расширение предприятия путем добавления новых структур или внутреннего расширения своих подразделений. Это называют вертикальной интеграцией. В ходе ее реализации происходит выход в другие отрасли и возможно расширение рынков.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация - это процесс приобретения или другого способа включения в технологическую цепочку новых звеньев. Вертикальная интеграция означает, что предприятие предпочитает выпускать и реализовывать продукцию самостоятельно, а не покупать сырье и комплектующие на рынке. Суть вертикальной интеграции состоит в расширении функций предприятия путем присоединения подразделений материально-технического снабжения и сбыта. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегии обратной вертикальной интеграции;

• Стратегия прямой вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, химической и нефтяной промышленности, топливно-энергетического комплекса. В России ярким примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. Довольно бурные процессы вертикальной интеграции происходят в российской лесной промышленности, где интегрируются предприятия лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Диверсификация ( от лат. diversificato-изменение, разнообразие)-это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимой продукции, видов услуг, географической сферы деятельности и т.д.) В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Идея диверсификации имеет давнюю историю, она была модной в 60-70-х годах, а затем ей на смену пришли взгляды о необходимости концентрации усилий фирмы в уже освоенных сферах бизнеса. В последнее время диверсификация опять вышла на первый план. Это обусловлено тем, что многие фирмы имеют большие капиталы, но не имеют возможности дальнейшей экспансии. Как показал западный опыт, фирма, находясь в динамично развивающейся среде, для соответствия ей (а это непременное условие выживания), должна расти. Основным преимуществом диверсификации является получения крупными компаниями дополнительного эффекта, связанного с:

1. Многоцелевым использованием производственных мощностей;

2. Использование единой сбытовой сети;

3. Многосторонняя подготовка персонала;

4. Возможность передачи знаний, опыт от одних производств к другим.

Однако вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуаций на конкретном рынке, что может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть остаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли

Стратегиями этого типа являются следующие:

• Стратегии центрированной диверсификации;

• Стратегии горизонтальной диверсификации;

• Стратегия конгломератной диверсификации.

Диверсификация не должна становиться приоритетной до тех пор пока предприятие не исчерпает всех возможностей роста в своей сфере деятельности

4.Горизонтальная интеграция - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Ее главной целью является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения некоторых конкурентов или усиление контроля над ними.

5. Стратегия стабильности, которую обычно используют крупные фирмы, доминирующие на рынке. Основная цель такой стратегии - разработка защитных мер. Эти меры связаны, во-первых, с избежанием давления со стороны государства в рамках борьбы с монополизмом, а во-вторых, с сохранением своих конкурентных преимуществ. Последнее обстоятельство может быть обеспечено путем совершенствования процесса производства, как в технологическом, так и организационном плане. Например, для защиты своих позиций на рынке крупные фирмы используют сертификацию не только продукции, но и самого производства, в первую очередь, системы менеджмента качества. С этой проблемой реально сталкивается российский производитель, пытающийся выйти на мировой рынок.

6. Стратегия сокращения. Стратегия применяют фирмы, которые теряют свои позиции. К их числу относят стратегии: стратегия ликвидации; стратегия «сбор урожая»; стратегия разворота.