2.Методы и стили управления персоналом в конфликтных ситуациях

Там, где есть человек, всегда есть конфликт, так как они постоянные спутники жизни и общественного развития. Распространенность конфликтов, их место в общественной жизни привлекали внимание и изучались еще из давних времен. Слово „конфл1Кт" (от лат. сопШкШз) перекладывается как „столкновение". То есть конфликт - это столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, погляд1в оппонентов или субъектов взаимодействия. Развитие рыночного отношения, закрепления законности и дисциплины неразрывно связанны с повышением качества и эффективности работы руководителей предприятий в области предупреждения и устранения конфликтных ситуаций.

Любые взаимоотношения предусматривают определенные нормы поведения, в которых предполагаются обязанности, мотивация к лучшему выполнению задач и ответственность за их результаты, формы контроля за деятельностью системы, готовность объектов и субъектов управления выполнять эти нормы. Конечно, возникают вопросы о дисциплине, правовые и моральные основы, о взаимоотношениях и расположении духа, которые складываются в процессе деятельности и, в частности, управления, о роли руководителя и коллектива.

Каждое предприятие в своей деятельности постоянно сталкивается с целым рядом проблем как внутреннего, так и внешнего характера. Разными авторами данные ситуации характеризуются как „складні", „особливі „критичні", „аварійні", „надзвичайні,

53

4

„екстремальні", „конфліктні" и т.п..

Основными причинами межличностных конфликтов в организациях есть следующие:

• новый стиль и методы руководства менеджеров новой формации отличные от тех, которые применялись минувшими руководителями. Это вызовет оппозицию сбоку определенной части работников;

• возрастной ценз руководителей разного уровня управления, которые есть причиной нежелания или непонимания друг друга при решении деловых вопросов. Это есть причиной личной неприязни (враждебности) и осложнений в взаемостосунках;

• противопоставления руководителя коллектива, его неумения и нежелание сблизиться с неформальными лидерами;

- отсутствие четкости и конкретности в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственности работников и уровня оплаты работы.

Управленческая деятельность в экстремальных ситуациях резко повышает требования к интеллектуальной, в особенности к эмоционально-волевой сфере личности руководителя. Работа в сложных, ответственных и неожидаемых ситуациях требует наличия у руководителя высокого самообладания, умения не поддаваться действиям разнообразных объективных и субъективных факторов, умения в короткий срок отыскать пути их устранения или снижения их влияния, своевременно принять решения и уверенно, без колебаний, адекватно реализовать его с помощью определенной системы и, в конце концов, кваліфіковано проконтролировать эффективность принятых мероприятий.

В этой ситуации на первый план выступают профессиональные навыки, которые выражаются в способности руководителя успешно достигать в изменяющихся условиях сознательно поставленной новой для него цели управленческой деятельности, путем творческого применения обобщенных способов и методов выполнения работ.

Рекомендации относительно устранения конфликтных ситуаций в организации.

Предлагаем такие рекомендации относительно устранения конфликтных ситуаций в организации:

1.Признать существование конфликта, то есть признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самых этих участников. Практически эти вопросы не всегда легко решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с лицом по любому вопросу. Иногда конфликт существует довольно долго, люди страдают, а открытого признания нет, каждый избирает свою форму поведения и влияния на другого, но общего обсуждения и выхода из конфликтной ситуации не происходит. 2.Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения, сразу целесообразно договориться о возможностях проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником ли без него и кто может быть посредником, который бы одинаково устраивал обе стороны.

3.Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, то есть обсудить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала общей деятельности.

4.Обнаружить круг вопросов, которые составляют предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых сроках, которые есть предметом конфликта, а что ни. Уже на этом этапе обрабатываются общие подходы к проблеме, оказываются позиции сторон, определяются точки наибольшего расхождения и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать варианты решений. Стороны при общей работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждом из них, с учетом возможных следствий. 6.Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны достигают согласия, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и т.п.. В особенности важных или ответственных случаях письменные документы складываются после каждого этапа переговоров.

54

55

7.Реализовать принятое решение на практике. Если процесс общих действий заканчивается лишь принятием обработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не изменяется, то такое состояние может стать детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, которые вызвали первый конфликт, не исчезли, а лишь усилились невыполненными обещаниями. Принимать меры по устранению такого конфликта может быть довольно сложно.

Существует несколько способов и методов определения причин конфликтного поведения.

1.Метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в картографическом отображении составных частей конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, которые привели к конфликту.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласовании в работе, о том, что кто-то не работает вместе с всеми, то проблему можно отобразить как „розподш нагрузки". Если конфликт возник по причине отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как „сшлкування". Не следует определять проблему в форме двойного выбора противоположностей „так или нет", целесообразно оставить возможность отыскания новых и оригинальных решений.

На втором этапе оказываются главные участники конфликта. В список можно включить отдельных лиц или целые команды, отделы, группы, организации. Допускается также смешивания групповых и личных категорий.

Третий этап предусматривает перечень основных потребностей и опасений, связанных с этой проблемой всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо обнаружить мотивы поведения, которые стоят за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Терми «Опасение» означает обеспокоенность, тревожность личности при невозможности реализовать любую из своих потребностей. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, финансовый крах, возможность быть непринятым, потеря контроля над ситуацией, одинокость, возможность быть подданным критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, опасения, которые ним (участником) будут командовать, что все придется начинать сначала.

Своевременное предупреждение конфликтных ситуаций поможет избегнуть разнообразных конфликтов, как горизонтальных, так и вертикальных. В любом случае, в решении конфликтов, что все же таки возникают на предприятии, должен принимать участие его руководитель как наиболее влиятельное лицо в текущей деятельности предприятия. Для этого он должен иметь соответствующие знания из психологии и конфлштологп, менеджмента персонала.

Для решения внешних конфликтов особое значение имеет юридическая подготовка руководителя и его дипломатические способности, знания основ коммерческого, налогового, финансового, гражданского, трудового законодательства.

Методы управления конфликтами

Имея соответствующие знания, руководитель в решении конфликтных ситуаций, которые возникают на предприятии, может применить на начальных стадиях развития конфликта разные методы управления конфликтами:

внутри-личностные методы, которые состоят в умении верно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая соответствующей реакции сбоку другого лица или стороны;

структурные методы, то есть методы влияния, преимущественно, на организационные конфликты, которые возникают по причине неверного распределения полномочий, организации работы, принятой системы стимулирования и т.п. (разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы;

Обще-организационные цели. Данный метод предусматривает разработку или уточнение загально-оргашзащйних целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединенные и

55

направлены на их достижение;

Система вознаграждений. Стимулирования может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при верном влиянии на поведение людей можно избегнуть конфликтов;

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начала развертывания самого конфликта его участниками, необходимо избрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это наименьшей мерой отобразилось на их интересах.

Методика разработки и принятия управленческих решений из устранение конфликтных ситуаций на предприятии зависит от его организационной структуры. Кроме того, управленческое решение относительно того или другого конфликта зависит от его типа, ранга сторон в конфликте и масштабе этого конфликта. Если руководитель предприятия или его подраздела непосредственно не является участником конфликта, то он, по меньшей мере, есть заинтересованной стороной (заинтересованность в нормальной работе предприятия) и может принимать участие как посредник в решении проблем внутри предприятия.

Но наиболее сложными являются конфликтные ситуации, которые возникают между предприятием и другими организациями и лицами (клиентами). При этом влияние руководства на ход событий есть определенной мерой ограниченным. Когда конфликт выходит за пределы данного предприятия, как средства, так и возможности руководителя сокращаются.

В связи с этим, подход к разработке и принятию управленческих решений из устранение конфликтов, должен быть довольно серьезным. Для решения внутренних конфликтов и проблем предприятия необходимый, по возможности (при наличии определенного времени), подробный анализ ситуации, которая сложилась, определения причин проблемы и участников конфликта.

Так, конфликты, которые возникают у предприятия с поставщиками товаров и сырья (сроки, порядок, качество товаров), должны решаться руководителем или специалистами отдела снабжения, согласно предоставленных им полномочий и положенной на них ответственности. Если принятия того ли другого решения не входит в полномочия конкретного работника, такие конфликты должны решаться высшим руководством, которое разрабатывает и утверждает соответствующие управленческие решения.

Решения зависят от стадии развития конфликта. В особенности важным есть верное поведение участников конфликта и третьих сторон на активных стадиях развития конфликта. Как правило, на активных стад1ях применяются два метода устранения конфликтной ситуации. Не учитывая последнего и наименее приемлемого средства решения конфликта . -соответствующих агрессивных действий, наиболее эффективным методом на активных стад!ях, по нашему мнению, есть переговоры.

Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях

1. Конфронтация (активно отстаивает свою позицию)

2.Уклонения (старается уклониться от участия в конфликте)

3. Приспособления (старается выработать решение, которое удовлетворяет обе стороны)

4. Сотрудничество (ищет пути общего решения проблемы, удовлетворяющие обе стороны)

5. Компромисс (ищет решения, которые грунтуется на взаимных поступках) Результаты ислледования показывают, что чаще всего менеджеры отдают предпочтение

компромисса и сотрудничеству; склонны, также, к уклонению от участия в конфликте и стремятся избегнуть конфронтации. Но все они комфортно чувствуют себя при сотрудничестве в решении проблемы, приспособлении и, более или менее, при компромиссе.

Главной целью такого исследования было помочь менеджерам осознать, что существует несколько подходов к решению конфликта, каждый из которых может быть полезным только для каждого менеджера в конфликтной ситуации.

Для дальнейшей работы менеджеров над собою, предлагается еще одна методика - оценка эффективности использования стилей решения конфликтов, результаты которой также можно подать в форме таблицы:

Таблица 3.3

56

/

1

51

Оценка эффективности использования стилей решения конфликтов

Конфликта	Викорис-	Общая	Результат	Альтернатив-	Преимущества
ая	таний	ефектив-	застосуван-	ной подход	альтернатив-
ситуация	стиль	ность (незадові-льна ли удовлетвори тельная)	ня стиля (от -3 к+3)		ного подхода

Пользуясь данной формой, менеджер может сам анализировать важнейшие конфликты, с которыми он сталкивается и оценить альтернативный подход, который можно было бы применить с большим успехом (другой стиль, слова и поступки, реакция на них других участников конфликтов и прочее).

Предупредить конфликты можно, знавая основные группы причин и проводя профилактическую работу на разных уровнях. Первичная профилактика конфликта связанная с психологической просв1тою, популяризацией психологических знаний. Сотрудники должны получить понятие о сущности конфликта, причины, которые его порождают, а также о следствиях; знать, как разворачиваются этапы конфликта.

В процессе этой работы подаются рекомендации по бесконфликтного общения, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, предоставляются индивидуальные и групповые консультации из самопознания положительных и отрицательных качеств, анализируется поведение работников в конфликтной ситуации, которое уже маленькая место в жизненном и профессиональном опыте (не обязательно своему), степень адекватности дои.

На более высокому равные профилактики, как правило, применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокорекцшна работа направлена на снятие отрицательных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах и возможностях самостоятельно решать конфликты.

Важнейшим фактором, который обуславливает здоровый социально-психологический климат, есть уровень организации коллективной деятельности. Он определяется всей системой социальных отношений, усовершенствованием существующей практики руководства и управления, повышением общей культуры в обществе и в деятельности руководителя (предпосылка цивилизованного предупреждения и решения конфликтов внутри предприятия, предприятия с другими организациями и представителями государственных органов).

Процесс управления конфликтами зависит от многих факторов, значительная часть которых плохо поддается управленческому влиянию. Стереотипы, представления, предрассудки могут иногда свести на нет усилие тех, кто разрабатывает решение. В зависимости от вида конфликта, поиском решений могут заниматься разные службы: руководство предприятия, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

Рыночное отношение изменяют взгляды на природу, роль, сущность и значения работы руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к умному риску. Производственная деятельность должна изменяться таким образом, чтобы она могла удовлетворять индивидуальные потребности, обеспечивать заинтересованность работников в высочайших конечных результатах с одновременным регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технического прогресса.