Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Ситуацион. м-т (1).doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
25.08.2019
Размер:
112.13 Кб
Скачать

51

Тема 7. Управление персоналом в проблемных ситуациях План

1 .Ситуационное управление и кадровая политика

2.Методы и стили управления персоналом в конфликтных ситуациях

3. Поведение руководителя в проблемных ситуациях

1. Ситуационное управление и кадровая политика

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и размещении кадров.

Эффективность взаимодействия суб 'екта и объекта управления определяется, главным образом, их отношениями. Речь идет об отношениях начальников и подчиненных, организаций высшего и низшего подчинения. Эти отношения могут быть очень разными. Например, дружескими или неприязненными, родственными, соседскими, партнерскими и др.

Какими бы не были указанные человеческие или организационные отношения, они влияют на ход и результат управления, что является особенно важным в период сложных проблемных ситуаций.

Управленческие отношения — такие отношения между субъектом и объектом управления, без которых достижения целей организации принципиально невозможно.

Управленческие отношения бывают:

  • отношения власти и вынужденного подчинения (принудительные);

  • свободно-договорные (побудительные).

В первом случае исполнитель вынужденно подчиняется начальнику в силу причин, которые могут варьировать от открытого применения силы до жизненных обстоятельств, которые заставляют человека соглашаться на недостаточно приемлемые для него условия.

Во втором случае исполнитель подчиняется начальнику добровольно и с готовностью, так как они оговорили условия общей деятельности, так что эти условия целиком устраивают обе стороны, так как они отстояли свои интересы в договорном процессе.

Понятно, что настрой людей на эффективную работу во втором случае значительно выше, чем в первом.

Человечество за всю историю своего существования выработало три метода управления^ командное, экономическое и социально-психологическое^В хозяйственных и социальных системах они всегда сосуществуют, активно влияя друг на друга. Менеджер неизбежно практикует одновременно все три метода, объединяя их в комбинациях. Один из методов, как правило, доминирует, а другие подчинены главному методу и работают как вспомогательные.

В современном обществе материально-экономические отношения властвуют над межличностными.

Практика почти не знает случаев, когда доминантой выступает социально-психологический метод. Общественные системы государств опираются на принципы командования. В работе менеджеров ведущую роль играют экономические и командные методы.

Командный метод превалирует лишь в тех локальных обстоятельствах, когда он и его результаты не вступают в противоречие с жизненными установками людей. Этот метод может применяться в условиях чрезвычайных кризисных ситуаций. В повседневной жизни, конечно, он имеет мало сторонников.

Социально-психологические методы управления по своей природе не могут полноценно обслуживать материалистические ценностные ориентиры и интересы. Как основные они становятся возможными и желательными в редких случаях временного отхода интересов работников из материальной сферы бытия в сферу человеческих отношений или удовлетворение потребности в самоактуализации.

Своеобразность организационно-экономического механизма, его жизнеспособность и эффективность определяются системой вырабатываемых_ним побудительных мотивов, стимулов к

51

высокому качеству работы коллектива в целом и отдел* ных работников. Эта система содержит в себе две подсистемы: командно-административные и социально-экономические стимулы. Первые принуждают к работе, вторые — вызовут интерес участников производства к высокому качеству и эффективной работе.

Основная проблема, которая возникает в процессе создания и отладки организационно-экономического механизма, состоит в рациональном^объединении командно-административных и социально-экономических стимулов. Это объединение вызвало бы максимальную заинтересованность и ответственность всех категорий работников в обеспечении высокого уровня эффективности и качества достижения целей производственной системы.

Кроме того, организационно-экономический механизм должен соглашаться с объективно существующим расхождением и противоречивостью интересов разных звеньев производства, групп и отдельных работников. Поэтому он должен вырабатывать порядок применения того ли другого стимула с учетом его влияния на поведение конкретных групп людей и отдельных лиц, к которым применяется то или иное стимулирующее влияние, поскольку игнорирование этого требования может обернуться значительными экономическими, социальными и экологическими потерями.

В общем виде эффективность и качество функционирования производственных систем выражается отношением изменения за определенный период степени достижения целей производственной системы к изменению необходимых для этого трудовых ресурсов и средств производства. Чем высшая степень достижения целей и низшие затраты, тем эффективнее трудовая деятельность.

Это возможно при таком управлении производством, которое в возможности обеспечить рациональность объединения административных и социально-экономических стимулов. Эти стимулы, с одной стороны, должны допускать самостоятельность производственных единиц в вопросах определения целей, выбора и реализации средств их достижения, а также экономическую ответственность за надлежащее качество производства и степень достижения конечной цели. С другой стороны, мотивационный механизм и стимулы должны быть довольно гибкими и направленными на каждого работника, служащего, менеджера.

При этих обстоятельствах перед руководством стоит задача создать такие условия, в которых подчиненные, работающие на успех фирмы, могут беспрепятственно удовлетворять свои потребности или хотя бы быть уверенными в возможности это сделать. Пока люди считают, что они получают справедливое вознаграждение, связанное с ожидаемой степенью удовлетворения своих потребностей, они будут соответствующим образом трудиться. При этом необходимо иметь в виду, что эффективная мотивация, приемлемая для всех, в принципе невозможна, так как человеческие ценности, потребности и ожидания сугубо индивидуальные. Одному работнику нужны деньги, другому — похвала, третьему — признание, четвертому — самовыражение и самоутверждение, а пятому необходимо все перечисленное и в большом количестве.

Мировой опыт показывает, что вознаграждение должно быть прямо связана с деятельностью, которая приводит фирму к успеху. При этом каждый работник организации должен явным образом и своевременно получать свою заранее обусловленную часть общей суммы заработка, связанную одновременно с общественным признанием. Однако всеобъемлющей, интегрированной формулы мотивации на все случаи жизни человечество еще не придумало.

В современной системе предприятия наиболее актуальными становятся отношения управления, которые базируются на экономических отношениях. В менеджменте принципиальными есть два типа отношений: отношения, которые возникают при разделении и кооперации работы в процессе общей трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма, которые возникают между собственниками и пользователями имеющихся средств производства. / Из сказанного вытекает, что в условиях общественной собственности на средства производства не

управление должно стимулировать появление у всех участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных результатах служит основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, в отношениях собственности .

Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, выступает в роли хозяина и нанимателя. Производитель готов выполнять команды, так как по условиям найма он получает вознаграждение. Таким способом осуществляется координация общей деятельности для достижения

52

53

цели. Однако в конечном результате заинтересованный только собственник. Производитель по своей природе слабо ориентирован на конечный результат и заинтересован в нем косвенно, с помощью управленческих команд.

Иначе говоря, в большинстве случаев ни менеджер, ни рядовые исполнители, как наемные работники, в большинства случаев не очень заинтересованы в достижении конечных результатов дела, бизнеса, фирмы, если единым средством мотивации их работы есть гарантированная заработная плата.

Возникающие противоречия в отношениях управления на основе собственности и найма целиком могут быть разрешимы. Первое: исполнитель должен быть полноправным распорядителем изготовленной продукции. Второе: должно быть достойное вознаграждение за конечный результат с распределением прибыли между членами коллектива. И, в конце концов, трудовой коллектив должен иметь право распоряжаться своей собственностью, иначе он не сможет эффективно добиваться конечных результатов при необходимости мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Особый интерес и определенную сложность представляет собой мотивационный механизм в неординарных ситуациях, когда наблюдаются значительные отклонения запланированного хода производства от допустимого. Это происходит практически в любой организации, когда чрезвычайные обстоятельства — внешние или внутренние приводят к срыву графиков и обязательств фирмы и заставляют руководство принимать немедленные решения. В этих условиях необходим переход на ситуационную схему управления

Основной задачей ситуационного менеджмента является обеспечение хороших результатов — запланированных или случайных с помощью здоровой организации, которые достигаются путем использования окружения на основе хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. Реализация данной задачи состоит в создании надлежащего баланса между требованиями, выдвинутыми ситуацией, и личными качествами руководителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллектива к сотрудничеству.

Успех или неудача такого менеджмента, в первую очередь, определяется степенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и возможностью предупреждения их кризисного проявления на стратегическом уровне.

Система стимулов и мотивация должны быть довольно гибкими, отвечать целям, которые изменяются. Этого можно достичь с помощью трансакционного руководства, суть которого состоит в своевременном заключении одноразовых соглашений с подчиненными при возникновении разных нестандартных ситуаций, не оговоренных в контрактах. Достижение подчиненными поставленных перед ними задач в таких ситуациях будет содействовать успешному достижению конечной трансформированной цели предприятия.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.