30. Стратегія горизонтальної інтеграції

Див. питання 29!!!

31. Стратегія вертикальної інтеграції

Див. питання 29!!!

32.Стратегія інтернаціоналізації

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в табл: 

Стратегії виходу на закордонні ринки

На різних етапах інтернаціоналізації фірми використовують різні комбінації дій, кожна з яких пов'язана з різними витратами, ризиком та ефектом.  В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:  а) форма руху капіталу; б) рівень витрат, пов'язаних з виходом на закордонний ринок; в) ступінь привабливості інвестування (матричне представлення способів виходу на зовнішній ринок показано на рисунку 1.3). 

Отже, як висновок можна сказати, що інтернаціоналізація включає: експорт (прямий, непрямий, експортну кооперацію), спільну підприємницьку діяльність (ліцензування, підрядне виробництво, управління за контрактом, підприємства спільного володіння), пряме інвестування (Зборочці підприємства, виробничі підприємства). Кожний наступний метод виходу га зовнішні ринки потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки.

33.Матричні методи формування корпоративної стратегії підприєства

Більшість найвідоміших модельних інструментів стра­тегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: «ефективна стратегія — це в основному результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації». Тому є сенс і необхідність виклас­ти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментарями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової ірупи (ВСС), «Дженерал Електрик» (СЕ/Мс/Кіпsеу), ADL-LC. Найбільш широко використовувана матриця портфеля діло­вої активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими компаніями БКГ). По горизонталі фіксується відносна частка конкретного бізнесу організації за да­ним продуктом на конкретному ринку досліджуваного продукту. Вертикальна вісь — вимір темпів приросту ринків відповідного продукту. Тому дану модель ще називають матрицею «зростан­ня/частка» чи матрицею «частка ринку — темп зростання». Кожен господарський підрозділ представлений у вигляді круга, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу (бізнесу) у загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності.

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання продукту і його відносної частки ринку.

БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку питання:

1. агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючої галузі;

2. згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважають потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик.

Модель McKincey-GE включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття „привабливість ринку-галузі”, а чинник частки ринку – у стратегічне положення (конкурентні позиції). Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці, проміжні позиції часто важко інтерпретувати.

Комплексність показників – критеріїв випливає з того, що при оцінці привабливості галузі враховується ряд показників (розмір ринку, темп зростання ринку, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання і т.д.) Для кожного з чинників визначають істотні критерії оцінки, вагу, дають оцінку ринку по кожному з критеріїв, і множенням відповідних ваг і оцінок отримують зважену оцінку привабливості ринку. При оцінці конкурентної позиції використовують аналогічну процедуру по факторам, що характеризують „силу бізнесу”: розмір СОБ, темп зростання СОБ, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, гнучкість, організаційна структура, технологічний потенціал і т.д. Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці, проміжні позиції часто важко інтерпретувати. Недоліком є труднощі обліку ринкових відносин, суб’єктивність оцінок позицій СОБ, статичний характер моделі і дуже узагальнений характер рекомендацій, важкість інтерпретування проміжних позицій.

В матриці виділяють такі зони:

Зона А ( низька привабливість – слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії „собак”.

Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає „знакам питання”. Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне „зіркам”.

Зона D ( низька привабливість – сильна конкурентоспроможність) відповідае „дійним коровам”. Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми „Arthur D. Little” лежить концепція життєвого циклу галузі, або стратегічної одиниці бізнесу, відповідно до якої кожна СОБ проходить чотири стадії.

Відповідно до даного підходу всі бізнеси організації позиціонуються на сітці цієї матриці.

Побудовані в такий спосіб позиції бізнесів дають менеджерам організації необхідну інформацію:

Про загальний бізнес-простір, що складається з усіх бізнесів організації, і їх взаємне розташування;

Про можливі приватні стратегічні рішення по кожнім бізнесі, виходячи з його конкретної позиції;

Про інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень, тобто по кооперативній стратегії в цілому.

Перевага: крім відображення конкретного положення СОБ, дана модель демонструє її фінансовий внесок у корпоративний портфель ( розмір позиційованих кіл, в них можуть наводитись відповідні цифри). Застосування. Дана матриця особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію.

Матриця ADL-LC

Але починати роботу за кожною з трьох представлених моделей, а також з будь-якою іншою подібною моделлю необхідно з суворим ураху­ванням правила відповідності. Іншими словами, глибокому і не­формальному аналізу повинне бути піддане ключове питання: чи відповідає дана конкретна бізнес-ситуація істотним переду­мовам й іншим значимим особливостям даної конкретної мо­делі