- •1 Сутність і особливості стратегії підприємства
- •2 Суть та значення місії для підприємства. Обов’язкова інформація, що міститься в офіційному викладенні місії.
- •3) Поняття цілей та значення цілевизначення для підприємства
- •4)Класифікація цілей підприємства за різними ознаками
- •5) «Дерево цілей» підприємства
- •6) Особливості і основні етапи розроблення стратегії підприємства
- •7) Зовнішнє середовище та його характеристика
- •8) Проміжне середовище та його характеристика
- •9) Внутрішнє середовище та його характеристика
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •27.Сутність та значення стратегії диверсифікації діяльності підприємства
- •28.Класифікація стратегій диверсифікації
- •29.Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
- •30. Стратегія горизонтальної інтеграції
- •31. Стратегія вертикальної інтеграції
- •32.Стратегія інтернаціоналізації
- •33.Матричні методи формування корпоративної стратегії підприєства
- •34.Методи комплексного стратегічного аналізу: swot, spase
- •35. Сутність swot – аналізу.
- •36.Метод space-аналізу.
- •37.Місце та значення swot-аналізу у формуванні стратегії організації.
- •38.Матриця конкурентних переваг Бостонської консалтингової групи.
- •39.Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі «МакКінсі».
- •40.Обгрунтування вибору стратегії за допомогою моделі adl/lc.
- •41.Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.
- •42.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства.
17. Базові корпоративні стратегії підприємства
Найпоширенішою базовими стратегіями є :
1. Стратегія диверсифікації (Полягає у проникненні в нові галузі , розширення асортименту товару)
2. Стратегія припинення діяльності і ліквідації можлива за таких умов :
Продаж не привабливої організації
Ліквідація не привабливого напряму діяльності
Доведення не привабливого підприємства до банкрутства
3. Стратегія зміни курсу і реструктуризації підприємства ( Покликана підвищити ефективність функціонування портфеля сфер бізнесу або зберегти його)
4. Стратегія диференціації ринку (Надання товару певних нових, унікальних якостей)
Диференціація передбачає надання продукту особливих споживчих, функціональних, естетичних якостей з метою вирізнення його на конкурентному ринку.
Підходи :
Збільшення споживчих цінностей товару за незмінною ціною
Оригінальність дизайну і технологій
Престижність
Експлуатаційна надійність
Технологічне лідерство
5. Стратегія фокусування (орієнт на вузьку частку ринку для цього підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент ринку, беручи за основу географічну унікальність попиту; дана страт потребує продуманої рекламної програми, цілеспрямованої роботи з покупцями )
6. Стратегія міжнародної диверсифікації (ґрунтується на використанні на диверсифікованому портфелі сфер бізнесу на багатьох національних ринках). Діяльність підприємства на міжнародних ринках пов’язане з використанням таких стратегічних можливостей :
Надання інозем фірмам права використання технології компанії або виробляти і реалізовувати її продукцію
Виробництво прод в одній країні з реалізації її на різних національних ринках використ власні дистриб’юторські канали і ті, які контролюють інозем ні компанії
Використання мультинаціональної стратегії
Формування стратегії до кожної стратегії відповідно до смаків споживачів
Орієнтац на глобальну страт диференціації для створення стійких конкурентних позицій
Використання глобальної стратегії фокусування з метою обслуговування однієї і тієї ж самої ніщі на кожному чи більш стратегічних ринках країн
7. Стратегія інтеграції (Вибір цієї стратеги обумовлює об’єднання зусиль підрозділів підприємства або кількох підприємств для забезпечення стратегічних цілей відповідно до вимог ринку. За своїм спрямуванням інтеграція може бути вертикальною і горизонтальною.)
8. Стратегія дезінтеграції (П-ство працює з певною кількістю не залеж зовн постач потрібних йому товарів і послуг. Позит ефекти даної стратегії полягає в обмеженні ризиків , забезпеч організаційної гнучкості п-ста, скорочення виробничого циклу п-ва, витрат на координацію процесів)
18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
Ділова стратегія – це страт, яка забезпеч довогстрок конкурентні переваги господарського підрозділу. Втілюється в бізнес планах , де визнач форми і методи управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля товару і послуг.
Ділова стратегія спрямована на здобуття конкурентоспроможної, довгострокової позицї підприємства на ринку.
Їх формування передбачає:
Визначення сегментів ринку на якому підприємство має найбільші шанси виграти конкур боротьбу
Розроблення характеристик продукції завдяки яким підприємство матиме змогу вирізнитися серед конкурентів
Нейтраліз конку заходів і дій суперників
Гнучке реагування на зміни в економіці, політиці, галузі та інших сферах
Об’єднання страт ініціатив функціональних підрозділів
Вирішення актуальних стратегічних проблем
Ділова стратегія буває одночасно :
Атакуючою
Оборонною, оскільки одні дії можуть бути прямим наступом на конкур, інші спробою нейтралізац нові методи конкурентної боротьби
Різновидами ділової стратегії є :
Товарна стратегія підприємства (Розробляє правила і прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів та послуг, що відповідають місії підприємства.)
Стратегія ціноутворення (В основі стратегії ціноутворення лежить розробка: правил вибору цінової політики; прийомів цінової конкуренції; прийомів моніторингу ситуацій, що складаються на ринках факторів виробництва, ринках цінних паперів і валютних ринках та зміна в залежності від цих ситуацій принципів ціноутворення; моніторингу процесів зміни попиту і пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту; принципів обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.)
Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів (заб ефективний розподіл ресурсів, вигідний вибір іх постачальників)
Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних паперів. Метою є вироблення мобілізації додатков фін рес, які підприємство використовує як інвест або спрямив на вирішення окремих фінансових питань.
Стратегія зниження виробничих витрат (полягає у створення сист принципів регулювання процесу формування витрат на всіх етапах виробництва і збуту продукції, забезпечення оптимальної собівартості і вигідної ціни для здобуття лідерства на ринку )
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства ( Це напрям, у межах якого формуються правила та прийоми поведінки підприємства на зовнішніх ринках як у ролі імпортера, так і експортера товарів і послуг. При визначенні стратегії експорту підприємство враховує свій експортний потенціал, обирає певні ринки, визначає стратегічні цілі експорту і розробляє основні етапи "їхнього досягнення, а також розподіляє ресурси по основних напрямах експортної діяльності. Основу імпортної стратегії складають дослідження цін і якості імпортованих товарів, терміни і якість обслуговування, визначення технологічного рівня імпортованих товарів тощо. )
Стратегія інвестиційної діяльності (спрямована на удосконалення матеріально-технічної бази підприємства. Тому вона передбачає розробку правил та прийомів, що сприяють відновленню основних засобів, їхній модернізації, технічному переозброєнню, реконструкції тощо. Інвестиційна діяльність пов'язана з інноваціями у різних сферах НДДКР, технології, організації виробництва.)
Стратегія стимулювання персоналу (Одна з найбільш важливих складових економічної стратегії, оскільки вона створює «мотиваційне поле», під впливом якого активізується зацікавленість персоналу підприємства в ефективному, високоякісному і своєчасному задоволенні вимог ринку. Вона розробляє правила і прийоми, що формують стимули, які пов'язують діяльність персоналу з кінцевими результатами діяльності підприємства по всіх напрямах його функціонування.)
Стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) підприємства. Дана стратегія по суті є узагальнюючою для всіх, розглянутих вище складових економічної стратегії. її основним завданням є вчасне визначення так званих «слабких сигналів», що сповіщають про можливість насування кризових тенденцій і розробка правил та прийомів запобігання цих кризових тенденцій. Причому ці правила та прийоми мають формулюватись у межах товарної, цінової, інвестиційної та інших складових економічної стратегії.
10. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства
Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства є важливим етапом визначення його стратегії.
Найголовнішими його аспектами є:
Методика оцінювання передбачає такі його етапи:
Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і характером впливу (рис. 1.1), що певною мірою ускладнює об’єктивність оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірничодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов’язаний з фактичними і перспективними можливостями їх ефективного функціонування. Система показників, якими послуговуються при оцінюванні рівня використання стратегічного потенціалу підприємства, складається з таких блоків: виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал); організація, технологія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність виробничо-господарськоі діяльності (економічний потенціал); фінансово-комерційна діяльність (фінансовий потенціал).
Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, компаніях, а й на середніх, малих підприємствах.
Найкраще адаптованими до їх потреб інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного оцінювання підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні оцінки, що спрощує їх використання менеджерами, підприємцями та ін.
Фактори впливу на стратегічний потенціал : 1. Сфера впливу:
2. Характер впливу:
3.Рівень впливу :
4.Частота впливу:
5. Вектор впливу:
6. Ділова сфера впливу :
Методика стратегічного оцінювання підприємства (СОП) передбачає чотири напрями аналізу і 16 показників, що визначені у табл. 1.2. експертним методом. Кожен із цих показників оцінюють за п’ятибальною шкалою, залежно від відповідей на додаткові питання. Показники:
Експертні оцінки формулюють за такою шкалою: «так» — 5 балів, «в основному» — 4, «частково» — 3, «погано» — 2, «ні» — 1.
На підставі оцінок по кожному із допоміжних питань підраховують середньоарифметичний бал, що дає змогу кількісно оцінити показник «Структура підприємства». Для інших показників підбирають відповідні питання, відповіді на які дають змогу розкрити певну сторону виробничого потенціалу, більш обґрунтовано оцінити відповідний показник. Методика СОП дає змогу силами власних експертів проаналізувати ефективність управління і правильність обраної стратегії. Для невеликих підприємств вона є однією з найоптимальніших. Має ця методика і певні недоліки. Один із них полягає в тому, що всі показники є рівнозначними, але найвагоміший з показників «Фінансові ресурси» не може так впливати на стратегію як, наприклад, стиль керівництва чи знання конкурентів. Та ця вада притаманна більшості методик експертного оцінювання. Перед використанням методики СОП необхідно попередньо визначити конкретні і кількісно вимірювані показники, які характеризували б певну підсистему підприємства чи сторону його діяльності. Загальносвітові тенденції свідчать про важливість оцінювання і розвитку таких характеристик, як гнучкість виробництва, компетенції, інтелектуальна оснащеність підприємств. Тому вдале використання методологічних прийомів оцінювання потенціалу підприємства забезпечує успішне досягнення довгострокових стратегічних перспектив.
|
11. Сутність і види конкурентних переваг
У конкурентній економіці будь-який її суб’єкт намагається здобути вигідніше становище, отримати кращі результати, забезпечити стійкі позиції у певних географічних і часових координатах, максимально подбати про свої перспективи. Досягти цього він зможе завдяки вмілому створенню і використанню своїх конкурентних переваг. Конкурентні переваги — концентрована форма вияву переваг в економічній, організаційній, технічній сферах діяльності підприємства, галузі, національної економіки, які можна виміряти економічними показниками. Такими показниками можуть бути рентабельність, ринкова частка, обсяги продажу та ін. Конкурентні переваги не слід ототожнювати з потенційними можливостями компанії, оскільки вони є реальними фактами зафіксованих очевидних уподобань покупців. Тому в бізнесі конкурентні переваги є головною метою і результатом діяльності. Досягнення конкурентних переваг можливе за рахунок низької собівартості продукції, високого рівня диференціації товарів, сегментування ринку, запровадження нововведень, оперативного реагування на потреби ринку, а також більш високого рівня продуктивності праці, кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу, якості і технічного рівня виробів, стратегічного мислення на різних рівнях управління, управлінської майстерності тощо. Види і форми вияву конкурентних переваг наведено в табл. 1.1.
Класифікація конкурентних переваг 1. Рушійні сили:
2. Фактори впливу (загальні, безпосередні)
3. Термін дії
4. Рівень впливу
5. Етап життєвого циклу товару
6. Ціна
7. Динаміка впливу
Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари володіють абсолютними конкурентними перевагами, бо, крім унікальних споживчих цінностей (здатність задовольняти своїми корисними властивостями потреби споживачів), вони мають ще й особливу властивість, завдяки якій на певний час функціонують поза сферою конкуренції, займаючи монопольне становище на ринку. Це єдиний тип монополізму, який підтримується державою завдяки таким інструментам, як патентування принципово нових характеристик товарів. Абсолютні конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу, сприяючи у перспективі розвитку конкуренції. Відносні конкурентні переваги залежать від конкретних умов і причин. Адже товар, що має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати її на іншому, а товар, що витісняється з ринку, через певний час знову може користуватися успіхом внаслідок, наприклад, переорієнтування діяльності основного конкурента, зміни крос-курсу валют (співвідношення між двома валютами, встановлене на підставі їх курсу щодо третьої валюти), стрибка інфляції, вдалої рекламної кампанії тощо. Це означає, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об’єкта не може бути універсальною. При її аналізі обов’язково слід враховувати реальні ринкові умови. Впливають на стан конкурентної переваги різноманітні глобальні, національні, економічні, соціальні та інші фактори. Для забезпечення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Нерідко вони виявляються недостатніми, оскільки потрапляють під дію зовнішніх неконтро-льованих факторів, які іноді можуть підсилювати, а дуже часто — послаблювати конкурентну перевагу. Наприклад, сучасні технології сприяють створенню переваг у сфері дизайну, якості, однак можуть спричинити підвищення собівартості виробів через високі витрати на їх придбання. Тому для моделювання, аналізу конкурентних переваг потрібен системний підхід. Це забезпечує ідентифікацію, виокремлення найважливіших факторів, які діють на об’єкти, що становлять інтерес.
12. Сутність конкурентоспроможності підприємства |
|
Поняттяконкурентоспроможностімістить у собі великий комплекс економічних характеристик, щовизначаютьположенняфірми на галузевому ринку (національномуабосвітовому). Цей комплекс можевключати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а такожфактори, щоформують у ціломуекономічніумовивиробництва, і збутупродукції. Рівеньконкурентоспроможностіпідприємства — дзеркало, в якомувідображаютьсясукупніпідсумкироботи практично всіх служб підприємства.
Конкурентоспроможністьпідприємства - цевідносна характеристика, яка відображаєвідмінності у розвиткуданоїфірмивідрозвиткуконкурентнихфірм за ступенемзадоволеннясвоїми товарами потреб людей і по ефективностівиробничоїдіяльності.
Конкурентоспроможністьфірмихарактеризуєможливості і динамікуїїпристосування до умов ринковоїконкуренції.
Фактори, щовпливають на конкурентоспроможністьфірми
· місткість ринку (кількістьщорічнихпродажів);
· легкість доступу на ринок;
· вид виробленого товару;
· ; однорідність ринку;
· конкурентніпозиціїпідприємств, щовжепрацюють на даному ринку;
· можливістьтехнічнихнововведень у галузі.
Конкурентоспроможністьпідприємствавизначаютьнаступніпоказники:
- економічнийпотенціал (активи, основнийкапітал, обсягпродажів і т.п.);
- виробничий і збутовийпотенціал (виробничіпотужності, наявністьсировинноїбази, центрівтехнічногообслуговування, рівеньавтоматизації і технологіївиробництва і т.д.);
- науково-досліднийпотенціал (організаціянауковихдосліджень, щорічнівитрати на НДДКР в абсолютному виразі і до загальногообсягу продажу, число зайнятих у НДДКР за все і у відсотках до числа зайнятих на фірмінапрямнауковихдослідженьфірми, область патентування, оцінкаможливостізаняттяорганізацією монопольного становища в якій-небудьгалузітехніки і т.д.);
- репутаціяорганізації і дотриманнядоговірнихзобов'язань;
- фінансове становище (платоспроможність, кредитоспроможність, структура капіталу і т.д.);
- організаційна структура;
- менеджмент організації, склад і професійнийрівеньїїкерівнихпрацівників , ринковастратегія, інноваційність і т.д.
Метою аналізуконкурентоспроможностіфірмиявяетсявиявленняфакторів, щовпливають на ставленняспоживачів до фірми та їїпродукції:
- іміджфірми (поданняспоживачів про репутаціюфірми та їїпродукти, про марочноїполітикупідприємства і т.д.);
- якістьтоварів, рівеньїхвідповідностіміжнародним стандартам;
- розвиненість НДДКР;
- комерційніумови (наданнякредитів, знижок);
- організаціязбутовоїмережі (форма збуту, система товароруху);
- організаціятехнічногообслуговування (термінигарантійного ремонту, вартістьсервісногообслуговування і т . д.);
- просуваннятоварів на ринку.
На рівеньконкурентоспроможностіфірминайважливішийвпливмаютьнауково-технічнийрівень і ступіньудосконалюваннятехнологіївиробництва, використанняновітніхвинаходів і відкриттів, впровадженнясучаснихзасобівавтоматизаціївиробництва. Вирішальний фактор, щовизначаєстабільністьконкурентоспроможностіпідприємства, — це не просто йогоздатністьвироблятивисокоякіснітовари, а й можливістьзабезпечити ними комерційнийуспіх. Конкурентоспроможністьфірми — це не тільки результат діяльностіфірми, а й стан вітчизняноїекономіки, низькийрівеньякої є ускладнюючимчинником при прогнозуваннірезультатівдіяльності.
Оцінкаконкурентоспроможностіфірминаконкретному ринку абойогосегментіґрунтується на ретельномуаналізітехнологічних, виробничих, фінансових і збутовихможливостейфірми. Вона покликана визначитипотенційніможливостіфірми й заходи, які вона повинна почати для забезпеченнявисокогорівняконкурентнихпереваг.