- •Л.А. Кузнецова организационное проектирование Учебное пособие
- •Содержание дисциплины «организационное проектирование»
- •Тема 1. Организационные структуры управления и организационное проектирование в новых условиях хозяйствования.
- •Тема 2. Особенности функционирования современной организации.
- •Тема 3. Основные модели организационных структур.
- •Тема 4. Организационно-управленческий анализ предприятия.
- •Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании.
- •Тема 6. Технология организационного проектирования.
- •Тема 7. Новейшие формы организационных структур.
- •Тематический план преподавания дисциплины «организационное проектирование» Тема 1. Организационное проектирование в новых условиях хозяйственной деятельности
- •1.1 Значение и задачи организационного проектирования
- •Структура и формы организаций
- •1.3 Организованное проектирование в современной экономике
- •Тема 2. Функционирование современной организации
- •2.1 Стадии жизненного цикла организации
- •Формирование новых принципов управления
- •2.3 Эволюция представлений об организации
- •Тема 3: Виды организационных структур управления
- •Иерархический тип структур управления. Линейная организационная структура.
- •3.2 Формальная и неформальная структуры
- •Технология
- •Традиционные модели организационных структур
- •Структуры
- •Менеджер – владелец
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Дивизиональная структура управления
- •- По ориентации на конкретного потребителя,
- •1. Технология
- •3. Производство и снабжение
- •2. Маркетинг и сбыт
- •3.5 Проектная структура управления
- •Руководитель компании
- •- Нежеланием делегировать полномочия,
- •Матричная структура управления
- •Тема 4. Организационно – управленческий анализ предприятия
- •Общие положения
- •4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией
- •4.3 Сбор необходимой информации
- •Интервью
- •Наблюдения
- •4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижений
- •Анализ системы ответственности
- •Анализ организационной структуры
- •Графическое моделирование организационных структур
- •Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии
- •Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации и неопределенности деятельности
- •Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании
- •Понятие коммуникации и коммуникационной сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •5.3 Плоские и высокие структуры
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •Тема 6 Организационное проектирование
- •Методы организационного проектирования
- •Структура организационного проекта
- •Основные этапы формирования новой организационной структуры
- •Тема 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы рациональной организации структуры и функций
- •Современные тенденции развития компаний
- •Виртуальная организация и электронная экономика.
- •Вопросы для самостоятельной работы студентов
- •Тема 4.
- •Тема 5.
- •Тема 6.
- •Тема 7.
- •Вопросы для подготовки к зачету
- •Тесты для самоконтроля
- •Глоссарий
- •Список рекомендуемой литературы
3.5 Проектная структура управления
Проектная структура управления относится к категории гибких, органических организационных структур. Для таких адаптивных оргструктур характерны отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия. Они применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера: реконструкция производства, освоение новых технологий, видов продукции и др.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи – для разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных работников разных профессий для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и других ресурсов.
В качестве примера рассмотрим типовой вариант проектной структуры, которая подразумевает формирование временного специального подразделения – проектной группы (рис. 3.12).
Руководитель компании
Подсистема Подсистема Подсистема Руководитель
по маркетингу по экономике исследований проекта
и финансам и разработок
Подсистема Проектная
управления группа
персоналом
Производственные подразделения компаний
Рис.3.12 Проектная структура управления
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в его функции входит уточнение целей проекта, формирование проектной структуры, распределение задач между исполнителями, организация выполнения работ, координация действий между исполнителями и мотивация персонала, контроль хода разработки проекта. Руководителю подчинены все члены проектной группы и выделенные ресурсы. После завершения работ по проекту временная структура распускается. Для решения особо крупных задач создаются чисто проектные структуры.
Преимущества проектных структур управления - интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход и концентрация усилий на одной на одной задаче, усиление личной ответственности руководителей и активизация деятельности исполнителей.
К недостаткам проектной структуры можно отнести определенное дробление ресурсов при наличии нескольких проблем, некоторое дублирование функций и трудности с перспективными планами использования специалистов.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Каждый проект имеет свою структуру, управление проектом включает определение его целевых установок, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируется определенная команда. В рамках данной структуры сотрудники имеют двух руководителей – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническое состояние выполняемых работ, перед руководителем проекта - за качество, своевременность и потребительскую ценность выполняемых работ. Служащие при условии эффективной координации их работы решают текущие задачи самостоятельно. Потребность в управлении проектами может быть представлена рис.3. 13
Как правило, проект характеризуется четко сформулированной целью, назначенным началом и концом работ, ограниченным финансированием и потреблением различного вида ресурсов. Для своего успешного выполнения проект должен быть прежде всего хорошо спланирован. Планирование проекта включает в себя определение того, что необходимо сделать, в каком объеме и какого количества, какими средствами. Контроль проекта заключается в отслеживании хода работы, сравнении реальных и планируемых результатов, анализе расхождения, принятии корректирующих мер.
Успешный проект укладывается в рамки выделенного времени и ресурсов, обеспечивает желаемое качество. Сложность управления проектом включает в себя двойное подчинение персонала.
Управление проектом имеет свои специфические особенности. Если традиционное управление включает в себя определенные функции, то в данном случае отсутствует набор персонала. Проект имеет ограниченный срок функционирования. Это в свою очередь уникальная работа, ряд поставленных целей всегда трудно выполним. Отсюда возникает необходимость в поиске компромиссов. Их разрешение должно происходить в рамках сложившейся корпоративной культуры, политики организации.
Динамичная и
неопределенная среда
Минимализация
упущенной выгоды и издержек
Конфликты интересов,
приоритетов, критериев
Обеспечение
оперативности
Нарушение
единоначалия
Проблемы
Неработающий
проект
Нарушение принципа
единоначалия
Инновации
оргструктуры, технологий, продуктов и
рынков
Барьеры
между уровнями иерархии, подразделениями
Управление
ходом работ
Рис. З.13 Характеристика проблем
Специфической особенностью управления проектами является также порядок распоряжения ресурсами. Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только денежными ресурсами. Особенностью работы является и то, что члены команды получают указания, что делать, от руководителей проекта, а указания относительно того, как выполнить задание, от своих функциональных руководителей. При начислении заработной платы учитывается мнение обеих руководителей.
Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой и состоит в формировании отношений между тремя группами его участников – высшего руководства, руководителя структурного подразделения и руководителя проекта.
Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть знакомым с работой каждого подразделения, иметь общее представление об используемых технологиях. Если человек умеет обращаться с людьми, то его можно сравнительно легко научить специальным знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. Общение-это искусство, которому далеко не всегда можно научить специалистов.
Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над персоналом, поэтому он о многом должен уметь договариваться с руководителей подразделения. Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, руководитель подразделения выполняет фактическую работу. Высшее руководство при этом контролирует руководителей проекта и подразделений. Высшее руководство участвует в постановке целей, выработке приоритетов, планировании, подборе персонала, формировании политики, контроле хода работ и разрешении конфликтов.
Планирование – основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно и удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенного времени, стоимости, ресурсов и мощностей.
Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами:
- отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления,