3. Основы и источники власти

Имеются следующие источники власти в организации. Власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину и форму наказания, которое может быть к ним примене­но. Он дозировано использует страх и принуждение», потому что от них зависит множество потребностей.

Например, страх потерять работу свойствен многим. Стpax может быть направлен не на материальные интересы, а на статусные факто­ры, например боязнь потерять авторитет.

Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом. Обе­щание вознаграждения — один из самых старых и часто са­мых эффективных способов влияния на людей.

Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Но надо помнить, что все люди — индивидуальности и то, что одному представляется цен­ным, может не подойти другому.

Экспертная власть существует, когда менеджер воспри­нимается как носитель специальных и полезных знаний. Менеджер обычно овладевает этой властью благодаря энцик­лопедическим знаниям, накопленному опыту, профессио­нальным достижениям. Чем больше эти достижениями чем более они явны, тем большей власти добивается руководи­тель.

Эталонная власть — это власть примера. Она возникает тогда, когда личность лидера настолько привлекательна для окружающих, что они хотят во всем на него походить. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающи­ми их чертами характера, кто является их идеалом, похожи­ми на кого они хотели бы быть.

Законная власть основывается на праве человека руко­водить другими в силу соответствующего должностного по­ложения в организации.

В течение тысячелетий утверждалась традиция подчиняться вла­сти начальства. Когда человек признает влияние, основанное на тради­ции, он получает ощущение принадлежности к определенной социаль­ной группе и чувство защищенности. Традиция обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на челове­ка, а на должность.

То, каким образом менеджер пользуется властью, обра­зует стили управления.

4. Стиль управления.

Специалисты давно пытаются выяснить, какой набор образцов поведения менеджера обеспечивает успешное управ­ление. Поведенческий подход создал основу для определения стиля управления.

Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической дея­тельности менеджера, манера поведения руководите- ^ ля по отношению к подчиненным.

Степень, до. которой руководитель делегирует свои пол­номочия, типы власти, используемые им, и его забота, преж­де всего, о человеческих отношениях или о выполнении за­дачи отражают тот или иной стиль руководства.

Обычно выделяют три основных стиля руководства:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) либеральный

Рассмотрим особенности этих стилей. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области управле­ния, назвал представления автократичного руководителя о работниках теорией X.

Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Именно из таких предположений исходит автократ. Та­кой руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, строго распределяет работу подчиненных и по­чти не дает им свободы в принятии решений.

Автократ стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу. Это позволяет ему легко контролировать ее исполнение, т. е. плотно руководить всей работой в пределах его компетенции. Чтобы обеспечить выполнение работы, автократ может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление» и таких органи­зациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информа­ции работают четко и оперативно.

Когда автократ избегает негативного принуждения, л вместо этого использует вознаграждение, он получает назван, но благосклонного ав­тократа. Оставаясь авторитарным руководителем, благосклонный ав­тократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии под­чиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Какие представления о работниках имеет демократич­ный руководитель? Мак-Грегор назвал их теорией У: Соглас­но этой теории:

1. Труд естествен для человека. Если условия благопри­ятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль _v

3. Приобщение является функцией вознаграждений, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встреча­ется часто, а интеллектуальный потенциал среднего челове­ка используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает опираться на потребности работников высо­кого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Демократичный руководитель пытается сделать обязанности под­чиненных более привлекательными. Он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им пред­стоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.

Руководитель выполняет направляющую роль. Он актив­но применяет децентрализацию полномочий и действует как связующее звено, реализуя соответствие целей группы общим целям организаций и обеспечивая необходимые ресурсы.

Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы; низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выпол­нена до конца, _;чтобы провести ее оценку.

Исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории Х так и теории Y достигают зна­чительных успехов в бизнесе.

Особенности либерального стиля управления понятны из сравнительно. таблицы стилей.