1.3.3. Формирование целей компании

Процесс установления целей компании целесообразно осуществлять последовательно, используя следующие стадии. Во-первых, осмыслить результаты анализа среды. Во-вторых, заглянуть в будущее развития компании, т. е. обосновать ее состояние в идеальных условиях. В-третьих, выработать миссию. В-четвертых, сформулировать цели компании.

Процесс установления целей компании предполагает выявление и анализ закономерностей, которые наблюдаются в окружении; установление главных целей в общем для компании; построение дерева целей; установление индивидуальных целей.

99. Стратегия использования потенциала человека в организации.

Взаимоотношения человека и компании

Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь компании. Для этого важно правильно построить взаимоотношения человека и организационного окружения.

Первичным во взаимоотношениях индивида и компании выступает человек: он, вступая во взаимоотношения с компанией, получает от нее воздействия; индивидуум под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны компании осуществляет определенные ответные реакции; действия, человека приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы компании, которые взаимодействуют с человеком.

Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей и т. п. Человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знание, навыками, моралью, ценностями и т. п.

Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п.

Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – это то, что он сделал для организационного окружения, для компании в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

Методы установления взаимоотношений

между человеком и компанией

Входя в новую компанию, человек сталкивается с множеством проблем взаимоотношения. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает изменения с появлением нового члена, также возникает ответная реакция. В дальнейшем может быть налажено взаимодействие личности и окружения, но довольно часто это взаимодействие недостаточно устойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией.

Под организационным окружением подразумевается та часть компании, с которой человек, контактирует во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер компании, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член компании имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, т. е. включения человека в коллектив. Возможности же социализации, зависят не только от этого окружения, но и от характеристик индивидуума. Личность человека многогранна и во взаимодействие с компанией он вступает, как правило, как разумный и сознательный индивидуум, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и компания ни стремились свести свои взаимоотношения только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с компанией всегда шире, так как индивидуум не может быть низведен до бездушной машины, а организационное окружение – до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в компании.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями о компании, имея определенные намерения в отношении организации, и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивидуум вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Компания предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл нужную роль в организации, выполняя определенную работу, давал требуемый результат, за который полагается соответствующее вознаграждение.

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер, так как стратегия выживания компании непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешен.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности работы; степени включенности работы в более общий трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых компанией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе; отношений между членами трудового коллектива компаний; конкретных лиц, работающих в компании.

Компания ожидает от человека, что он проявит себя, как член коллектива: специализирующейся в конкретной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; способствующий успешному ее функционированию и развитию; обладающий позитивными личностными и моральными качествами; поддерживающий хорошие отношения с коллегами; разделяющий ее ценности; стремящийся выполнять свои функции наилучшим образом; преданный компании и готовый отстаивать ее интересы; способный занять определенное место внутри компании и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; выполняющий принятые в компании нормы поведения, распорядок и распоряжения руководства.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом компании.

Первый подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия.

При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

В первом случае, человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации. Во-втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

Ролевой подход при установлении взаимоотношений

человека и компании

Если работник компании успешно справляется со своими обязанностями и при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности и своего взаимодействия с организационным окружением, то обычно не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и компании. Одним из важнейших условий этого является рациональное формирование роли, которая отводится данному члену компании.

Создать роль таким образом, чтобы она, с одной стороны, соответствовала стратегии компании, а с другой – отвечала ожиданиям человека, очень непросто. Для этого необходимы два обязательных условия – ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами компании, место его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что индивидуум готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что ее выполнение будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению положительного результата, который необязательно должен носить только материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Возникающие при исполнении ролей конфликты могут быть устранены различными методами. Первый способ заключается в изменении работы. Это означает выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и осуществляется корректировка роли. Второй способ состоит в том, что осуществляется совершенствование человека, с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Третьим способом является перестановка работников с одной роли на другую, в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.

Помимо прав и обязанностей, а также задач и содержания для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Может быть формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли свидетельствует о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность компании.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенным значением и влиянием роли в компании. Человек может обладать особыми личностными чертами, либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерство.

Вопрос №100. Стратегии конкуренции на предприятии

Конкурентное положение предприятия можно охарактеризовать по оценке трех его основных моментов:

Жизненный цикл продукта

Матрица стратегического положения предприятия

Стратегия достижения конкурентного преимущества.

Жизненный цикл продукта

Жизненный цикл товара - важнейшая концепция, которая рассматривает динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке. Говоря о том, что у товара есть свой жизненный цикл, мы подразумеваем следующее:

срок жизни товара ограничен;

жизненный цикл товара на рынке проходит несколько этапов, каждый из которых не только открывает перед продавцом определенные возможности, но и ставит свои проблемы;

на разных этапах жизненного цикла товара прибыль, которую он приносит, варьируется;

каждый этап жизненного цикла товара требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

Ж изненный цикл товара характеризуется изменением объемов продаж и получаемой прибыли во времени, графически представляемое в виде кривой, по форме напоминающий колокол. На этой кривой можно выделить четыре этапа: внедрение, рост, зрелость и спад.

Рис. 8. Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла

Внедрение - период медленного увеличения объема продаж в момент, когда товар только поступает на рынок и завоевывает покупателей В связи с большими затратами компании во время внедрения товара, прибыль на этом этапе отсутствует

Рост - период быстрого признания товара потребителями и значительного «увеличения прибыли.

Зрелость - период замедления темпов роста объема продаж, поскольку товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться за счет роста затрат на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

Спад — период снижения объема продаж и уменьшения прибыли. Определить начало и завершение каждого этапа достаточно сложно. Это становится возможным, только когда рост или падение объема продаж очевидны. Однако производителю следует знать, какова продолжительность этапов, характерных для его отрасли. Жесточайшая конкуренция на рынке приводит к уменьшению длительности жизненного цикла товара, а это означает, что товары должны приносить прибыль за более короткий период времени.

Матрица стратегического положения предприятия

Матрица стратегического положения и оценки действий (рис. 1.5) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для предприятия, а также отдельных областей его деятельности. Реально она является средством, ко­торое помогает предприятию оценить потенциальные возмож­ности своей отрасли в целом и свою способность конкурировать на рынке.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества яв­ляются двумя важнейшими составляющими стратегического по­ложения предприятия, в то время как возможности отрасли и ста­бильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в данном регионе. Факторы, представленные в матрице ранжированы по шкалам от 1 до 6.

При использовании данной матрицы каждому из составляю­щих факторов (рис. 1.6) присваивают соответствующее цифровое значение с учетом табл. 1.2. Затем определяют среднее значение по каждой из четырех групп факторов, которое отмечают на матрице.

Эти точки на осях соединяют прямыми линиями и получают четырехугольник.

Результатом этого анализа является определение одного из четырех стратегических состояний предприятия — агрессивного, конкурентного, консервативного, оборонительного

Факторы стабильности обстановки (СО) в отрасли	Факторы промышленного потенциала (ПП) отрасли
Темпы инфляции	Темпы роста объемов выработки
Давление конкурентов	Степень использования ресурсов
Диапазон цен	Уровень технологии
Колебание спроса	Капиталоинтенсивность
Количество лидеров	Финансовая стабильность
Технологические изменения	Темпы изменения прибыли
Факторы конкурентных преимуществ (КП)	Факторы финансового потенциала (ФП)
Доля рынка	Отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (ROE)
Количество продукции	Финансовая зависимость
Фаза жизненного цикла продукта	Уровень ликвидности
Постоянство покупателей	Необходимый капитал
Уровень использования мощностей	Поток денежных средств
Возможность замещения основного продукта новым	Риск предприятия (деловой, финансовый)

Агрессивное состояние. Это состояние является типичным в привлекательной отрасли при незначительной неопределенности обстановки. Предприятие получает определенное конкурентное преимущество, которое оно может сохранить с помощью финан­сового потенциала.

Конкурентное состояние. Это состояние характерно для прив­лекательной отрасли. Предприятие получает конкурентное преи­мущество в относительно нестабильной обстановке. Критичес­ким фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации предприятие ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить сбыт продукции.

Консервативное состояние. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности предприятия. Важ­нейшим фактором является конкурентоспособность продукции. При недостаточной конкурентоспособности предприятие сокраща­ет производство и ищет выход на более привлекательные рынки.

Оборонительное состояние. Такое состояние возникает в ситу­ации, когда предприятие работает в привлекательной отрасли, но ему не хватает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае предприятие должно уйти с рынка.

Рис. 1.7 графически представляет различные состояния предприятия. Вектор на каждом графике получается как прямая, соединяющая нулевую точку на пересечении осей с серединой самой длинной стороны четырехугольника.

Стратегия достижения конкурентного преимущества

Одной из главных задач успешно развивающегося предприя­тия является достижение преимущества перед его основными конкурентами. Если предприятие, оценив свое стратегическое положение на рынке, хочет изменить его, оно должно хорошо представлять — какую стратегию следует выбрать. Главным воп­росом здесь является: как получить это преимущество?

Общими стратегиями достижения конкурентного преимуще­ства являются:

лидерство по затратам;

индивидуализация продукта;

сосредоточение.

Лидерство по затратам. Задача здесь состоит в том, чтобы добиться лидерства по зат­ратам в своей отрасли. В качестве стратегии может быть выбран жесткий контроль над прямыми (переменными) затратами и кос­венными (постоянными) расходами, сведение к минимуму затрат на разработки, рекламу, социальные задачи. Кроме того, предп­риятие должно рассчитывать на слой покупателей, ориентирую­щихся на низкие цены.

Положение с низкими затратами дает предприятию хорошую отдачу даже в условиях жесткой конкуренции. Появление друго­го предприятия с более низкими затратами часто создает новую основу для обострения конкуренции в отрасли, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

Индивидуализация продукта. Задачей здесь является дифференциация продукта от продук­ции конкурентов. Подход к индивидуализации может принимать разные формы: торговые марки, технологические отличия, каче­ство упаковки, сервис в обслуживании покупателей и т.д.

Покупатели должны четко видеть уникальность продукции данного предприятия. Однако потенциальным риском для этого

вида стратегии являются изменения на рынке или появление аналогов, которые могут начать вырабатывать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество.

Сосредоточение. Идея здесь состоит в том, чтобы сконцентрироваться на ка­кой-то одной цели, а не рынке в целом. Предполагается, что предприятие, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечит за­щиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также предполагать лидерство по затратам или индивидуализацию.

П риведенная выше матрица стратегического положения поз­воляет увидеть преимущества и недостатки предприятия по срав­нению с его конкурентами. Для выбора соответствующей конку­рентной стратегии предприятия можно воспользоваться следую­щей схемой (рис. 1.9).

Таким образом, если предприятие занимает агрессивное сос­тояние, наиболее подходящей является стратегия лидерства по затратам. Предприятие с конкурентным состоянием, вероятнее всего, будет следовать стратегии индивидуализации. Для предп-

риятий с консервативным состоянием более приемлема страте­гия сосредоточения. И предприятия в оборонительном состоя­нии чаще используют защитную стратегию.