3. Бюджетна структура підприємства та бюджетне управління.

Центри відповідальності потрібні в першу чергу не економістам, а менеджерам, керівникам. Для функціонування фінансової структури власне необхідний такий інструмент як бюджет. Справа в тому, що фінансова відповідальність ЦФВ реалізується через виконання бюджетів у такий спосіб:

- кожний ЦФВ здійснює свою діяльність відповідно до бюджету (кошторису) доходів і / або витрат, запланованих на поточний період;

- основним завданням ЦФВ є виконання своїх завдань у рамках установлених бюджетом показників.

Якщо не буде бюджету й закріплених у ньому кількісних значень показників діяльності кожного ЦФВ, їхня фінансова відповідальність перетвориться у фікцію.

Традиційно бюджет визначається як фінансовий план діяльності підприємства. Але, по-перше, тільки фінансових показників обмаль буде для керування підприємством, а по-друге, для розрахунку й прогнозу дуже й дуже багатьох фінансових показників спочатку треба мати вихідні показники в натуральних одиницях. Тому в рамках процесу бюджетування діяльності підприємства бюджет - це план, складений у натуральному й / або грошовому вираженні й визначальній потребі підприємства в ресурсах, необхідних для одержання прогнозованих доходів.

Уже з того факту, що бюджети численні й що існують бюджети в грошових і негрошових одиницях, що бюджети різні для різних ЦФВ й т.д., можна зробити висновок, що повинна існувати структура бюджетів - бюджетна структура. Основою бюджетної структури є три основних бюджети, що відбивають взаємозалежні сторони діяльності підприємства:

1. Організацію виробництва, показником якої служить прибуток підприємства. Основним документом, у якому відбивається прибуток, є Звіт про фінансові результати, а основним бюджетом - Бюджет Доходів і Витрат підприємства. Він може бути при необхідності деталізований до рівня калькуляції собівартості продукції або виробничих процесів.

2. Організація грошових потоків, критерієм ефективності якої служить наявність засобів на рахунках і в касі (позитивний чистий грошовий потік підприємства). Про неї інформація міститься в Звіті про рух грошових коштів, що може бути укрупненим, а може відбивати кожний платіж. Цьому документу відповідає Бюджет руху грошових коштів.

3. Оперативне одержання додаткового фінансування при виникненні тимчасових проблем або появі нових проектів і розширенні діяльності. Це можливо тільки при виконанні умов фінансової стійкості й ліквідності підприємства, про яке можна судити за показниками його балансу.

Підбиваючи підсумок, можна сказати, що для адекватного управління економікою підприємства керівникові потрібний Звіт про фінансові результати й лежачі в його основі документи й відомості; для керування фінансами потрібний Звіт про рух грошових коштів - і, знову ж, його база; а для узгодження цих сторін діяльності зараз і в майбутньому - баланс.

У рамках бюджетного управління природно виконуються наступні основні етапи циклу управління:

Планування або прийняття рішень, що припускає наступне:

- оперативна діяльність підприємства планується у форматі бюджетів;

- кожний ЦФВ планує свою діяльність у фінансовому вираженні за статтями, консолідація яких дозволяє сформувати відповідні бюджети для всього підприємства в цілому;

- погоджений і затверджений керівництвом зведений бюджет підприємства є директивним планом розвитку на черговий оперативний період.

Контроль, що реалізується в такий спосіб - фактичне виконання свого бюджету ЦФВ або підприємство в цілому порівнюють із плановими показниками з метою контролю над розвитком підприємства і його підрозділів і попередження несприятливих тенденцій як для окремих ЦФВ, так і для вищестоящих структур (підприємства).

Аналіз припускає використання специфічної для бюджетування звітності. Після закінчення періоду ЦФВ готовлять Звіти про фактичне виконання бюджету. Всі відхилення аналізуються, виявляються причини їхнього виникнення, готуються заходи щодо їхнього усунення (попередженню) або використанню сприятливих аспектів діяльності.

Незважаючи на те, що мотивація не є самостійним етапом циклу управління, не можна не відзначити, що бюджетне управління активно сприяє реалізації цієї функції, а саме:

виконання бюджету окремими ЦФВ, як і підприємством у цілому, розраховано на досягнення поставлених цілей. У бюджеті ці цілі вже придбали кількісне вираження, і тепер керівники підприємства й/або окремих ЦФВ мають можливість погодити матеріальну винагороду співробітників зі ступенем виконання бюджету. Коректно проведене вв'язування мотивує персонал працювати в рамках бюджетних показників, а керівництво ЦФВ - домагатися точного виконання або поліпшення бюджетних показників.

4. Розробка концепції бюджетного управління на підприємстві. [За «Бюджетирование: шаг за шагом»]

Бюджетне управління буде працювати в тім і тільки в тому випадку, якщо працювати будуть всі його етапи. Аналогія із циклом управління тут є повною, такою як вона й повинна бути. Для цього потрібно кожний і етапів на підприємстві "поставити", настроїти, домогтися регулярного проведення, коректного з погляду специфіки компанії.

Для цього потрібно

По-перше, необхідно на основі організаційної структури сформувати фінансову структуру підприємства. Це припускає попередні кроки (свого роду нульовий етап) у вигляді перевірки коректності організаційної структури й формулювання фінансових цілей для різних рівнів управління.

По-друге, потрібно сформувати бюджетну структуру підприємства. На цьому ж етапі рекомендується провести обґрунтування й вибір бюджетних показників, а також методів їхнього прогнозування й планування.

По-третє, необхідно сполучити фінансову й бюджетну структури для того, щоб установити відповідальність кожного ЦФВ за виконання певних бюджетів або окремих бюджетних статей. Відповідальність повинна бути персоналізована – керівництво підприємства має право знати, хто саме цю відповідальність несе й "з кого запитувати".

По-четверте, бюджети обов'язкові для складання в перший раз і згодом періодично. Алгоритми їхньої розробки повинні бути не просто коректні з погляду відповідності моделі діяльності підприємства, але й опиратися на ті вихідні дані, які на підприємстві можна одержати. Тому паралельно етапам 1-3 ведеться настроювання системи управлінського обліку, інформація якого ляже в основу й складання, і аналізу виконання бюджетів.

В-п'ятих, варто організувати аналіз виконання бюджетів і прийняття управлінських рішень за результатами аналізу.

На кожному етапі повинні бути прийняті певні рішення й початі відповідним цим рішенням кроки (табл. 1).

Таблиця 1