Парадигми конкурентноздатності.
Теоретичну модель історичного розвитку конкурентоспроможності підприємства запропонували Р. Пейс і Е. Стефан (табл. 1). Ця модель містить чотири парадигми конкурентоспроможності, у кожну з яких входять чотири елементи: основна характеристика відповідного періоду виробничої діяльності; основна вимога часу, задоволення якої необхідно для досягнення конкурентоспроможності; критерій конкурентоспроможності; основний (ключовий) фактор, що використовується для досягнення конкурентоспроможності. Характеристики історичного періоду парадигм 2, 3, і 4 є недосконалим перекладом оригіналу. Проте з контексту нижче видно, що йдеться про епохи ранньої індустріалізації, головною метою менеджменту якої було підвищення продуктивності праці; індустріальну епоху, головною метою менеджменту якої було забезпечення бездоганної якості; і постіндустріальну, головною метою менеджменту якої є бездоганне обслуговування споживача.
Таблиця 1
Розвиток парадигми конкурентоспроможності
Елементи |
Модель Р. Пейса і Е. Стефана |
Сучасна парадигма (власна розробка) |
|||
Парадигма 1 |
Парадигма 2 |
Парадигма 3 |
Парадигма 4 |
||
Характерис-тика історичного періоду |
Ремісниц-тво |
Рання індустріа-лізація |
Індустріаль-на епоха |
Постінду-стріальна епоха |
Глобалізація бізнесу й формування нової економіки |
Основна вимога |
Відсутність недосконалості в товарі |
Відсутність дефіциту товару |
Відсутність скарг на якість |
Відсутність запізнень у поставці |
Наявність неосяжних активів, ключових компетенцій |
Критерій |
Мистецтво виконання |
Кількість |
Відмінна якість |
Прямий характер поставки |
Темпи росту фірми, ефективність її діяльності, обсяг накопичених знань |
Ключовий фактор |
Залучення висококваліфікованих майстрів |
Розробка виробничих ліній |
Створення самокерованих робочих груп |
Підготовка енергійних працівників |
Керування неосяжними активами, управління через альянси, просування бренду, пошук талановитих співробітників |
Перша парадигма характерна для епохи ремісництва. Її вимогою є відсутність якихось недосконалостей у товарі, кількість товарів, що випускаються, і ефективність їх виробництва займають друге місце. Критерієм конкурентоспроможності виступає індивідуальне виробництво товарів і послуг відповідно до особливих потреб споживача, а фактором успіху - залучення до виробництва висококваліфікованих працівників, здатних виготовити в невеликій кількості вироби, що задовольняють різні, у тому числі, і специфічні вимоги споживача.
Друга парадигма пов'язана з періодом, що почався після промислової революції. Головною вимогою виступає відсутність дефіциту товарів і послуг, відповідно критерієм конкурентоспроможності - виробництво і доставка споживачеві стандартизованих продуктів і послуг у великій кількості. Забезпечення доступності товарів і послуг для значного числа споживачів досягалося завдяки росту продуктивності праці і зниженню питомих витрат. Головним фактором досягнення конкурентоспроможності виступають розробка та впровадження продуктивних виробничих ліній, що дозволяють досягати ефекту економії масштабу.
Третя парадигма пов'язана з епохою якості, що наступила в розвинених країнах Заходу на початку 50-х років XX сторіччя. Її вимогою були виробництво та доставка споживачеві більшої кількості продуктів і послуг без наступних дорікань на якість. Критерієм конкурентоспроможності стала висока якість товарів і послуг. Основним фактором підвищення якості в умовах масового виробництва стало створення самокерованих груп (бригад, гуртків якості) і використання систем TQM (Total Quality Management), що дозволяло домогтися успіху в задоволенні потреб кінцевих споживачів.
Четверта парадигма пов'язана з відкриттям в 70-х роках способів швидкого виробництва і поширення інформації. Почався етап швидкості, що висунув вимогу виробництва і доставки споживачеві великої кількості високоякісних товарів і послуг без зволікання. Головним критерієм успіху виступає здатність знайти найкоротший шлях вирішення проблеми для задоволення потреб споживача. Підприємства, які бажають бути конкурентоспроможними, повинні вдосконалювати свої виробничі процеси, організаційні системи, взаємини з постачальниками і споживачами для того, щоб виробляти і поставляти якісний товар або послугу швидше, ніж конкуренти (концепції маркетингу та логістичного менеджменту). Особливу роль у вирішенні цього завдання відіграє персонал (робітники та менеджери). Він повинен бути не тільки високопрофесійним, але і відповідно мотивованим, ініціативним, здатним оволодіти сучасними технологіями та швидко адаптуватися до мінливих умов макросередовища.
Епоха змін, у якій традиційна економіка відступає під натиском нової, диктує інші відносини між компаніями, іншу структуру самих компаній і стандарти управління ними. Мінливий світ вимагає нових знань і нових людей, здатних ці знання генерувати й використовувати. Сьогодні знання розглядаються в якості ресурсу, який є оригінальним, важко імітуємим та важко замінним, а управління ними висувається на центральне місце конкурентної боротьби. Конкурентоспроможність сьогодні є функція темпів росту фірми, ефективності її діяльності і обсягу накопичених знань. З'явилося нове тлумачення стійких конкурентних переваг як наслідку, так званих, невидимих, або неосяжних, активів. Вважають, що вони є реальним джерелом конкурентоспроможності та ключовим фактором адаптації підприємства до зовнішніх умов з трьох причин - труднощів нагромадження; можливості багаторазового і одночасного використання; здатності проявлятись як у ролі витрат, так і результатів господарської діяльності. Неосяжні активи містять компоненти, що ускладнюють їхню імітацію або трансферт.
В умовах нової економіки революція, що відбувається в компаніях-лідерах, полягає в переході:
від управління осяжними активами, ресурсами та витратами до управління нематеріальними активами, інтелектуальним капіталом;
від взаємодії через власність - до створення альянсів, від довголітнього вибудовування репутації до просування бренду;
від виховання слухняних виконавців - до пошуку талантів.
З настанням епохи інформаційного суспільства та, так званої, «нової» економіки стає очевидною структурна переорієнтація стратегічного менеджменту, який прийняв концепцію ключових компетенцій. Практика діяльності успішних компаній підтверджує, що побудова і реалізація ключових компетенцій дає можливість оперативніше і якісніше реагувати на зміни ринкової ситуації. Г.Шрайэгг указує, що основна компетенція являє собою колективну конструкцію, що охоплює безліч окремих компетенцій, створюючи цілісну, загальнофірмову спроможність вирішувати стратегічні завдання. Особливість ключової компетенції полягає в тому, що вона виникає як результат більш-менш незапланованого колективного процесу навчання, який, виходячи за межі одного відділу або окремої функції, зв’язує розрізнені здібності в єдине ціле. Ключові компетенції повинні стати об'єктом постійної уваги, систематично розширюватися шляхом удосконалювання комунікацій, усунення бар'єрів у навчанні, гнучкого ув'язування субсистем. Сьогодні ключові компетенції є гарантом стратегічного успіху. А це передбачає необхідність істотного перегляду систем управління підприємствами, у тому числі забезпечення їхньої гнучкості, переміщення акцентів на користь організаційної функції, перегляд співвідношення та напрямків централізації і децентралізації управління, реалізації ідей менеджменту знань.
Сучасну парадигму формування конкурентоспроможності в термінах, запропонованих Р. Пейсом і Е. Стефаном, ми пропонуємо описати в такий спосіб (табл. 1):
1) характеристика історичного періоду - глобалізація бізнесу й формування нової економіки;
2) основна вимога часу – наявність неосяжних активів і ключових компетенцій;
3) критерій - темпи росту фірми, ефективність її діяльності, обсяг накопичених знань;
4) ключовий фактор - управління неосяжними активами, управління через альянси, просування бренду, пошук талановитих співробітників.