Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма широко. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объёму. Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.

Существует общепринятое условное разделение PR -деятельности по критерию направленности на внутреннее и внешнее. Внешний PR призван формировать позитивный имидж компании и первых лиц во внешних целевых группах (СМИ, органы власти, общественность, партнеры, конкуренты и т. п.). Внутренний PR подразумевает воздействие на коллектив компании, создание «корпоративного духа» и включает в себя разработку имиджа, символики и истории фирмы, запуск «малых» СМИ для работников компании (печатных изданий, видео-, теле-, радиовещания), проведение корпоративных мероприятий и др.

Технологии внутреннего pr, выступающие как превентивные меры и помогающие предотвращать конфликты в компаниях

1. Для предотвращения конфликтов важен персональный PR или PR первых лиц. Это комплекс технологий, который направлен на формирование имиджа и истории персоны, позиционирование по отношению к коллегам по профессиональному цеху.

Отметим, что внутренний климат и уровень конфликтности напрямую зависят от авторитета и доверия к руководству . В компании, где правильно выстроен имидж руководителя, активность и мотивация к работе у сотрудников выше.

PR-инструментарий данного направления включает в себя оперативное информационное обслуживание текущей деятельности первого лица (упоминания и положительные оценки в СМИ, интервью, экспертные оценки и т. п.), коррекцию медиа-образа с помощью публикации имиджевых автобиографических материалов, медиа-поддержку в ключевые моменты карьерного роста (назначения, избрания на собрании акционеров, совете директоров, конкурсы, фестивали и т. д.), а также в переломные моменты жизни.

2. Корпоративная культура (это и набор стандартов поведения, и корпоративная этика, и миссия компании, и система поощрения персонала, и др.)

В недопущении и разрешении внутренних конфликтов неоценима роль исследовательских технологий . Это фокус-группы с сотрудниками, технология анонимного анкетирования, метод глубинных интервью, экспертного опроса, которые позволяют вовремя выявить и устранить причины потенциальных конфликтов.

Указанные превентивные меры способны решить некоторые внутренние проблемы, укрепив авторитет руководства и повысив лояльность менеджмента и сотрудников. Например, смена менеджмента может пройти относительно безболезненно, если есть доверие к решениям первых лиц, проводятся сплачивающие работников корпоративные мероприятия. Конфликта между «управляющими» и «производственниками» можно избежать, если с помощью исследований будут выявлены и затем устранены внутрикоммуникативные барьеры. В ситуации слияния структур информационная кампания с «внутренним прицелом», корпоративные сплачивающие мероприятия способны снять взаимное напряжение, перевести конкуренцию сотрудников в позитивное русло соревнования и работы «на результат».

К уже протекающим внутрикорпоративным конфликтам нужно подходить как к кризисным ситуациям (специальные меры кризисного PR).

Кризисный PR начинается с экспертизы ситуации, исследования мотивации и мнений каждого из участников. Здесь в ход идут упомянутые выше социологические процедуры, с помощью которых собирается и анализируется вся внутренняя информация. Иногда для разрешения конфликта достаточно того, чтобы руководство компании увидело проблему как бы со стороны. После чего гораздо легче осуществить необходимые действия.

Затем разрабатывается и реализуется коммуникативная стратегия, которая включает в себя PR первых лиц, создание внутрикорпоративных СМИ, проведение сплачивающих мероприятий и т. д. По итогам проведения мероприятий проводится еще одна серия исследований с целью выяснить, действительно ли удалось снять внутреннее противостояние и нет ли каких-нибудь причин для рецидива.

Выбор и применение тех или иных PR -технологий в рамках описанной выше схемы кризисного PR зависят от контекста конфликтных ситуаций, характера конфликтогенов, выделяемых на преодоление конфликта ресурсов и активности руководства компании.

Пример

В управляющей компании, входящей в состав крупного российского энергетического холдинга, возник острый конфликт внутри менеджмента после назначения нового генерального директора. Прежний был энергетиком «старой закваски», харизматичный руководитель с большим стажем. Ему на смену пришел молодой директор с американским гражданством, до этого момента с компанией и российской энергетикой никак не связанный. В течение года конфликт постепенно разгорался и в итоге привел к разделению коллектива на два лагеря. К этому добавилось неприязненное отношение со стороны управляемых «производственников» в регионах.

В данной ситуации руководитель кадровой службы предпринял некоторые действия по укреплению имиджа нового директора (персональные поздравления сотрудникам и подарки к Дню рождения и т. п.). Тем не менее этих разрозненных мер было недостаточно, тогда PR -менеджер обратилась за внешним консалтингом.

Уже на стадии первичной экспертизы стало понятно, что основных причин конфликта две: отсутствие позиционирования первого лица и отлаженной системы внутренней коммуникации. Была разработана соответствующая стратегия позиционирования руководства, проведения 5-летнего юбилея компании, который пришелся как раз кстати, причем и в столице, и в регионах, где расположены производственные компании. Был разработан и предложен спецпроект — выпуск корпоративного бюллетеня и т. п.

Рассмотрим другой пример, иллюстрирующий в равной степени и первую ситуацию (конфликт менеджмента), и вторую (противоречия между руководством управляющей и управляемых компаний).

Пример

Состав Дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций Украины был значительно обновлен. Имели место «поколенческий» разрыв (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), а также противоречия во взглядах на управление компанией. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации пошло на проведение внутренней экспертизы с помощью внешних консультантов. Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимание миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса.

Во взаимоотношениях между Дирекцией бизнеса и заводами был выявлен ряд серьезных противоречий. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и Дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия. В первую очередь между «производственниками» и «управляющими»: для производителя главное объем, а для управленца – качество.

Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Еще один сильный конфликтоген — это противоречия в системе управления, а именно слишком много контроля со стороны корпорации. Противоречия между «трудом» и «капиталом» — для собственников (чью линию, по мнению опрошенных, проводит дирекция) главное минимизировать расходы, а для заводов — повысить зарплату людям и заботиться о своих рабочих. По мнению представителей дирекции, заводы их не понимают и считают «нахлебниками».

Таким образом, был выявлен разрыв между дирекцией и заводами, устранение которого стало одной из первоочередных задач в разработанной стратегии посредством совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. В данный момент проводится ряд внутренних мероприятий для сплочения коллектива на разных уровнях ( team building ). Но самое главное — изменилось видение топ-менеджеров корпорации и руководителей управляемых компаний. Получив «обратную связь» по ситуации, руководители стали более гибко взаимодействовать друг с другом.

В рассмотренных ситуациях предотвращение и разрешение конфликтов происходило на ранних стадиях, что значительно облегчало задачу консультантов и в могло быть решено силами собственных сотрудников PR и PR -служб. Значительно сложнее нейтрализовать конфликты, перешедшие в активную и открытую фазу.

Разрешение конфликта в ситуации расхождения во мнении относительно определённого вопроса, как правило, осуществляется между двумя (или более) конфликтующими сторонами с участием человека, или группы, которая считается нейтральной в обсуждаемом вопросе. Часто случается, что последнее условие оказывается необязательным, когда посредник — группа или человек, которые пользуются уважением у всех противостоящих сторон. Разрешение конфликтов может включать примирение, посредничество, арбитрирование или судебный процесс.

Все эти методы нуждаются во вмешательстве третьей стороны. Метод разрешения, который происходит непосредственно между участниками спорного процесса, называется переговорами. Переговорный процесс, можно сопоставить с традиционным видом торга, где интересы сторон сводят на нет рабочие отношения, которые имеют место. Принципиальные переговоры, отдают важность, как взаимным интересам, так и деловым отношениям.