7.4 Стратегическое планирование в холдингах.

7.4.1 Зачем нужны современные холдинги предприятиям-участникам и государству, обществу

Одной из часто используемых современных форм стратегической кооперации, стратегического управления и особенно планирования выступают холдинги. В развитых экономических странах они уже дав­но признаны эффективной формой управления крупными группами предприятий.

Холдинг (термин происходит от англ, holding - «владеющий») - это акционерная корпорация или компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний (юридически самостоятельных) с целью установления контроля над ними. Благодаря такому контролю в холдинге существуют жесткая вертикаль власти и еди­ное планирование. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее пра­во голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля над их операция-

ми в целях соблюдения общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации.

Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятель­ностью; тогда он именуется «чистым холдингом». Холдинг обычно дей­ствует через наблюдательный совет компании, который курирует такие стратегические вопросы развития, как выпуск акций, продажи и покуп­ки активов. Чаще всего холдинг отражает интересы развития определен­ной группы субъектов рынка, относящихся к одной из сфер хозяйство­вания (например, банковский холдинг), кластеров экономики (например, энергетический холдинг), конкретных отраслей (например, газовый хол­динг). Причем влияние даже сугубо отраслевого холдинга распространя­ется обычно далеко за пределы одного конкретного бизнеса, а благодаря влиянию подконтрольных структур расширяется еще дальше.

Обычно создание холдинговых компаний продиктовано стремлени­ем к оптимизации управления и финансирования юридических лиц. Основные конкурентные преимущества, обеспечиваемые холдингом для входящих в него предприятий, таковы:

1. Холдинг создает хорошие условия для вертикальной и горизонталь­ной интеграции дочерних предприятий при сохранении их автономии и децентрализации управления

2. Холдинг в состоянии определять стратегию развития для всех вхо­дящих в него предприятий с наименьшими издержками, а также на­капливать под них инвестиции, как внутренние, так и внешние.

3. Холдинг снижает издержки входящих в него предприятий за счет единой маркетинговой и рекламной политики, единого внутрикорпора­тивного стандарта и отсутствия любого дублирования в деятельности.

4. Возможности консолидации финансовых ресурсов в холдингах на порядок выше, чем в существующих объединениях.

5. Холдинг, имея диверсифицированную структуру, обеспечивает объединение рисков дочерних компаний в рамках холдинга, в резуль­тате чего происходит снижение цены капитала.

6. Холдингам, живущим по единому бюджету, легче строить свои на­логовые отношения с государством, так как они более прозрачны в своей финансовой деятельности, нежели аморфный конгломерат предприятий.

7. Холдинги в состоянии сохранять перед рабочими социальные обя­зательства, которые выполняли крупнейшие советские предприятия.

8. Холдинг предоставляет возможность достижения экономии от масштабного использования квалифицированных кадров в управлении (руководители высшего звена).

9. За счет эффекта масштаба холдинг создает преимущества также в определенных видах деятельности, например экспорте и т. д. Холдинг, безусловно, сильнее на мировом рынке, чем предприятия-одиночки. 10. Прозрачность работы холдинга существенно уменьшает воз­можность экономических правонарушений: фальшивых банкротств, утечки капитала за рубеж, влияния организованной преступности на финансовые потоки предприятия.

Необходимо отдельно подчеркнуть эффективность холдинга в от­ношении снижения рисков. Ограничения влияния факторов риска в холдинге как объединении с долевым участием тем существеннее, чем:

а) полнее выделена оперативная сфера из материнского общества;

б) больше объемы горизонтального расчленения (сегрегации) на мно­гочисленные мелкие, юридически самостоятельные структурные еди­ницы. Чем сильнее, в свою очередь, уменьшается влияние факторов рис­ка на деятельность холдинга в целом, тем выше становится защита от риска и дочерних предприятий.

Дополнительное уменьшение влияния факторов риска для пайщиков может быть осуществлено путем использования промежуточных холдин­гов и субконцернов. Основной предпосылкой ограничения ответствен­ности является избегание так называемых мостов ответственности (к ним относятся, в частности, организационно-правовые формы, кото­рые обосновывают личную ответственность, поручительства, заявления о патронаже, а также договоры о владении и отчислении прибылей меж­ду пайщиками холдинга и холдингом или между холдингом и единица­ми, разграничиваемыми в зависимости от уровня ответственности).

Зачем, к примеру, General Electric скупает предприятия в совершен­но несвязанных отраслях? Создается впечатление, что бизнес General Electric — это размещение капитала. Соответственно в списке крупней­ших мировых компаний Fortune 500, где GE занимает место в первой десятке, эта компания отнесена к отрасли «Диверсифицированные финансовые операции». На самом деле бизнес GE — трансферт управ­ленческого ноу-хау, и не последнее место здесь занимает стратегичес­кое планирование. Компания зарабатывает прибыль за счет того, что каждое из ее подразделений управляется наилучшим образом.

В государственном секторе востребованность холдингов имеет свои причины. Зарубежный опыт говорит о том, что холдинговые компании могут играть позитивную роль в управлении госсектором, где отсутству­ют или не действуют внешние, рыночные механизмы корпоративного управления (прежде всего, механизмы рынка корпоративного контро­ля и угрозы банкротства).

Для государства и общества также важно, что холдинги признаются способными помочь предприятиям избавиться от давления криминаль­ных структур, от постоянных проблем с налоговыми органами, от прак­тики неправомерного использования лоббистского ресурса. Общество надеется с помощью холдингов сделать подпадающие под эту категорию естественные монополии прозрачными в финансовом плане с тем, чтобы налоги уплачивались ими сполна, а не после длительной торгов­ли с правительством, чтобы монопольные тарифы не «накручивались» необоснованно, чтобы активнее шла работа над сокращением издер­жек производства.

Холдинговые компании могут использоваться государством для ре­шения целого ряда других задач. К ним могут быть отнесены следую­щие задачи.

1. Сокращение численности объектов государственного управления. Хол­динги призваны способствовать установлению контроля над государствен­ными предприятиями, поскольку министерства и ведомства не способны напрямую контролировать большое число фирм с государственным учас­тием в силу ограниченной численности работающих в них чиновников.

2. Увеличение автономии менеджеров государственных предприятий от вмешательства министерств и ведомств. Последние, как правило, пре­следуют разные, порой взаимоисключающие цели, противоречащие целям деятельности государственных предприятий, что рассматрива­ется в экономической литературе в качестве важнейшей причины не­эффективности последних. Государственные холдинговые компании могут стать своеобразным буфером между различными подразделения­ми правительства, с одной стороны, и предприятиями и компаниями смешанной формы собственности - с другой.

3. Улучшение кадровой политики. Холдинги легче находят и назнача­ют на руководящие посты дочерних предприятий опытных менедже­ров-профессионалов, более квалифицированных, чем государственные чиновники, которые иначе были бы вынуждены участвовать в управле­нии всеми дочерними предприятиями по отдельности.

4. Улучшение мониторинга, контроля деятельности дочерних предпри­ятий. Холдингу легче решить проблему стимулирования лиц, на кото­рых возлагается мониторинг; возможности стимулирования чиновни­ков, представляющих интересы государства в органах управления предприятий, ограничены законодательством.

5. Реструктуризация убыточных предприятий, которые не могут быть приватизированы в силу своей непривлекательности и не могут быть закрыты в силу различных социальных причин.

Нельзя не признать: функционирование холдинговых компаний свя­зано с целым рядом проблем, существенных для общества. Важнейшие из них таковы:

- появляется еще один дополнительный уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обще­ством) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда пробле­мами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимо­сти ужесточения мониторинга;

- отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.);

- холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организаци­онной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях.

Нельзя не обратить внимания на довольно распространенную и убе­дительную точку зрения, в соответствии с которой холдинги признаются неэффективными как постоянно действующий механизм управления госсектором экономики. Необходимо понимать: все-таки холдинг — это временная форма объединения предприятий. Холдинги наиболее эффек­тивны тогда, когда поставленные перед ними цели достаточно четко оп­ределены и ограничены во времени, что характерно для периодов рест­руктуризации и приватизации. Вместе с тем, если по каким-либо причинам необходимо сохранение предприятий в государственной соб­ственности, то управление ими через государственный холдинг предпоч­тительнее прямого правительственного контроля.

Холдинги в Украине и их стратегические решения

С учетом сложившейся структуры экономики, проблемы управления холдингами, включая стратегическое планирование, являются злободнев­ными и во многом принципиально значимыми для современной Украины.

Объективные причины возникновения холдингов (равно как и дру­гих форм корпоративных объединений) связаны с разрывом производ­ственно-хозяйственных связей после распада СССР, ликвидацией отрас­левого управления промышленностью и фактическим прекращением финансирования реального сектора со стороны госбюджета. Последстви­ями этого стали разрыв технологической цепи производства, разбалансированность деятельности по стадиям жизненного цикла продукции (НИОКР), производство, маркетинг и сбыт), кризис источников финан­сирования предприятий.

Первый отечественный опыт оказался довольно печальным и мало­продуктивным как по менеджерским, так и по собственно экономичес­ким, и тем более по социальным достижениям.

В Украине холдинговой компанией признается предприятие, неза­висимо от его организационно-правовой формы, в состав активов ко­торого входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприя­тий. При этом под контрольным пакетом акций понимается любая форма участия в капитале, которая дает безусловное право принятия (отклонения) определенных решений в органах управления АО (в том числе «золотая акция», право «вето», право назначения директоров и др.). Создание холдингов и дочерних компаний осуществляется в фор­ме ОАО. Дочерним предприятиям запрещено владеть акциями холдин­говой компании (включая залог и траст).

Структура собственности отечественных холдинговых компаний характеризуется следующими переменными:

- процент голосов, которым на общем собрании акционеров пред­приятия располагает государство в лице своего представителя, либо доверительного управляющего;

- процент голосов, которым на общем собрании акционеров распо­лагает государство в лице контролируемых им холдинговых компаний;

- процент голосов, которыми располагают российские внешние ак­ционеры (частные лица и негосударственные организации);

- процент голосов, которыми располагают иностранные акционеры;

- процент голосов у инсайдеров (менеджеров и работников) пред­приятия.

Холдинги в современной Украине выступают одной из важнейших форм экономической и особенно стратегической управленческой ак­тивности крупного бизнеса. Они все больше оказываются командира­ми как вертикальной отраслевой и кластерной интеграции типа «по­ставщики — производители — потребители», так и межрегиональной и еще более широкой интеграции государственного уровня.

Первые холдинговые структуры как объединенные общим собствен­ником группы предприятий, возникли в современной Украине в 1989 г.

Но абсолютное большинство их в те времена получило ироничную кличку «псевдохолдинги». Многие холдинги первой волны сейчас уже канули в Лету: они не давали приращения ни в практике управления, ни и его результатах для общества.

Часть таких «пседохолдингов» создавалась на базе разделения круп­ных заводов, изначально диверсифицированных традиционных совет­ских предприятий, путем выделения в «дочки» вспомогательных про­изводств. Это мало что меняло в отношении уровня менеджмента и конкурентоспособности, а финансовый результат как был единым для завода, так в лучшем случае им и оставался, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких «псевдохолдингах» нельзя было сделать объективный выбор поставщика, реализовать рыночный подход к вза­имоотношениям партнеров.

Справедливо замечено: «Как директор завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает его лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная «Дочка-Ремонт»? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с «Дочкой-Ремонт» жаждет заказов «Дочка-Транспорт», а еще есть «Дочка-Инструмент», а летом надо оплатить бес­платные путевки рабочим в «Дочку-Турбаза». Не случайно, помыкав­шись год-другой, менеджеры таких предприятий возвращали заводы и их подразделения под крышу одного юридического лица.

Такой «опыт» приобрел холдинг «Азов. заводы». Здесь выделили в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Были созданы юридические лица «Сталь» (метал­лургическое производство), «Энергомаш» (энергетическое машино­строение) и т. д.

Однако руководство холдинга столкнулось с рядом проблем. Моно­полизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда усилиями руководства холдинга цены были при­ведены в порядок, начались приписки: поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Главным критерием выживаемос­ти для каждой «дочки» являлась ее прибыль. В этих условиях возникла угроза невыполнения предполагавшихся комплексных заказов - напри­мер, по атомному машиностроению, в работе над которыми должны были участвовать все дочерние предприятия.

Когда степень управляемости этой структурой стала ниже допусти­мой, все дочерние предприятия были снова объединены в единый за­вод, в единое юридическое лицо.

Другая часть «псевдохолдингов» формировалась на волне экстрен­ной приватизации путем хаотичной покупки новоиспеченным соб­ственником всего того, что генерировало более-менее значимый фи­нансовый поток.

Но как мог быть эффективным холдинг, в составе которого оказа­лось, к примеру, три хлебозавода, металлургический комбинат, завод по производству стирального порошка и швейная фабрика? Ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели. Собствен­ники (они же топменеджеры) такого псевдохолдинга в лучшем случае рассчитывали со временем выгодно перепродать приобретенную по дешевке собственность; часто расчет делался на так называемую госу­дарственную постприватизационную поддержку за счет государствен­ных внешних займов; в худших случаях собственность фактически раз­воровывалась с участием самих собственников.

Начиная со второй половины 90-х годов XX века, украинские пред­приниматели (в том числе с участием зарубежных) начали искать свою логику и выстраивать современные стратегии крупного бизнеса в Украине. Многие холдинги стали изменяться. Одной из главных целей яв­лялось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и с учетом рыночной конъюнктуры. Распространились четы­ре варианта холдингов «нового типа»:

- диверсифицированные («Интеррос», «Объединенные машиностро­ительные заводы» и др.) У них часто не хватало ресурсов и возможнос­тей менеджмента для развития одновременно в нескольких направле­ниях. Пришлось даже планировать деятельность, противоположную диверсификации.

- вертикально интегрированные (большинство российских сырье­вых компаний, особенно нефтяные, а также многие металлургические компании) Их своеобразное «лидерство по издержкам» обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в Украине на энергоресурсы и рабочую силу. Проблемы стратегического плани­рования здесь отражают необходимость иметь сложную систему логис­тики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков про­дукции между переделами. При этом даже небольшое изменение рыночной конъюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке.

- горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании). Здесь велик удельный вес западных капиталов и западного менеджмента;

- смешанные, т. е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные.

Специалисты считают, что перед украинскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи, которые можно рассматривать как основные направления стратегического планирования.

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем фи­нансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финансовый и предметный бизнес.

2. Перейти в качестве управляющей компании от управления пред­приятиями к управлению бизнесами.

3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Учиться работать в масшта­бах мирового рынка.

4. Выстраивать холдинг как компанию, как бренд, решать задачу повышения стоимости этой компании, ее рыночной капитализации.

5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.

Холдинги с участием государства стали создаваться в нашей стране с 1997 г., при том что фактические холдинги «ЕЭС Украины» и «Газпром» были созданы еще ранее. На начало 2000 г. в стране насчи­тывалось достаточно таких холдингов. Многие из них входят в группу «голубых фишек» украннского фондового рынка.

Каковы причины создания холдингов с участием государства? Руко­водители многих предприятий госсектора в Украине до сих пор обладают практически неограниченной свободой действий, а государство, по сути, лишено возможности влиять на стратегию развития. Известно также, что в акционерных обществах государственной и смешанной форм собствен­ности государство часто является одним из наиболее пассивных акцио­неров. Нередки случаи, когда представители государства в акционерных обществах попадают в такую зависимость от менеджеров, что даже не препятствуют регистрации новых эмиссий акций, хотя это существенно уменьшает долю государства в капитале предприятия и возможности его участия в управлении экономикой акционерных обществ.

Значение холдингов для госсектора отечественной экономики ста­новится понятнее, если обратить внимание на возможности государ­ственных холдинговых компаний как одного из механизмов управле­ния государственными предприятиями и компаниями смешанной формы собственности в Украины.

Создание холдингов в топливно-энергетическом и военно-промыш­ленном комплексах, атомной энергетике, связи, на базе отдельных уни­кальных производств (например, Украинская космическая компания, авиационные хол­динги вокруг основных конструкторских бюро) позволило государству сохранить контроль (по крайней мере, формальный) над крупнейшими естественными монополиями и некоторыми стратегическими производ­ствами (отраслями), предотвратить распад традиционных хозяйственных связей и полную деградацию уникальных научных разработок, сохранить управляемость в звене «предприятие-объединение» и в рамках единых производственно-технологических комплексов. Вместе с тем немало со­мнений в отношении оправданности подобных новаций и их соответ­ствия задачам перехода к рыночной экономике вызвало создание хол­динговых структур в таких отраслях экономики как строительство и производство строительных материалов, гражданское машиностроение, текстильная и легкая промышленность, оптовая торговля и т. п.

История создания и развития в Украине холдингов с участием госу­дарства в значительной степени повторяет историю чисто коммерчес­ких холдингов, однако в ней заметна и своя специфика.

Первый тип холдинговых структур с участием государства - холдин­ги, создававшиеся на базе государственных предприятий, которые были преобразованы в ОАО без предварительной реорганизации и/или путем принудительной интеграции в более крупные структуры. Их конт­рольные (крупные) пакеты акций закреплялись в государственной соб­ственности. Сюда можно отнести и компании, в уставной капитал ко­торых включалась «золотая акция», дававшая государству определенные возможности влиять на деятельность АО, а также АО с остаточными пакетами акций в собственности государства. Формирование таких хол­дингов шло спонтанно «снизу» путем выделения подразделений, учреж­дения и покупки дочерних компаний.

Второй тип «чистого» государственного холдинга (и одновременно неэффективной стратегии управления) можно рассмотреть на примере создания ОАО «Украинская металлургия». По имеющимся оценкам реаль­ной целью создания этого холдинга стала консервация пакетов акций для предотвращения их покупки «чужими» акционерами. Но структура собственности на предприятиях к тому времени уже сложилась, и хол­динг был . ликвидирован.

К третьему типу государственных холдинговых структур могут быть отнесены созданные специальными актами холдинги с участием государ­ственных предприятий.

К четвертому типу холдинговых структур можно отнести государ­ственные предприятия (компании), специально создававшиеся для уп­равления закрепленными в федеральной собственности пакетами ак­ций объединений и предприятий ряда отраслей.

Эти государственные компании, не являясь формальными собствен­никами капитала, должны были осуществлять от имени государства фун­кции холдинговых компаний по отношению к АО с государственным пакетом акций, занимаясь одновременно же и осуществлением государ­ственной поддержки предприятий и промышленной политики. В качестве примера можно привести компании «Укнефть» (включая реализа­цию государственной доли углеводородов, получаемой по соглашениям о разделе продукции, генеральный заказчик НИОКР), «Укуголь» (включая распределение бюджетных средств на поддержку дотационной угольной отрасли, строительство шахт, производство оборудования). К другим типам холдингов могут быть отнесены вновь создаваемые компании со смешанным капиталом, в которые государство вносит оп­ределенный вклад. Это может происходить несколькими способами: при реализации инвестиционных проектов, эксплуатации недвижимости и оборудования, осуществления отдельных видов коммерческой деятель­ности; при приватизации предприятия путем внесения его имущества в качестве вклада в уставной капитал хозяйственных обществ (после­дние случаи весьма редки).

Нельзя не отметить и такую форму холдинга, при которой государ­ственная собственность вносится в финансово-промышленные группы.

Важнейший для экономики страны тип холдинговых структур с уча­стием государства представлен крупнейшими компаниями (в основном монополистами, преимущественно — естественными), которые созда­вались по специальным государственным решениям.