7.3 Стратегическое планирование -центральное звено стратегического управления

Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управле­ние» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринима­ются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации вы­работанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана раз­вития той или иной организации, того или иного проекта. Именно по­этому стратегическое планирование необходимо рассматривать как цен­тральное звено стратегического управления.

Стратегический план — программа укрупненных действий для дос­тижения поставленных целей. Стратегическое планирование — процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Страте­гическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и дос­тижение выбранных целей путем использования имеющихся преиму­ществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкрет­ных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых це­лей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих уп­равленческих процедурах.

Последовательность действий, составляющих стратегическое пла­нирование, представлена на рис. 9.1. Все начинается с выработки мис­сии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить изме­римые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начи­нается заново.

Рис. 7.1. Цикл стратегического планирования

Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняет­ся сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, та­ким образом, процедура стратегического планирования вновь возвра­щается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрица­тельные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плю­сов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Резуль­таты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 9.1) представлен пунктирными линиями.

Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ — все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и использу­ются в практике не только коммерческих, но и государственных орга­низаций, причем они использовались несколько столетий назад.

Примером стратегического подхода в госу­дарственном управлении может служить дея­тельность Ж. Б. Кольбера — министра двора Людовика X1V, исполнявшего функции главы правительства у «Короля-Солнца» в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического плани­рования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям, во Франции на значительных площа­дях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучше­го в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.

Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных пре­имуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.

Стратегическое планирование и долгосрочное планирование — не одно и то же. Хотя стратегические планы, как правило, носят долгосроч­ный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегически­ми, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам.

Стратегический план не является чисто административным до­кументом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответ­ствии с которым все заинтересованные лица — руководство, соб­ственники, работники, клиенты, общественность, — принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план — это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требова­ний к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организа­ции, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен не только на поиск приоритетных направ­лений развития организации, но и на поиск определенного консен­суса, на вовлечение в принятие решений — а значит, и в их реализа­цию — широкого круга работников организации. Таким образом, речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации, т. е. о механизме поиска стратегичес­ких ориентиров и обеспечения согласованных действий по их дос­тижению. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации. Для проведения стратегического анализа каждой организации требу­ется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, использу­ются свои специфические источники стратегической информации, такие как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр. Для разработки стратегического плана развития и большие, и ма­лые организации нередко прибегают к помощи профессиональных кон­сультантов.

Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различ­ные организации при стратегическом планировании своей деятельно­сти, таковы:

- В отдельных организациях все сотрудники без исключения погло­щены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии «тушения пожара». В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегическому планированию.

- Стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует.

Все напоминает «итальянскую забастовку», когда все выполняют инст­рукции и предписания (но только их!), а дело стоит.

- Ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегичес­кое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные страте­гические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.

Украина еще только подходит к необходимости стратегического пла­нирования. Разумеется, и в нашей стране у него есть определенные предшественники, как в теории, так и особенно в практике управле­ния. План ГОЭЛРО, в частности, был ориентирован на создание но­вых возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении представлял собой вектор «из будущего», как и в це­лом стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва.

Стратегическое планирование - непрерывный процесс

Стратегическое планирование - не дискретный, а непрерывный про­цесс. «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выпол­няли», — любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, даже миссия организации, а тем более ее тактические цели определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет посто­янно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений — неотъемлемая часть стратегического управления.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана — так­же непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои кор­рективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые — нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответству­ющие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вно­сить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганиза­ция, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудни­ков, изменения технологического процесса — все это обычные условия действий любой организации.

Стратегическое планирование - это процесс, который ни на минуту не приостанавливается. Более того, остановка этого процесса представ­ляет собой ошибку в деятельности. Нет ничего более порочного, чем пред­ставление о том, что «у нас уже есть стратегический план, разработанный в позапрошлом году. Нам теперь осталось только его выполнить». Представление о стратегическом планировании как о повторяющемся с периодичностью в несколько лет долгосрочном планировании - ложное и чреватое опасными последствиями представление. На самом деле не­обходимо постоянно поддерживать необходимый уровень активности в рамках стратегического планирования - постоянно отслеживать изме­нения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать стратегию организа­ции в необходимых ее элементах.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оцен­ка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и кон­цом этого цикла. Дело в том, что анализ достижений и анализ внеш­ней среды рано или поздно заставляют изменить стратегические ори­ентиры, иногда это может коснуться даже миссии организации, хотя миссия - наиболее консервативный элемент и достаточно редко под­вергается корректировке. В то же время основные направления дей­ствий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых кон­курентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменив­шимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно час­то подвергаться коррекции в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация. Непрерывный характер цикла стратегического управления иллюстрируется на схеме.

Руководители организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии организации. Коррекция страте­гического плана должна осуществляться не келейно, а с широким учас­тием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изме­нения стратегии. В случае если внешние изменения имеют очень дина­мичный характер, если неожиданно возникает критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно по воле высшего управляющего (ге­нерального директора, председателя правления, мэра или президента). Как уже говорилось, объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей. Достаточно распространенным инструментом стратегического плани­рования являются программы и планы. Они представляют собой ком­плекс мер, направленный на решение той или иной задачи.

В науке отсутствует точное разграничение понятий «программа» и «проект». В то же время обычно под программой понимают более широ­кий комплекс мер, рассчитанный на длительный (иногда даже неопре­деляемый) период. Например, можно говорить о программе газифика­ции района или области, о программе развития высшего образования в Украине и т. д. В то же время под проектом обычно понимают более конк­ретный и узкий комплекс мер, имеющий четкую конечную завершен­ность: проект газификации всех средних школ района, проект построй­ки нового здания университета, проект восстановления терминала в конкретном порту и пр.

Управление как программой, так и проектом имеет тактический и стра­тегический аспекты. Можно говорить о стратегии газификации района и области, о стратегии развития высшего образования в Украине и пр. В то же время в процессе реализации той или иной программы проявляются тактические аспекты в виде того или иного конкретного мероприятия, в виде способов мониторинга, контроля и корректирующих воздействий.