Практична вправа «Організаційна культура»

Ціль: відпрацьовування навичок аналізу сутності організаційної культури.

Завдання: визначите, які з наведених нижче стверджень вірні, а які - ні.

Етапи роботи.

1. Виконати запропоноване завдання індивідуально.

2. Обговоріти свої відповіді в групі, приводячи свої обґрунтування та коментарі.

Ствердження:

1. Організаційна культура відрізняє одну організацію від іншої.

2. Підтримка культури залежить від неформальних лідерів.

3.Освоєння працівниками організаційної культури залежить від їхньої адаптації в організації.

4. Організаційна культура – це фактор зовнішнього середовища.

5. Базові настанови культури бездоказово приймаються і розділяються членами організації.

6. Перехід від однієї стадії життєвого циклу організації до іншої - це передбачувана зміна.

7. Життєвий цикл організації та життєвий цикл товару не зв'язані між собою.

8. Місія організації, як правило, формулюється на стадії росту.

9. На стадії зрілості організації різко підсилюється конкуренція.

10. На стадії занепаду організації підсилюється централізаціяуправління.

Ситуація для аналізу «Проведення наради в компанії «Сигма»

Ціль: відробити навички аналізу організаційної культури на конкретному прикладі.

Завдання: ознайомиться з наведеною нижче ситуацією та відповісти на наступні питання.

1. Як ви оцінюєте рівень культури в компанії «Сигма»? Який тип культури склався в компанії? Чи орієнтує він всіх працівників на те, що є для організації важливим? Яка поведінка вважається припустимою?

2. Чи можна стверджувати, що система цінностей у компанії сформувалася та прийнята її співробітниками?

3. Оціните рівень проведення наради (церемонії та ритуали як частина культури).

4. Який стиль управління використовує компанія «Сигма»? Чи ефективний він?

5. Які етичні аспекти проведення наради ви б виділили?

6. Які рекомендації ви могли б дати керівництву компанії «Сигма»?

Ситуація

Компанія «Сигма» займається розробкою, продажем і супроводом комп'ютерних програм у Росії та деяких країнах СНД. Зараз у ній працює близько 60 аналітиків і програмістів. Раз на місяць правління проводить обговорення планів, проблем і можливостей, наявних у компанії. Нижче наведена стенограма засідання правління, на якому обговорювалося питання про контракти по обслуговуванню проданих раніше комп'ютерних програм.

Михайлов Андрій, генеральний директор: «Отже, на порядку денному сьогоднішнього засідання управління контракти по обслуговуванню. Роман, це твоє питання».

Дворецький Роман, фінанси та облік: «Не зовсім мій, але я переглянув контракти по обслуговуванню програм, укладені з рядом наших клієнтів, і мені здається, що ми не одержуємо від них гарного повернення на вкладений капітал. По моїх підрахунках, було б краще продавати щороку оновлену версію нашого пакета програм "Сигма", чим пропонувати контракти по їх обслуговуванню... або, це зовсім ясно, ми повинні збільшити ціну цих контрактів».

Михайлов: «Наскільки ти пропонуєш підняти ціну?»

Дворецький: «Питання, звичайно, цікаве...»

Михайлов: «Так що ж ти все-таки пропонуєш?»

Дворецький: «Я думаю, ми повинні збільшити річну плату за обслуговування програм "Сигма" принаймні на 30%».

Толмачов Борис, маркетинг: «Якщо ми це зробимо, то можемо втратити частину клієнтів... може, не тих, хто вже в нас є, але деякіх потенційних клієнтів».

Михайлов: «Скільки користувачів програм має з нами контракти по обслуговуванню?»

Толмачов: «Я не знаю».

Михайлов: «Олексій, скільки?»

Шустов Олексій, розвиток: «Я не дуже добре уявляю собі ситуацію на сьогоднішній день».

Дворецький: «Мені здається, близько 80%».

Михайлов: «Яка стандартна ціна, обчислювальна на процентній основі до пакета програм?»

Толмачев: «Це почасти залежить від ціни програми, але, насамперед, від того, наскільки часто вона змінюється».

Шустов «Може бути, ми не повинні робити так багато змін у програмах. Краще було б витратити час на перехід до нової системи компанії "Епл"».

Сьоміна Тамара, операції: «Це не допомогло, і від нас пішов Станіслав Фридман. Він знав наші програми уздовж і поперек».

Михайлов: «Так, Станіслав був унікальний фахівець і працівник».

Шустов: «Все-таки цікаво, чому він пішов».

Михайлов: «Не будемо відволікатися. Чому б нам не спробувати краще продавати контракти по обслуговуванню пакета програм "Сигма"? Хіба компанії "Медсистем" і "ТМС" не роблять таких же змін, як і ми, причому так само часто? Давайте повідомимо наших клієнтів, що наші програми - самі кращі на ринку».

Толмачов: «В одній зі згаданих компаній змінився фінансовий директор. Теж пішов зненацька, як і Станіслав».

Михайлов: «Іван, ми ще нічого не чули від тебе. Які в тебе є ідеї?»

Багров Іван, системний аналіз: «Мені особливо нема чого сказати - це - не моя тема, це проблема маркетингу. Вони повинні знати, як продавати контракти».

Толмачев: «Чому так ставиться питання? Генеральний директор на початку наради чітко визначив: це питання Романа».

Михайлов: «Це наше загальне питання. Тамара, ти хочеш щось сказати? Давай тільки по суті».

Сьоміна: Я думаю, нам треба мати більше даних. Може бути, варто відкласти це питання доти, поки ми краще не вивчимо потреби наших клієнтів тощо».

Дворецький: «Що конкретно ми повинні знати?»

Михайлов: «Нам необхідно знати передбачувані за планом зміни на наступний рік і в скільки обійдеться їхнє здійснення».

Сьоміна: «Вибачите мене, мені треба піти. Я повинна зустрітися з Георгіївським в 11:00».

Дворецький: «Може бути, нам просто підняти ціну для нових клієнтів на 20% і подивитися, що відбудеться? Збільшила ж "ТМС" свою ціну на 35% у рік».

Михайлов: «Що ти думаєш, Борис?»

Толмачев: «Так, ми можемо спробувати це зробити. Однак ми можемо втратити деяких потенційних клієнтів».

Михайлов: «Добре, давайте спробуємо це зробити. Спасибі, нарада закінчена».