- •Научный менеджмент российская история
- •Санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск
- •Научный менеджмент: российская история
- •Глава 1
- •1.1. Зарождение ноТовского движения в России
- •1.1.1. Школа профессора н.И.Савина
- •1.1.2. Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства
- •1.2. Общетеоретические трактовки нот и управления
- •1.2.1. Отношение российских ученых к тейлоризму
- •1.2.2. Предмет и метод нот
- •1.3. От теории к прикладным исследованиям. Вторая Всесоюзная конференция нот
- •Глава 2
- •2.1. Главные творческие лаборатории нот
- •2.2. Органы рационализации на производстве
- •Глава 3
- •3.1. Концепция всеобщей организационной науки
- •3.1.1. Выдающийся ученый-энциклопедист
- •3.1.2. Основные конституирующие понятия тектологии
- •3.1.3. Организационные механизмы
- •1.1.4. Закон наименьших
- •3.2. Учение о «физиологическом оптимуме»
- •3.2.1. Критика системы ф. Тейлора
- •3.2.2. Теория организации труда как самостоятельное научное направление
- •3.2.3. Законы и принципы нот
- •3.2.4. Основной вопрос теории
- •Глава 4
- •4.1. Теоретико-методологическая концепция
- •4.1.1. Идея триединства
- •4.1.2. Перестроить производство на научной основе
- •4.1.4. Гуманистический вызов тейлоризму
- •4.1.6. Социальная инженерия
- •4.1.7. Организаторский труд
- •4.1.8. Важнейшие аспекты нот
- •4.2. Концепция подготовки рабочей силы
- •4.2.1. Критика психотехнического подхода
- •4.2.2. «Машинизация» трудовых движений
- •4.2.3. Установочный метод подготовки
- •4.2.4. Консультационно-организаторская деятельность циТа
- •Часть 3. СПб., 1994. С. 27. 1 Корицкий э. Б. И др. Основные течения российской экономической мысли
- •74 Глава 4
- •Глава 5
- •5.1.1. Функции и структура киноТа
- •5.1.2. Линия «величайшего универсализма»
- •5.1.3. X. Керве. Заинтересованность человека
- •5.1.4. И. Циммерлинг. Научная организация управляющих органов
- •5.1.5. И. Бурдянский. «Управление паровозом требует знания паровоза»
- •5.1.6. Рационализация как источник индустриализации
- •5.2.1. К. Сотонин. Утомление и настроение
- •5.2.2. Проблемы профессионального отбора
- •5.2.3. М. Юровская. Психограмма рационализатора
- •I. Стадия предварительного ознакомления с рационализируемым объектом
- •III. Обследование предприятия, отдельных моментов его работы.
- •IV. Установление основных дефектов в работе предприятия.
- •VI. Реализация проекта рационализации.
- •Глава 6
- •6.1.2. П. Есманский. Организационная механика трудовых процессов
- •6.1.3. Элементы трудового процесса
- •6.1.4. Н. Амосов. Практичная теория
- •6.1.5. Организационные законы л. Жданова
- •6.2. Экономическая трактовка научной организации
- •6.2.1. Нэп как введение государственного капитализма
- •6.2.2. Наибольшие доходы при наименьших затратах
- •6.2.3. Образцово-показательные предприятия
- •Глава 7
- •7.1. Исходные методологические посылки
- •7.2.1. Э. Дрезен. Типовые организационные структуры
- •7.2.2. В. Мейльман. Метод «функционализации»
- •7.2.3. Л. Вызов. Рационализация как один из принципов управления
- •7.3. Критическая оценка
- •Глава 8
- •8.1. Основные методологические положения
- •8.2.1. Я. Улицкий. Управление как искусство
- •8.2.2. С. Стрельбицкий, г. Нефедов. Логика, воля,
- •8.2.3. И. Каннегиссер. Авторитет руководителя
- •8.3. Разгром школы н. Витке
- •Глава 9
- •9.1. Методологические посылки концепции всуит
- •9.1.1. Принцип научной комплексности
- •9.1.2. Замкнуто-целостная сеть системы функций
- •9.2. Трактовка организационных функций и критерия рациональности организации
- •9.2.1. В центре — распорядительные функции
- •9.2.2. Учет как установление оснований для распоряжений руководителя
- •9.2.3. Создание распоряжений
- •9.2.4. Третий краеугольный камень
- •9.2.5. Концепция «административной емкости»
- •9.2.6. Функции инициации и ординации
- •Глава 10
- •10.1.1. Демократический централизм н. Осинского
- •10.1.2. Принудительное регулирование сельского хозяйства
- •10.1.3. Критика главкизма
- •10.2. Взгляды а. Рыкова
- •10.2.1. Тотальная гиперцентрализация
- •10.2.2. Поворот в сторону децентрализации
- •10.2.4. Член «ордена меченосцев»
- •10.3. Концепция п. Богданова
- •10.3.1. Переход к экономическим формам управления
- •10.3.2. Повышение уровня концентрации производства
- •10.3.3. От главков к трестам
- •10.3.4. Переход к экономическим формам управления
- •10.3.5. «Опьянение» свободой
- •10.3.5. Концепция подбора кадров п. Богданова
- •10.4.1. Рост производительности труда - основной критерий
- •10.4.2. Научная организация труда и плановость
- •10.4.3. В поисках выхода
- •10.4.4. «Хозрасчет, ориентирующийся на советскую экономику»
- •10.4.5. «Не мы управляем своим аппаратом, а наш аппарат управляет нами»
- •Глава 11
- •11.1.1. Планирование как искусство,
- •11.1.2. С. Струмилин как идеолог первого пятилетнего плана
- •11.2. Воззрения в.Базарова
- •11.2.1. Генетическая трактовка
- •11.2.2. Универсальный закон «затухающего колебания»
- •11.2.3. Теория недопроизводства
- •11.2.5. Приоритетное развитие производительных сил
- •11.2.6. Системы и методы планирования
- •11.2.8. Эффективность производства как основа индустриализации
- •11.2.9. Диалектика плана и рынка
- •11.3.2. Метод в. Громана
- •11.3.3. Равновесие как обобщенный закон экономической системы
- •11.3.4. Конкретные экономические методы планирования
- •11.4. Идеи н.Кондратьева
- •11.4.1. План как система перспектив
- •Глава 12
- •12.1. Критика теории и практики
- •12.1.1. П.Струве: антагонизм идеи равенства
- •12.1.3. Буржуазные уловки нэПа
- •12.1.4. Пороки планового хозяйствования
- •12.2. Идеи хозяйственной свободы и рыночного регулирования
- •12.2.2. В. Бруцкус об основных элементах хозяйственной свободы
- •12.3. А. Билимович: концепция смешанной системы хозяйственного управления
- •12.3.1. Сравнение двух способов хозяйствования
- •12.3.2. Смешанный способ хозяйствования
7.2.1. Э. Дрезен. Типовые организационные структуры
Приоритетное значение эти исследователи придавали проблеме четкого распределения функций, которые, по их мнению, должны быть точно выявлены и определены при построении того или иного коллектива и его составных частей. Функции могут варьироваться в достаточно широком диапазоне. Поэтому, прежде всего в крупных коллективах, в целях большей успешности работы необходимо производить разумное дробление функций. Без такого дробления, или разделения функций, никто из работников не знает, «что он лично обязан делать и что обязаны делать другие» 13.
Каждая функция, по твердому убеждению Э. Дрезена, всегда должна иметь одного и только одного исполнителя. Важно также, чтобы распоряжения и указания, касающиеся выполнения какой-либо работы, всегда исходили от одного руководителя. Не должно быть, писал ученый, такого положения, чтобы «...по одному и тому же вопросу исполнитель какой-либо работы получал бы от разных лиц указания, несогласованные и, быть может, противоречивые. В противном случае никто не будет знать, что собственно он обязан делать»14.
Одна из задач организатора в том и заключалась, чтобы избежать такой опасности. Он должен посредством четкого распределения функций организовать мысли, волю и усилия всех членов коллектива и направить их к достижению одной общей цели.
Весьма важно отметить, что Э. Дрезен хорошо понимал взаимосвязанность, системность управленческого механизма и указывал на необходимость учета этой характеристики, особенно при совершенствовании организационных структур управления. Вряд ли нужно доказывать важность этого вопроса. Правильно структурированный управленческий аппарат во многом определяет успешность деятельности трудового коллектива. Мировая теория и практика управления 1920-х годов знала дна основных типа организационных структур: линейное и функциональное построение, которые были подвергнуты Э. Дрсзс-ном тщательному анализу, позволившему сделать вывод, согласно которому в линейном типе построения недостатки значительно превалируют над достоинствами, функциональная же структура обладает неоспоримыми преимуществами. Линейные принципы, по совершенно справедливому мнению Э. Дрезспа. принципы примитивной «застройки» управленческого аппарата, неизбежно влекущие за собой его громоздкость и вынуждающие руководителя вникать во все отрасли работы. Естественно, что его внимание рассеивается или поглощается отдельными мелочами, за которыми он нередко упускает существенное. Хорошим специалистом можно быть только в одной пли в некоторых областях, но отнюдь не во всех. Линейная же организация как раз и предполагает исключительно многостороннюю компетенцию руководителя, который должен выполнять административно-распорядительные, политические, коммерческие, производственно-технические, учетно-контрольные, планирующие функции. Неминуемый результат линейной схемы — безраздельное господство предельно бюрократической административной машины, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Увы, практика «построенного», а затем и «развитого» социализма подтвердила выводы ученого.
Функциональном структура предпочтительнее прежде всего потому, что она основана па рациональном разделении функций между отдельными руководителями и сохранении за главным управляющим роли их организатора и
«объединителях»15.
Оценивая уровень теоретических и практических достижений управления в нашей стране, Э. Дрезен с сожалением констатировал, что при решении вопросов определения рациональной структуры предприятий и учреждении в подавляющем большинстве случаев наблюдается беспомощность, отсутствие системы и полный эмпиризм. Структура, писал он, «строится приблизительно, на глазок, и в большинстве состряпанных подобным образом структурных схем и построений наблюдается отсутствие руководящей мысли и руководящих принципов». Этим, справедливо считал автор, в значительной мере объясняется отрицательное отношение хозяйственных руководителей ко всякого рода отвлеченным теоретическим построениям. Все подобные попытки относятся к категории так называемого «схе-моплетства» и как таковые остаются безо всякого внимания. Подобный теоретический нигилизм породил представления о том, что структура управления всякого предприятия целиком зависит от его индивидуальных свойств и что установить здесь какие-либо законы, определяющие ту или другую структурную схему, совершенно невозможно.
Весьма замечательно то, что Э. Дрезен давал достойную отповедь подобным представлениям, отстаивая идею научности и объективности, которая должна была, по его мнению, лечь и основу организационного построения, заменив собой эмпирическое начало.
Что же является здесь основным? По мнению ученого, главным должно быть четкое определение функций, с выявлением которых можно с полным основанием считать задачу формирования организационной структуры управления в значительной мере разрешенной. Мысль Э. Дрезена о первичности функций и вторичности структуры следует оценить как серьезное достижение российского экономиста.
К сожалению, существующие организационные структуры, отмечал автор, не базируются на предварительном выявлении функций. Подавляющее преобладание линейных принципов губительно сказывалось на экономике страны, оно имело в качестве неизбежного следствия, как уже отмечалось, «чрезмерную бюрократическую волокиту, когда руководитель перегружен обилием мелочных вопросов, сосредоточиться на которых с должным вниманием он просто физически не может» 17.
С укрупнением и усложнением производства линейная организация все более выпукло обнажает свои недочеты. Руководителям предприятия придаются помощники, но и они ведают только отдельными частями аппарата. Между тем все части аппарата тесно связаны по своей работе, «и нет таких частей, руководство которыми могло бы осуществляться без вмешательства в компетенцию и без соответствующего направления деятельности других частей»18.
Где же выход? Э. Дрезен усматривал его о замене линейных руководителей функциональными, ведающими отдельными вопросами. Распоряжения, отдаваемые ими по этим вопросам, обязательны для всех частей аппарата, так или иначе связанных с их разрешением. Этот выход автор считал единственным, и далее он развивал свою концепцию.
Техническое выполнение работы должно быть возложено на отдельных исполнителей - технических сотрудников, выполняющих задания и распоряжения соответствующих руководителей.
Каждый технический сотрудник специализируется на какой-либо определенной работе. Таким образом, в низовом своем построении аппарат делится на отдельные ячейки технического исполнения, каждая из которых занята работой по своей, отличной от других ячеек, специальности. Во главе каждой такой ячейки стоит ее технический начальник, наблюдающий за общим ходом работ и производящий ее распределение между отдельными сотрудниками, но не вмешивающийся в сущность оперативного руководства.
Оперативно же руководят работой, и пределах имеющихся возможностей и плана, отдельные функциональные руководители специалисты. Каждый из них ведает не какой-либо ячейкой, отделом, частью, а определенной областью, группой вопросов, относящихся к сфере деятельности данного предприятия пли учреждения.
Техническое руководство всем аппаратом в целом, приспособление его к исполнению оперативных плановых задании, указания, как технически выполнять то или иное задание, осуществляет особый технический руководитель аппарата. Ему же непосредственно подчинены технические руководители отдельных исполнительных ячеек. Таким образом, функциональные руководители указывают аппарату, «что следует сделать», технический же руководитель дает указания, «как выполнить, как сделать». Общая политика, общее направление деятельности определяется ответственным руководителем предприятия, передоверившим свои права в части выполнения плана и текущего регулирования функциональным руководителям-специалистам.
Наличие большого числа функциональных руководителей не представляло, по мнению Э. Дрезена, опасности для планомерной и согласованной деятельности аппарата. О всяких неувязках и перебоях должен быть немедленно поставлен в известность технический руководитель аппарата, который в соответствии со своими правами и обязанностями сможет принять меры к их устранению.
При этом Э. Дрезен ссылается на германский опыт функционального управления железными дорогами, известного под названием «системы децернентов»19. В помощь начальнику дороги (президенту) придавался соответствующий штат специалистов — функциональных руководителей («децернентов»). Весь аппарат управления был разбит на отдельные бюро, технически выполнявшие оперативные задания отдельных децернентов.
Деятельность каждого бюро протекала в своей специальной области. Они занимались работами по обслуживанию президента дороги, по учету и довольствию личного состава, по улучшению быта служащих, по ведению отчетности, по распоряжению финансами. Каждое бюро имело во главе технического руководителя (форштанда), руководившего техникой осуществления, но не вмешивавшегося в оперативное руководство.
Следует сказать, что по инициативе группы экономистов в нашей стране была сделана попытка «пересадки» системы децернации в органы железнодорожного управления. Административное управление НКПС было перестроено по немец-кой системе. Вместо самостоятельных линейных отделов и частей была образована единая контора, обслуживающая всех децернентов. А вместо прежних начальников отделов были созданы 7 должностей децернентов-специалистов.
С экспериментом связывались большие надежды, он сулил открытие чуть ли не новой эры в области управления. НКПС стал буквально местом паломничества. Но «пересадка» не удалась. Преобразования носили паллиативный характер, они затронули лишь одно из управлений НКПС и не захватили весь центральный аппарат. Все остальные подразделения осуществляли свою деятельность по старой, линейной схеме. Поэтому чужеродность нововведения весьма скоро стала очевидной, особенно наглядно она проявлялась в тех случаях, когда решались вопросы, находящиеся на стыке нескольких управлений и отделов. В итоге вместо новой системы управления в децернированном «отсеке» НКПС по-прежнему царило бессистемье. Представляется, что порочной оказалась не идея децернации, она-то как раз заслуживает и сегодня самого пристального внимания и нуждается в тщательном анализе. Помешали половинчатость и гипертрофированная осторожность, обыкновенно плохо сочетающиеся с новаторством и риском. Да и сам Э. Дрезен подтверждал, что при проведении опыта не хватило решительности, многими руководителями овладела известная боязнь новшеств. В связи с этим исследователь высказал далеко, как мы сегодня можем видеть, небеспочвенное опасение в том, что эта нерешительная попытка могла отвратить нас от идей функционального построения и зафиксировать статус-кво архаичной линейной системы.
Э. Дрезен, как видим, был горячим приверженцем функциональных принципов организации, и это обстоятельство, будем откровенны, мешало ему объективно, в полной мере оценить свойственные им недостатки: снижение ответственности за итоги работы в результате обезлички, нарушение принципа единоначалия, избыточную склонность функциональных руководителей переоценивать значение своего участка работы и др.
И все же эта односторонняя приверженность Э. Дрезена не помешала ему, по нашему мнению, дойти до понимания важности синтеза линейного и функционального типов управления. Он высказал глубокую мысль о необходимости разработки типовых организационных структур, интегрирующих в себе отдельные достоинства линейной системы с неоспоримыми преимуществами функциональной схемы.
Его предложение было апробировано при разработке типовых структур 11 центральных и московских трестов, в которой принимал участие и автор.
При изучении и сравнении схем построения различных трестов было установлено, что основные функции во всех органах управления группами производственных предприятий по существу одни и те же и выполняются низовыми ячейками (функциональными частями) аппарата, сходными между собой. Отличия в организационных схемах разных трестов, указывал Э. Дрезен, «заключаются лишь во взаимоотношениях, в которых находятся между собой эти части, и в порядке управления их деятельностью»20.
Поэтому при решении задачи о выработке типовой структуры трестов исходным становилось точное выявление всех низовых функциональных ячеек и сведение их в какую-то общую номенклатуру. Такая номенклатура и была создана Э. Дре-зеном, Она включала в себя 15 основных функций (управление предприятиями треста, общее планирование, управление персоналом, нормирование, финансирование, снабжение, сбыт и др.).
Во всех наших трестах, указывал Э. Дрезен, все эти функции встречаются, хотя не везде они оформлены в достаточной степени и не всегда их осуществление имеет определенных, точно зафиксированных исполнителей (так, финансовая часть иногда самостоятельна, иногда состоит в ведении общей бухгалтерии, складская и транспортная службы иногда относятся к снабженческой части) 21.
После выявления всех функциональных частей необходимо, считал Э. Дрезен. решить вопрос о порядке управления ими: функциональном или линейном. И в том, и в другом построении основные функциональные части останутся одними и теми же.
Разница будет заключаться в том, что при линейной схеме промежуточные руководители ведают отдельными подразделениями аппарата (отделами, состоящими
из нескольких функциональных частей), а при функциональной структуре по-
явятся промежуточные руководители-специалисты, отвечающие за отдельные отрасли работы.
Поскольку в СССР преобладало линейное построение, Э. Дрезен поставил задачу линейного объединения 15 низовых функциональных частей в промежуточные отделы. В каждом тресте формировались 5 таких отделов:
общего руководства производством с частями — производственной, технической и тарифно-нормировочной;
общего руководства коммерческой деятельностью с частями — снабжения, торговой, транспортно-складской и финансовой;
общей отчетности (главная бухгалтерия) с частями — товарно-материальной, расчетной и общей;
планирования всей деятельности треста с частями — плановой и статистической;
вспомогательно-обслуживающий (общий отдел) с частями — общей, хозяйственной и юридической22.
Приведенная схема довольно близка к «нормальному» (типовому) виду функционально организованных аппаратов. Начальник каждого отдела ведает не только отдельньными подразделениями аппарата, но и определенным кругом вопросов (функций).
Как видим, Э. Дрезен близко подошел к комбинированному типу линейно-функционального руководства. Подобный метод, по его мнению, мог быть приложен к изучению и формированию типовой структуры любых органов, что упростит и облегчит организационные искания вновь зарождающихся учреждений и предприятий и.